经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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  看过李连杰主演的《天地会》系列的朋友,也许还记得片中有位老兄口中念念念不忘着一句著名的台词“安全第一,安全第一”,结果还是因为防范措施不到位,别被夺了性命,许多经销商老板其实心里也经常念叨这一句,当然了,这里所指的经销商安全防范不是经营性的安全问题,而是自身的安全问题,例如人为的社会治安问题和突发自然灾害等等。首先我们来看,具体有些不安全因素在威胁着经销商老板们?     1. 地方黑社会的敲诈勒索(都是本地人,门儿清,知道哪些老板头上能弄出钱来)   2. 流窜犯罪分子(行踪不定,搞一票子就走)   3. 火灾(因为仓库管理及人员制度管理上的松懈,这是经销商最容易出的事故)
经销商问题研究者/潘文富 许多厂家得经销商培训会是年年开,在每次得经销商培训会结束后,总会有许多经销商老板抱怨这会议组织得不好,要么是招待得不好,要么是某个会务工作没安排好,总之是有问题,并且,经销商还会与其他某个厂家得经销商培训会进行比较,又有多大多大得差距什么得。而对厂家得会务组织部门来说,费时费力费钱得组织这个经销商培训会,到头来却不落个好,实在是太冤枉了。其实,若是能关注其中得一些细节,做好相关得事前筹备工作,就能有效得提升经销商得参会满意度。笔者这些年以来,以培训师得身份参加了数以百场经销商培训会,从
潘文富 这通路扁平化也搞了十来年了,参与的生产厂家着实不少,但是,这么多年折腾下来,并没有给生产厂家带来多大的增加利益,反而导致了一些营销成本和风险的增加,甚至是在部分市场的整体萎缩。 凡事总是有个原因的,导致出现这些状况的原由有很多,既有企业内部的原因,亦有外部的原因,其中有个外部原因,可能是许多厂家在进行通路扁平化规划之前,未曾想到的,就是来自于经销商的报复。 进行通路扁平化的项目之一就是改变经销商布设策略,把原有的大区域经销商进行经销区域压缩,甚至直接砍掉,然后大量增设新经销商,也就是把原有的一些大经销商所拥有的经销区域进行分割和缩小,在空出来的空白区域里再来设立新的经销商,从原有
经销商问题研究者/潘文富 随着经销商们的买卖越来越大,他们所承接的商品也就越来越多,许多经销商的样品陈列室整得像个超市,各类商品可谓是琳琅满目,种类繁多,单品数动辄数以百计(甚至有上千的),当然,这在经销商老板们看来,这数以百计的商品就是数以百计的赚钱工具,每个商品都在帮着经销商老板赚钱,这赚钱的工具自然是多多益善,从表面上看来,每个商品都够为经销商带来利润,无非各商品销量不一,带来的利益多少有些区别罢了,毕竟,经销商所承接的商品都是加价销售的(除了部分战略性亏损的商品除外)。 但是,事实不是经销商老板们想得那般美好,在大多数的经销商公司里,或多或少都存在些隐形亏损商品,尤其是在那些年销售
  背景:   微利时代中国啤酒业的困局?   日前,从相关渠道获悉,几乎所有的啤酒厂商都制定了今年旺季的增长目标,且数字颇为可观。而为了达到目标,这些厂商均表示,“加强广告宣传力度以及线下的促销活动”,“规模战”在先,“价格战”随后。种种迹象表明,2007年夏天的啤酒市场竞争将更加激烈,各厂商之间碰撞出火花乃是必然。   面对恶性竞争:随着啤酒消费旺季的到来,啤酒市场恶性竞争事件又开始频发,在浙江,雪花啤酒在进驻浙江,遭到了本土啤酒品牌千岛湖的恶意阻挠,淳安千岛湖啤酒厂以千岛湖啤酒置换雪花啤酒的方式收酒,继而引发了双方激烈的肢体冲突。而在此前,在吉林省辽源市场上也发生了哈尔滨啤酒恶意收
  这通路扁平化也搞了十来年了,参与的生产厂家着实不少,但是,这么多年折腾下来,并没有给生产厂家带来多大的增加利益,反而导致了一些营销成本和风险的增加,甚至是在部分市场的整体萎缩。   凡事总是有个原因的,导致出现这些状况的原由有很多,既有企业内部的原因,亦有外部的原因,其中有个外部原因,可能是许多厂家在进行通路扁平化规划之前,未曾想到的,就是来自于经销商的报复。   进行通路扁平化的项目之一就是改变经销商布设策略,把原有的大区域经销商进行经销区域压缩,甚至直接砍掉,然后大量增设新经销商,也就是把原有的一些大经销商所拥有的经销区域进行分割和缩小,在空出来的空白区域里再来设立新的经销商,从原
  在战争学中,有个说法叫唯武器论,就是过于强调武器装备的作用,认为先进的武器装备才是取得战争胜利的关键性因素。不过,这个唯武器论已经被无数次的实例证明是偏激的,在我国的抗日战争期间,我军的小米加步枪照样把飞机加大炮武装起来的小日本打得满地找牙,无数次的战争实践证明,人,才是决定战争的根本。没有人,再好的武器也是白搭。   在企业管理工作中,也存在这个唯武器论,就是过于相信管理系统中的工具,例如,各类的管理制度,管理表格,检测系统,网络信息交换平台,各类绩效考核制度,KPI,等等,最有代表性恐怕就是那个ERP了,国内企业中引进ERP系统的企业委实不少,可是,虽然投资不少,但是极少有企业能有效的
