经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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旗舰店这个说法最早是大企业大品牌提出来的,后来,一些中小型零售商也开始闹着要开旗舰店,也就是选个好地段,门店面积大,硬件装修豪华,产品线齐全,貌似这个旗舰店可以提升品牌形象,彰显企业实力,抢占市场份额,乃至直接提升销售业绩之类的功效。当然了,开这些豪华大店,投入自然不菲,若是有钱的大企业直接投资,压力倒不是很大,若是经销商或是中小企业投资旗舰店,估计多少是有点吃力的,有些还会压缩普通门店的投入,集中资源开大店。各类旗舰店也跑过不少,若是从这些旗舰店本身的地段,面积,装修水平,硬件配置等标尺来看,..
这里所说的经销商管理问题汇总,是站在厂家总部的层面,而非厂家业务人员的角度。也就是说,这是需要厂家老板来思考和面对的,不能简单认为这只是业务员的事情。虽说存在行业区别,各厂家之间也有很多不同,但是,在面对经销商管理问题上,共性的问题还是有不少的。诸如:一、坚持不在自己身上找原因共性率几乎达到百分之百,经销商不好管,厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何,抱怨市场环境如何如何,或是说竞争对手如何如何,几乎就没有在自己身上找找原因的,有些时候,还是厂家销售负责人带头,甚至是厂家老板带头,强调在外部..
前提:经销商公司内部的重大变故,夫妻型老板中某一人突然去世,或是大股东突然离世,或是完全丧失工作指挥能力。安全提醒:在发生事故后,即便公司当前波澜不惊,也能基本平稳运行,但千万不能被当前这个现状迷惑,认识事情已经平息,一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。高层出事之后,上游厂家,下游客户,竞争对手,内部员工,必然会产生不安全感或是危机感,并会形成一定的危机应对方案,或是静观其变,根据事态发展再来决定下一步的动向。所以,在发生事故后的一年内,一旦出现外部市场事故或是内部管理事..
很多年前,就有营销专家说,糖烟酒这种集市式的招商模式,随着厂家市场工作的扁平化,信息传递的多元化,肯定是要萎缩的,肯定是要消亡的云云~~~,但是活生生的现实,把无数的专家打成了砖家。不但是糖酒会越来热闹(即便总有厂家销售总监或是大型经销商老板对糖酒会一副不屑的样子),并且各类其他招商形式也越来越丰富,例如媒体招商,外包招商,论坛招商等等。无论是厂家还是经销商,大家都越来越热衷于招商,按说,这招商对厂家来说,是一种新客户的增加手段,对经销商来说,则是增加新的合作伙伴,增加些新的产品。这也没什么错,但..
世界上的一切矛盾的起源,是因为人与人之间的理解不对称,对某一件事情,大家各自的观察角度和看法不一样,所以导致了各类矛盾的出现。在工作中,我们几乎面临着各式各样的理解不对称,例如身边的朋友,同事,老板,客户,乃至家人,就是不能很好的理解你,自然也就不太可能配合你,工作是如此,生活也是如此,想找到一个理解自己的人实在是太难,往往穷其一身,也找不到一个,所以,许多人甚是感叹,人生得一知己,死已足哎,把这事提到生死的高度,提升到这个高度,也说明了这个事难度之大。巴金先生也说:“理解万岁”,这反..
中国各行各业的经销商有三百多万,每天都有新开张和关门歇业的,有生有死,这也正常,不过,在关门歇业的经销商中,有一种则是属于主动撤盘的,并且是当前生意运转正常,生意规模也不错,甚至还是当地本行业的龙头翘楚。这些生意不错的经销商,为什么主动撤盘?作为当事经销商,所给出的解释往往如下:1,海外移民,这国内的生意自然是不做了。2,膝下无子女接班,或是子女不愿意接班,后续无人,做下去意义不大,所以撤出。3,做的太累,现在要讲究生活质量了,累人的生意不做。4,进入别的投资行业,有更大的利润和发展空间。当然,这些..
这门店宣传工作的重要性和必要性,就不用多说了,麻烦在于,都知道宣传的重要性,但却又较少的来系统思考和设计宣传问题。常见的门店宣传问题有:1,临时抱佛脚,往往是活动之前才开始启动宣传工作,并且希望宣传启动之后就马上出效果。2,认为自己刻意传播出去的信息才是宣传,没有意识到很多无意识的门店行为也是宣传3,门店的宣传活动没有持续性,各个宣传活动之间没有衔接,一年下来的各类宣传活动也不少,但整体上来看,断断续续的。这些存在的问题,大多数门店都存在,但老板们也没怎么深入去梳理清楚,反正就是宣传工作年年搞,不..
