经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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我个人坚持认为,国内咨询公司三大常见招数:企业文化建设,团队建设,户外拓展,基本上都是骗钱的玩意。 尤其是这个团队建设,更是不靠谱! 早些年是厂家花钱请咨询公司搞这个团队建设,现在经销商们也流行起来了,花钱请专家大师给员工上上课,讲些道理,激励激励,流点眼泪,再配合点活动,于是大家就能团队在一起了,就能好好干活了,就没有内耗了,就能成为狼性团队老虎团队了,这众员工精神面貌为之一振,亲密无间的干活去了,老板也就省心了,公司也就蓬勃发展了。 我自己是个经销商,身边的朋友也多是经销商,也许我的接触面少,没怎么见过真正优秀的经销商,反正在我接触过的经销商公司中,没亲眼
  生意难做~~~   市场疲软~~~~~   客户没钱~~~~~   竞争激烈~~~~~   这些话现在几乎已经成为销售人员的口头禅了,似乎,现在销售工作越来越难做了,这里有个问题,是销售工作本身越来越难了?还是销售人员的自身的退步?   严格的来说,由于市场环境宽松,早期的销售工作是相对容易些,车间里的工人,刚出校门的学生,昨天还在地里收麦子的农民,都能转型成销售人员,并且也能把销售工作做的风生水起。可现在往往有专业营销学历背景的销售人员,反而都觉得销售工作不好做呢?   我个人的看法是,不是销售工作本身有多么复杂,也没有什么高科技含量,而是销售人员的基础功普遍缺乏,导致销售工
  渠道的书面解释:   ----产品的销售路线,产品从厂家到最终消费者的路径。   渠道的组建对厂家的意义   建立一条从厂家到最终消费者的高效分销网络,通过这个网络,快速,广泛的把自己的产品铺到各级渠道和终端,出现全国各地的消费者面前,并通过线上品牌传播和线下地面活动,推广产品,并形成循环动销。   渠道里有什么?   1、比较简单的说法是由一些机构组成的,例如经销商,分销商,零售商   2、严格的来说,渠道中的每个机构,又是由若干人等组成的,这些人,都是渠道成员,也可以说,在渠道中,所以涉及到产品工作的人(从厂家的业务人员,到经销商公司的仓库主管),都属于渠道成员。   经
  从商业合作关系的角度来说,经销商究竟是厂家的什么?   从面子上来看,这经销商自然是厂家的合作伙伴了,有些厂家还会提升到诸如战略合作伙伴之类。当然了,漂亮话谁都会说,经销商也会在厂家老板面前表态:坚决跟着厂家走!没有你们厂家就没有我今天之类。   好像厂商双方都把对方看的很重,实际情况呢?   国人说话有两大特点,一是有话不直说,二是一般不说真话,漂亮话挂在嘴边很容易,实际情况怕没这么靠谱,不然,厂商之间也就不至于出现那么多的合作纠纷矛盾了。   笔者是个小经销商,接触的厂家也算是不少了,也许是本人所接触的面太小,也许是本人运气一直不好,反正这些年接触和合作下来之后,个人觉得绝大多
招商加盟中的准骗子 经销商课题研究者/潘文富 骗子有两种,一种是纯骗子,起根上人家就是来设局骗钱的,还有一种叫准骗子,他们不是完全的骗子,刚开始的时候,人家也想正儿八经的做生意,手里也有个看起来不错的项目,后来出于经营不善或是管理不善,生意做不下去了,老板自个收拾收拾跑路了,至于外面的这些加盟者或是经销商也就不管了,留下一堆待退货物,待核销的费用,及无数的空头支票~~~~ 在当前的各类招商加盟项目中,尤其是面对新创业者的招商加盟项目中,准骗子的占比估计得在一多半以上,这类准骗子在启动阶段大多实力有限,商业项目结构也不够严谨成熟,基础薄弱,研发型投入少,后续乏力,又不敢以实际面目示人,
厂家业务人员的经销商管理问题现状 经销商问题研究者/潘文富 首先得恭喜大家,加入到销售业务员的大军中来(资深或是高级销售人员过飘过~~~),这是我国除了农业以外最大的用工系统,据说有数千万之众。换言之,从起步的角度来说,销售业务员只比农民高那么一点点(全国百强村的村民们飘过~~~~)。当然了,这个营销行业的特点是门槛在门里面,外面看起来挺简单的,并且是机会多、空间大、接触的资源多,还能实现跳跃性发展,似乎是个人都能干这行(会说话加上脸皮厚即可),进来也容易(销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位),只要不出大错,混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就(实惠多多的大
  人是群聚动物,大家因为各种原因和关系形成一个个圈子,靠拢在一起,所谓物以类聚,人以群分,既是如此,再者,人的价值也要在互相的比较中才能得以体现,这人比人,既能气死人,也能爽死人,并且,大家聚集在一起,互相之间还可以形成一定的安全感,换句话说,人是需要组织的,是组织把大家聚拢在一起的。   但是,经销商有组织吗?   严格的来说,经销商是没有组织的,没有主管部门,没有主管领导,尤其是私营经销商,基本上属于那种自生自灭的那种,赚了钱自己藏着,出了问题自己扛着,消费者有消费者协会,打工者有个劳动保障局,妇女同志还有个妇联,经销商有什么组织?   那么,经销商需要组织吗?   答案是肯定的