  厂家业务人员第一次上门拜访经销商,就像男女相亲第一次见面一样,相当至关重要。良好的开端就是成功了一半,虽然如何拜访经销商这门课程已经被无数的培训师讲了N多遍,可是在现实中,还是有很多厂家的业务人员在首次拜访经销商时,在内容及形式方面没有把握好,沟通内容无法引起经销商老板的兴趣,甚至失去合作机会。笔者作为一名经销商,实在是见过太多厂家业务人员在上门拜访时,犯了许多看起来很低级的错误,在此整理出几点,以供各位参考之用。   1.准备谈话大纲   在拜访经销商之前,一定要提前准备谈话大纲,尤其是首次拜访经销商时。最起码要做到有步骤、有层次。不要想到哪里说到哪里,或者是被经销商主导着谈话内容。
  采购是超市经营的核心操盘手,采购所要面临的不仅仅是进与销,与此相随的还有毛利、周转、库存、价格、质量、陈列等营运中的各项指标。正所谓八面来风,每面都要平衡,还有分散各地的门店、规模不一的生产商代理商,横向的还有财务、营运等各部门。千头万绪的工作都需要清醒的头脑和干练,要在各项压力面前懂得平衡操控,才能争取完成各项指标。   毛利与销量的平衡   节日来临,门店与门店,品牌与品牌之间,要上演PK赛,面对一些占有绝对优势的商品,不做特价,刺激不了顾客消费,一做特价,又得全系列做,各单品毛利水平肯定要受影响。同时各竞争店必然会杀价,仅有的毛利空间眼看也是保不住了。面对这种情况,采购所要考虑的
怎样建立规范的物流制度?潘文富/文   销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的,也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动(进货和补货),也有下游客户对上游企业的流动(退货和换货),乃至客户之间的横向流动(调货等)。如何有效的协调相关物流工作,已经成为许多生产企业考虑的重点所在。而有效的货品流程应该具备以下三个要点:  1.效率高,不影响销售。尤其是在紧急补货时,必须及时安排发货,确定准点到位,避免错失生意机会。  2.成本低。在商业领域,几乎任何问题都有解决方案,前提是不考虑成本因素。一旦问题的解决成本超过了问题解决后所带来的收益时,这个解决方案也就没有实际意义了。如果货
  这投身商海,为的是赚钱,但是,越来越多的经销商老板开始感叹,说这生意越来越难做,钱虽然有得赚,但是,却是赚得越来越辛苦。按说这市场是越来越大,消费者的购买能力是越来越高,生意又怎么会难做呢?说钱赚的辛苦,这原因究竟是出在哪里呢?   之所以生意难做,很大程度上是经销商老板自身出现了问题,问题出在经销商老板们还在用过去的甚至是错误的思维模式来看待今天的市场和管理,用旧思维来分析新问题,自然会让人糊涂了,老板本人一糊涂,整个经销商公司的经营能力自然开始下降,这钱自然也就越赚越累了。笔者回顾了自己这些年来接触的经销商,糊涂或是误区所在,至少有上百处之多,差不多要出本厚厚的书才能说的完,但本文篇
  在经销商的生意刚起步时,通常较为常见的状况是三少二小,产品少;客户少;厂家的投入少;公司品牌影响力小;自身实力小。   企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的,这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈,必然设法突破才有未来。但是,有些经销商在面临这第一个瓶颈时,却开始出现认识上的误区,导致出现许多错误的思维模式和做法,使得这生意越做越艰难,那么,在起步期,又究竟出现那些误区呢?   1.误区一,放松合作条件   新经销商在起步期时,所拥有的下线客户数量少,为了开发和争取更多的客户,或者是缺乏对下线客户的管理经验,从而放松了许多合作条件,例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客
  一帆风顺,这句话往往只能作为良好的祝愿,无论是职业还是事业,在发展过程中,都难免遇到瓶颈,这就像螃蟹过段时间就要换壳一样,是必须要面对的,也只有突破这些瓶颈,才能确保生存及发展,经销商也是如此。几乎每一个经销商,在事业发展的每个阶段,都曾面对这样或是那样的瓶颈。例如,公司管理和市场运控水平的降低,人力资源的制约,厂商关系的恶化,竞争能力的下降等等,这些瓶颈已经严重阻碍着经销商的发展,导致经销商的抗风险能力和赢利能力直线下降,甚至已经威胁到一些经销商的生存。   经销商为什么会遇到这些瓶颈呢?   导致经销商遭遇这些瓶颈的各类内外部因素很多,但归根结底也就一条:   环境在变,经销商没
  笔者在接到编辑部的这个题目后,不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那是在2001年,笔者当时还在一家小包装食用油公司做销售管理工作,这家小包装油公司主要是通过遍布在全国各地的经销商来进行产品销售的,这些经销商绝大多数又是私营经销商,基于私营经销商的诸多不确定因素,在正常情况下公司是严格遵循先款后货的。而在小包装油的经销行业,在每年的销售旺季来临前,各经销商都要大量备货,对资金的需求非常高。而作为私营经销商,资金实力毕竟有限,面对数以百万乃至上千万的备货资金,必然要通过种种融资手段来解决,这其中,找银行做短期贷款是大多数经销商的选择。与此同时,作为厂家为了更好的促进经销商的积极性和业务量,