无论你愿意还是不愿意,当前的员工队伍中,90后是越来越多了,当然了,再过几年,00后都该出来了。对于老板来说,好不容易把80后搞明白,摸索了一套比较有效的管理办法出来,90后又不一样,原来那一套又不好使了,还得重新来研究。不但老板头大,人事经理们头也大。90后员工的特点,大家都是清楚的:正面的:热情,有冲劲,容易接受新鲜事物,知识面广,相对容易塑造团队氛围,对待遇的要求不再作为首要条件。负面的:责任意识差,规划意识弱,严谨不足,容易放弃,不能吃苦,怕麻烦,脆弱,承压能力弱,一不高兴就走,而且还是突发性离职..
市场经济的特性就是产品多了,由此而来产生了一系列的问题,品牌,渠道,差异,营销策略,传播,等等等等,于是乎,商业竞争由此而来,并且,这个商业竞争的趋势还是越来越激烈的,这着实让各位老板们头疼不已,目前,产品本身的同质化程度越来越高,在产品本身的创新和突破很容易被竞争对手所模仿和赶超,且这个产品之间的竞争也缺乏可积累性,从竞争的角度而言,当产品本身难以提升更多的竞争力时,就得使出另外一种竞争手段了,那就是得在服务上想办法,用优质的服务来打动客户或是消费者,以此来形成新的竞争力。从经营和发展,乃至竞..
现在开店做生意,远不是直接卖货那么简单了。毕竟市场环境不一样了,现在商品太丰富,消费者选择余地越来越大,竞争对手离你也可能很近,甚至就是一墙之隔。生意难做的根本不是买东西的太少,而是卖东西的人太多了。这里有个不是问题的问题,店里究竟在卖什么?最简单的说法是卖产品。本来嘛,卖货是门店的最基本的运营工作,利润也通过卖货来产生的。可是,现在是产品太多,且产品本身的同质化越来越严重,若只是抱着卖产品的思路,在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。卖品牌呢?现在是个讲品牌的时代,品牌有差异化定位,..
在门店营业的基本营业数据中,有两个常见的指标,一是进店客数,就是每天进来多少位顾客,二是成交率,就是进来的顾客群体中,有多少顾客有实际的购买成交。当然,有成交率,就会有另外一个数据----未成交率,一般来说,未成交率往往大于成交率,例如进店成交率是25%,意味着另外这75%的顾客,在进店之后,并没有实际的购买成交。 我们从经营成本的角度来看看这个问题,无论进店顾客是否有成交,门店都会为此付出接待成本,这接待成本包括分摊的门店运行费用,营业人员的花费时间成本,倒杯水,递根烟之类的接待用品,笔者把自己算过一笔账,门店里每位顾客的平均进店接待成本为6块5毛钱,也就是说,只要顾客进店,不管买不买
我个人坚持认为,国内咨询公司三大常见招数:企业文化建设,团队建设,户外拓展,基本上都是骗钱的玩意。 尤其是这个团队建设,更是不靠谱! 早些年是厂家花钱请咨询公司搞这个团队建设,现在经销商们也流行起来了,花钱请专家大师给员工上上课,讲些道理,激励激励,流点眼泪,再配合点活动,于是大家就能团队在一起了,就能好好干活了,就没有内耗了,就能成为狼性团队老虎团队了,这众员工精神面貌为之一振,亲密无间的干活去了,老板也就省心了,公司也就蓬勃发展了。 我自己是个经销商,身边的朋友也多是经销商,也许我的接触面少,没怎么见过真正优秀的经销商,反正在我接触过的经销商公司中,没亲眼
  生意难做~~~   市场疲软~~~~~   客户没钱~~~~~   竞争激烈~~~~~   这些话现在几乎已经成为销售人员的口头禅了,似乎,现在销售工作越来越难做了,这里有个问题,是销售工作本身越来越难了?还是销售人员的自身的退步?   严格的来说,由于市场环境宽松,早期的销售工作是相对容易些,车间里的工人,刚出校门的学生,昨天还在地里收麦子的农民,都能转型成销售人员,并且也能把销售工作做的风生水起。可现在往往有专业营销学历背景的销售人员,反而都觉得销售工作不好做呢?   我个人的看法是,不是销售工作本身有多么复杂,也没有什么高科技含量,而是销售人员的基础功普遍缺乏,导致销售工
  渠道的书面解释:   ----产品的销售路线,产品从厂家到最终消费者的路径。   渠道的组建对厂家的意义   建立一条从厂家到最终消费者的高效分销网络,通过这个网络,快速,广泛的把自己的产品铺到各级渠道和终端,出现全国各地的消费者面前,并通过线上品牌传播和线下地面活动,推广产品,并形成循环动销。   渠道里有什么?   1、比较简单的说法是由一些机构组成的,例如经销商,分销商,零售商   2、严格的来说,渠道中的每个机构,又是由若干人等组成的,这些人,都是渠道成员,也可以说,在渠道中,所以涉及到产品工作的人(从厂家的业务人员,到经销商公司的仓库主管),都属于渠道成员。   经