  俗话说:铁打的营房流水的兵,往往指的是部队与军人之间的关系,但有些老板会把这话套用在自己公司与员工的关系上,认为自己公司里那些走掉的员工(无论是自己走的,还是被老板开除的),也就是些流水的兵嘛,正常流动而已,没什么大不了。其实,流水的兵与离职走的员工,完全是两会事,要是老板以这个态度面对那些离职员工,估计离死也就不远了。   面对那些后进落后,不服从管理,严重违法公司纪律的员工,在劝说整顿无用后,老板们大多的做法就是“开除”!,当然了,开除人不需要什么技术含量,执行起来也很容易,但是,对于绝大多数中小型私营经销商公司而已,每开除掉一个员工,就差不多给老板自己埋了一个地雷,在未来的发展道路
  做生意没那么多的一帆风顺,各式各样的问题层出不穷亦属正常。当然了,在商业领域,任何问题在在技术层面都能解决,核心是问题的解决成本而已,同时,解决问题之前,先的搞明白问题背后的问题,或是核心所在。   做生意最终图什么?通俗点说就是赚钱,钱是怎么来的,无非是两个方向,开源和节流,通过外部经营赚到的钱叫开源,内部管理省下来的钱叫节流,当然了,当前老板们的主要精力还是集中在外部经营方面,想方设法如何开源,例如扩大市场区域,增加新产品,扩大公司规模,提高销售额等等,以此来实现多赚钱,至于这内部管理,或者说如何通过内部管理来省钱,在早期往往被老板们所轻视,内部管理简单粗放,起码后台管理部门的配置和
  发工资这回事在很多老板看来,很平常也很简单,不就是发钱嘛,不存在什么技术难度,直接财务给员工点现金,或是打到员工的工资卡上去,这个谁不会呀,再说,发工资也发了这么长时间了,也不是挺好的吗?   发工资属于内部管理的范畴。内部管理工作虽然不能直接创造利润,但可以通过提高效率,优化流程,有效配置等方法,实现各个管理环节点的优化,最终在成本控制方面获得收益,那么,在工资具体怎么发这回事上,还存在哪些提升的空间呢?   怎么做之前先得想明白,为什么要这样做,首先,笔者建议诸位老板,在观念上调整一下对工资的看法:   1, 员工是客户,工资是商品,商品需要销售,需要在有包装,有设计,甚至是有促
员工内部承包 经销商问题研究者/潘文富 山东某啤酒企业A,不但在竞争激烈的山东啤酒市场上站稳了脚跟,而且还年年盈利。这个企业既没有高学历的人才,也没有先进的经营理念,仅仅靠自己一贯坚持的内部员工承包销售制度获得了这些成就。 目前为止,A厂里没有象其他的啤酒厂家那样雇佣大量的销售人员和协销人员,所有的推销员都是当地县城招聘的人,基本没有什么业务理论,销售行为一律由经销商负责,这也是企业低价策略在销售行为中的体现。其企业机构设置极其简单,甚至连基本的台帐都没有,因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资,只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有,所以出差费用一律以
  老员工究竟是公司的财富,还是公司最大的仇人,老板在受害前和受害后的看法想必是不一样的, 当然,世界上没有绝对的好与坏,在商业领域,就更没有绝对的是非标准。有些老板之所以把老员工看的非常重,自然有他的道理,不过,这些道理往往只是老板自己的一厢情愿,若是站在客观的角度,或者是这些老员工自己的角度,估计有相当多的所谓道理是占不住脚的。   道理一:对老员工有感情   人与人在一起相处的时间长了,自然有感情,别说人和人的相处了,就是家里养个小猫小狗,时间长了还有感情呢。但是,这人与人之间的相处,有个双积累效应,所谓双积累效益,就是人际之间在长期相处的过程中,一边在积累感情,一边在积累抱怨,毕竟
  厂家的渠道扁平化,经销商设置重心下沉,大经销商被砍成小经销商,甚至原来大经销商下属的二三级分销商,也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了,你还别不服气,不接受的就干脆让你出局。   作为原来的大经销商,心理自然不爽,也有声讨厂家不讲道义,不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等,其实,在商业领域,千万别说什么情意感情之类中看不中用的东西,所谓的厂商早些年的合作历史,甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类,其实也值不了几个钱。   作为经销商,把一些最为根本的东西还是要看清楚,要透过表象看本质,例如这个厂家渠道扁平化,砍掉当前的大经销商,其根源是什么?怎么才能在根本上保
  招人、用人、留人,一直是老板们在人事问题上永恒的主题,尤其是手下有几个明星员工时,那更是要想方设法把人留下来。人才呀,顶梁柱呀,骨干力量啊,那肯定是要管好,用好,并且一定要留住的。   按照国人分析问题的习惯,任何问题都有其两面性,手下有几个明星员工,首先看到的一定是优点。例如在执行力,业务能力,业绩回报等等方面自然是有较高的价值,但也会同步存在一些对应的负面问题:   1. 自身容易膨胀;   2. 会在员工面前摆老资格,甚至还会排挤新员工;   3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上,也无法成为公司的工作体系;   4. 人事成本越来越高;   5. 自己翅膀硬了之