  薄利却又不多销。这是许多县级经销商所不愿意看到的,但又是不得不面对的,利厚量大,是经销商的最佳营业模式,利薄量少,则是在糟糕的营业模式。糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降。不赚钱?那还玩什么?!     透过显现看本质。薄利不多销,这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来的,而是面对竞争,所采取的应对措施,当然,这也是最简单的应对措施。而不多销,并非是消费者的购买能力下降,或是消费者的群体数量减少,而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下,单个经销商出现的销量下降,原因也不复杂,这是因为厂家越来越多了,产品越来越多了,做经销商的同行越来越多了,下游的终端也越来越多了,这么多下
  其实,不仅仅是经销商需要制定事业目标,笔者认为几乎所有人都得有自己的事业目标,因为这人生本没有意义,我们得自己给人我们自己的人生定义一个意义,同样的道理,事业本身也没有价值,我们也得给我们的事业定义一个价值。不然,我们每天忙忙碌碌究竟是为了什么?仅仅是为了活着吗?     1.目标是什么?   每个人所认定的价值并不一样,而这价值是由需求决定的,每个人的需求也是不一样的,做事业规划,首先要确定一个问题:   你的需求在哪里?是什么?也就是说,你想要什么?   不见得所有人都是要钱要权,在人生价值日趋多样化的今天,尊重每个人的个体差异亦属正常,我们不能用一个统一的价值观来约定大家
  目前,由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法,退换货行为越来越成为厂家的负担。比如:由于压货风险由厂家承担,经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货,淡季则是大量退货,严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。那么,退货如何预防,如何进行合理退货,企业该如何应对这种情况呢?     经销商老板们一直在思考一个问题,如何把经营风险和经营成本转移给厂家,也就是如何保证自己的利益最大化,风险最小化。围绕着这个主导思想,经销商老板们积极开拓思路,发挥创造性思维,有时候还群策群力,共同来观察和研究厂商之道,并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。   当然了,对于厂家来说
  提升利润,降低成本,几乎是每一个老板所关注的问题。在生产企业内部,生产成本和管理成本目前已经有许多行之有效的办法可以来控制,但外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响较难控制,尤其是这个渠道费用。当然,在商业领域,任何问题都有解决办法,我们思来想去,其实只不过是在设计一种成本更低的问题解决方案而已。     销售费用主要是由渠道费用所组成的,这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的,例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说,生产企业之所以投入这些渠道费用,也就是试图以这些有限的投入,来换取更大的销量和利润,舍不得孩子套着狼,舍不得媳妇抓不住流氓。做生意,投入自然必不可
俗话说祸从口出,好言一句三冬暖,恶语伤人三月寒,一句不恰当的话,当即就可以激化双方的矛盾,或者在对方心里埋下仇恨的种子~~~~~~。 老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力,也决定了老板的银行帐号数字变化曲线,这劳资关系之所以出现问题,薪资是一个重要因素,另外还有个重要因素,就是老板在和员工之间的沟通和相处上有问题,出现矛盾和纠纷,要么是老板把员工得罪了,要么是员工把老板给得罪了,当然了,从主观上来说,老板自然不会刻意想要去得罪员工的,也犯不着的,这老板之所以得罪员工,往往都是在不经意间的,无意中的,例如这说错话,或者是说糊涂话,从而把员工给得罪下了。甚至有时侯,一句话放出去,
从八十年代至今,中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展,但是,实力的增长和实力的增长却不是同步的,现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足,很多市场问题搞不定,或者要花费很大的成本才能搞定,厂家说出来的话经销商听不明白,理解能力差,这执行力更是差,厂商之间的沟通越来越困难,双方的后台系统也很难有效对接起来,除了厂家认为经销商的能力有所下降,经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了,这不知道是自己不会做生意了,还是生意难做了。 经销商的能力下降体现在许多方面: 1. 产品越来越多,但赢利率却越来越低。 2. 新产品越接越多,但新产品的成活率却越来