  从商业合作关系的角度来说,经销商究竟是厂家的什么?   从面子上来看,这经销商自然是厂家的合作伙伴了,有些厂家还会提升到诸如战略合作伙伴之类。当然了,漂亮话谁都会说,经销商也会在厂家老板面前表态:坚决跟着厂家走!没有你们厂家就没有我今天之类。   好像厂商双方都把对方看的很重,实际情况呢?   国人说话有两大特点,一是有话不直说,二是一般不说真话,漂亮话挂在嘴边很容易,实际情况怕没这么靠谱,不然,厂商之间也就不至于出现那么多的合作纠纷矛盾了。   笔者是个小经销商,接触的厂家也算是不少了,也许是本人所接触的面太小,也许是本人运气一直不好,反正这些年接触和合作下来之后,个人觉得绝大多
招商加盟中的准骗子 经销商课题研究者/潘文富 骗子有两种,一种是纯骗子,起根上人家就是来设局骗钱的,还有一种叫准骗子,他们不是完全的骗子,刚开始的时候,人家也想正儿八经的做生意,手里也有个看起来不错的项目,后来出于经营不善或是管理不善,生意做不下去了,老板自个收拾收拾跑路了,至于外面的这些加盟者或是经销商也就不管了,留下一堆待退货物,待核销的费用,及无数的空头支票~~~~ 在当前的各类招商加盟项目中,尤其是面对新创业者的招商加盟项目中,准骗子的占比估计得在一多半以上,这类准骗子在启动阶段大多实力有限,商业项目结构也不够严谨成熟,基础薄弱,研发型投入少,后续乏力,又不敢以实际面目示人,
厂家业务人员的经销商管理问题现状 经销商问题研究者/潘文富 首先得恭喜大家,加入到销售业务员的大军中来(资深或是高级销售人员过飘过~~~),这是我国除了农业以外最大的用工系统,据说有数千万之众。换言之,从起步的角度来说,销售业务员只比农民高那么一点点(全国百强村的村民们飘过~~~~)。当然了,这个营销行业的特点是门槛在门里面,外面看起来挺简单的,并且是机会多、空间大、接触的资源多,还能实现跳跃性发展,似乎是个人都能干这行(会说话加上脸皮厚即可),进来也容易(销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位),只要不出大错,混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就(实惠多多的大
  人是群聚动物,大家因为各种原因和关系形成一个个圈子,靠拢在一起,所谓物以类聚,人以群分,既是如此,再者,人的价值也要在互相的比较中才能得以体现,这人比人,既能气死人,也能爽死人,并且,大家聚集在一起,互相之间还可以形成一定的安全感,换句话说,人是需要组织的,是组织把大家聚拢在一起的。   但是,经销商有组织吗?   严格的来说,经销商是没有组织的,没有主管部门,没有主管领导,尤其是私营经销商,基本上属于那种自生自灭的那种,赚了钱自己藏着,出了问题自己扛着,消费者有消费者协会,打工者有个劳动保障局,妇女同志还有个妇联,经销商有什么组织?   那么,经销商需要组织吗?   答案是肯定的
  俗话说:铁打的营房流水的兵,往往指的是部队与军人之间的关系,但有些老板会把这话套用在自己公司与员工的关系上,认为自己公司里那些走掉的员工(无论是自己走的,还是被老板开除的),也就是些流水的兵嘛,正常流动而已,没什么大不了。其实,流水的兵与离职走的员工,完全是两会事,要是老板以这个态度面对那些离职员工,估计离死也就不远了。   面对那些后进落后,不服从管理,严重违法公司纪律的员工,在劝说整顿无用后,老板们大多的做法就是“开除”!,当然了,开除人不需要什么技术含量,执行起来也很容易,但是,对于绝大多数中小型私营经销商公司而已,每开除掉一个员工,就差不多给老板自己埋了一个地雷,在未来的发展道路
  做生意没那么多的一帆风顺,各式各样的问题层出不穷亦属正常。当然了,在商业领域,任何问题在在技术层面都能解决,核心是问题的解决成本而已,同时,解决问题之前,先的搞明白问题背后的问题,或是核心所在。   做生意最终图什么?通俗点说就是赚钱,钱是怎么来的,无非是两个方向,开源和节流,通过外部经营赚到的钱叫开源,内部管理省下来的钱叫节流,当然了,当前老板们的主要精力还是集中在外部经营方面,想方设法如何开源,例如扩大市场区域,增加新产品,扩大公司规模,提高销售额等等,以此来实现多赚钱,至于这内部管理,或者说如何通过内部管理来省钱,在早期往往被老板们所轻视,内部管理简单粗放,起码后台管理部门的配置和