  现在开店做生意,远不是直接卖货那么简单了,毕竟市场环境不一样了。现在商品太丰富,消费者选择余地越来越大,竞争对手离你也可能很近,甚至就是一墙之隔,生意难做的根本不是买东西的太少,而是卖东西的人太多了。这里有个不是问题的问题,店里究竟在卖什么?   最简单的说法是卖产品。本来嘛,卖货是门店的最基本的运营工作,利润也是通过卖货来产生的,可是,现在是产品太多,且产品本身的同质化越来越严重,若只是抱着卖产品的思路,在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。   卖品牌呢?现在是个讲品牌的时代,品牌有差异化定位,品牌有溢价功能,品牌可以区隔竞争对手,这些大道理谁都懂,可是,现在我们不面
  经销商问题研究者/潘文富   对于厂家来说,提起这个县级经销商不稳定,市场操作能力差,忠诚度不高等等问题,亦是老生常谈了。同时,县级经销商身上所出现的问题,在地级乃至省级总代身上也照样会出现,不单单只有县级经销商才有这些问题,或者说,当前的县级经销商,也是地级经销商的早期形态。   至于如何解决,无数专家大师也说了无数遍,翻来覆去不过那么几招,说了十几年,却一直都在原地打转转,根本上的问题还是没有解决,经销商管理问题还是年复一年的出现。   什么叫不稳定?什么叫市场操作能力差?什么叫忠诚度不高?看起来似乎是把责任都推到经销商头上了,经销商落后,经销商目光短浅,所以经销商需要被教育,需
现招现用的背后 经销商问题研究者/潘文富 经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上,基本上都是现招现用,既是在面试通过后,马上安排上岗工作,虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题,但也带来不少麻烦: 第一, 真实的人品 这新员工在面试时,自然是把自己的人品描述的如何如何,绝大多数老板不是火眼金睛,也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品,只有听凭新员工自己说了,员工的真实人品状况,也只有在后期的实际相处中,一点点流露出来,等发现该员工的实际人品甚为低劣,再来处理时怕是也要投鼠忌器了。 第二, 真实的工作能力 在招聘过程中,员工所具备的学历往往不作为主要考量因素,而
  经销商问题研究者/潘文富   经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上,基本上都是现招现用,既是在面试通过后,马上安排上岗工作,虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题,但也带来不少麻烦:   第一, 真实的人品   这新员工在面试时,自然是把自己的人品描述的如何如何,绝大多数老板不是火眼金睛,也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品,只有听凭新员工自己说了,员工的真实人品状况,也只有在后期的实际相处中,一点点流露出来,等发现该员工的实际人品甚为低劣,再来处理时怕是也要投鼠忌器了。   第二, 真实的工作能力   在招聘过程中,员工所具备的学历往往不作为主要考量因素,而员工所掌
  自从上次发表了《边打工边创业的两个前提和三个阶段》之后,笔者陆续接到全国各地许多的读者来函,表示对此项目的兴趣与关注,并且有相当多的读者正在进行边打工边创业的项目选择中。于是,这些读者就把一些待选择的项目资料发送给笔者进行分析判断。但是,从资料分析可以看出这里面存在许多问题,隐含着很大的不安全因素。笔者做这行已经三年多,应该说是比较熟悉这其中的一些基本情况和特性,也看过不少设局骗人的事件,在这些热心读者发送给笔者的资料,不乏有骗子和准骗子设的局!   什么是骗子,就是通过欺骗手段,描述美好发展前景,然后以此来哄骗客户进行资金投入,要么收了钱之后迅速玩失踪;要么给客户发些根本假冒伪劣的产品
  张老板这几天急得象热锅上的蚂蚁,本来三十七、八度的高温就够让人心烦意乱了,这一挡子事又拖了好久解决不了,张老板感觉胸闷气短头发晕,平常没有的毛病好象一下子都冒出来了。什么事这么烦心啊?原来是他才接的几支新品在A系统申报了快二十天还没通过,迟迟不能进场销售。天气是一天比一天热,别人心烦,做饮料生意的张老板应该高兴才对,高温酷暑对做饮料生意的人可是赚钱的黄金季节。张老板在四月份的糖酒会上看中了几支功能性的饮料,准备今年夏天大干一场,热卖一把,可是销量占据整个地区一半以上A系统却迟迟进不了新品,张老板感觉每天的太阳都在烘烤自己的心!这不已经连续亲自到A系统的采购部跑了一个星期了,采购经理也见了,