经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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在业务团队的员工招聘工作中,若是一般性的纯业务人员,招聘和使用难度不会太大。不过,若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管),这复杂性可就大了多,不是招不到人,而是这类管理人员到岗后,很难胜任,往往时间不长,要么自己辞职走人,要么被下属集体轰走。   为什么会这样,原因也简单,就是业务人员不服这位新主管,无论是这位新主管是内部提拔出来的,还是外部空降进来的,都很难在短时间征服这群业务人员,甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自
人人都有惰性的,从骨头里来看,老板也不比员工勤快到哪里去。只不过,老板有着更多的动力或是压力,驱使着老板们去克服自己的惰性,老板在克服了自己的惰性之后,自然就紧盯着员工的惰性问题了,几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极,很可惜,如愿以偿的老板不多,大多数时候,总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。   员工懒自然得要想办法解决,无数事实告诉我们,光靠所谓的自觉是不可能。诸如考核,绩效或是激励的作用也是有限的,当然了,冰冻三尺非一日之寒,从根本上来
在笔者自己开公司前,前后曾换过四次工作,从普通业务人员做到市场总监,但是笔者的文凭很低,只是一个函授的大专,实质上与一个高中毕业也就差不了多少,也没有任何职业资格证书。在每次的面试过程中,不可避免要谈到这个文凭的问题,至于要不要做个假文凭,笔者也曾想过,最终觉得没意思,即便是暂时蒙混过关,在以后的工作中还得时常得为自己为这个假文凭提心吊胆,这也不是个事,不如直白一点,把实际情况说出来,然后从其他方面进行弥补和强化自己,当然了,这个直白也是要有一定技巧和方法的,不然的话
世界上的一切矛盾的起源,是因为人与人之间的理解不对称,对某一件事情,大家各自的观察角度和看法不一样,所以导致了各类矛盾的出现。   在工作中,我们几乎面临着各式各样的理解不对称,例如身边的朋友,同事,老板,客户,乃至家人,就是不能很好的理解你,自然也就不太可能配合你,工作是如此,生活也是如此。想找到一个理解自己的人实在是太难,往往穷其一身,也找不到一个,所以,许多人甚是感叹,人生得一知己,死已足哎,把这事提到生死的高度,提升到这个高度,也说明了这个事难度之大。巴金先生也说
少骂人,多做事 潘文富 骂人不是什么新鲜事,中国历来有国骂,张嘴就能来。骂你个不带脏字,骂你个目瞪口呆,骂着骂着还能骂出文化来。经常看到有人为小事停在街头对骂开来,围观的群众总是越聚越多,都没什么恶意,大家就是看一个热闹,看双方是怎么对吵的。看来,这“骂”还受到广大人民群众的欢迎呢。 其实,存在的就是合理的。这“骂”如此声声不息,多年不衰,必然有它的道理和价值所在。在骂声中我们可看到,中国人的很多骂,实则不是真骂,而是骂骂咧咧的抱怨及发泄。这人与人同活在世上
加盟商如何应对厂家直营店的冲击 经销商问题研究者/潘文富 市场背景: 2009年底至今,罗莱、富安娜、梦洁等接连几家家纺企业上市引起业内的广泛关注。其中,罗莱上市后对外表示要加速推出直营店,这一点引起他们旗下一些加盟商的关注和担心。加盟商可能会担心,原来自己那块已经做成熟的市场会面临被公司接手的局面。那么,撇开罗莱单家企业来说,作为一般的加盟商如何应对来自公司直营店发展的冲击 ? 加盟商的核心优势在哪里?如何进一步提高核心竞争力? 正文: 商业活动目的很简单,赢利,说
最大的损耗是人的损耗 生意核心无非是个“利”字,利的来源可简单分为开源和节流。经营是开源,管理是节流。所谓节流,就是在不影响正常运营的前提下,将当前的经营成本进行严格地控制,挤出水份,并形成良性循环机制。成本是无限可节约的,省出来的钱也就是挣的。尤其在一些外部市场发展狭小,业绩增加有限的情况下,成本控制就要作为新的利润来源来考虑了。再有一点,随着公司规模的放大,各项经营成本必然会同步上升。老板必须加强对成本的同步控制,不然的话,就会出现成本增加速度超过业绩增
第一拜访经销商中的透支危险 经销商问题研究者/潘文富 关于这个首次拜访经销商系列陆续发表后,收到不少交流邮件,在与各位的交流过程中,发现很多销售新手,认为在首次拜访经销商之前,应该认真细致的做好相关的准备工作。而任职年限长,或是级别较高的销售从业人员反而认为没必要这么麻烦,完全可以在实践中一点点锻炼嘛,再说时间有限,市场不等人,工作安排中拿不出那么多时间做前期准备工作,先冲上去再说。 在笔者所接触到的销售部门的管理者乃至是一些厂家老板中,普遍存在这种思想。先让业务人员出
第一次拜访经销商的调查 经销商问题研究者/潘文富 《孙子兵法》有云:“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。” 意思是说,在军事纷争中,既了解敌人,又了解自己,百战都不会失败;不了解敌人而只了解自己,胜败的可能性各半;既不了解敌人,又不了解自己,那只有每战必败的份儿了。在几十年前,伟大领袖也教育我们说,没有调查就没有发言权 现在,厂家那些踌躇满志的年轻业务人员们要出发去拜访经销商了,那么,在与经销商老板正式见面前,是不是也要对经销商进行一些调查了解呢? 不过,这也是个小矛盾,按说首次拜访经销商,应该建立对经销商有所了解的基础上,但是,绝大多数情况下,首次见
第一次拜访经销商的厂家内部体系支持 经销商问题研究者/潘文富 无论业务人员在厂家接受了什么样的专业技术培训,在将其正式派遣到一线市场之后, 有两个事情是厂家老板无法确保的,一是业务人员是否会认真按照所培训的业务技术开展工作,第二是如何确保业务人员是一个什么样的心态在面对新经销商(简单点说就是有没有信心)。 而实际情况往往是,即便厂家老板给业务人员安排许多技术培训,组织业务人员通过了N次的模拟演练和考试,并且在心态方面进行了诸多激励,外资企业开宣誓会,国内企业开动员会,厂家老板甚至还给亲自灌上一碗壮行酒。但在业务人员单枪匹马杀向市场的时候,两个问题马上冒出来,一是技术问题
第一次拜访经销商的第三者因素 经销商问题研究者/潘文富 在婚姻生活中,层出不穷的小三对正常婚姻产生了非常大的干扰甚至是导致婚姻破裂。小三也就成为了中国老婆(外国老婆对此的态度似乎宽松一些)欲以诛之的对象。 不仅是婚姻方面,在首次经销商拜访时,也存在一个第三者干扰的问题。情况有点类似于婚姻中的小三,小三会干扰正常的婚姻,甚至是毁灭婚姻,经销商拜访中的第三者也会干扰正常的拜访活动,直接影响拜访效果,甚至是导致拜访完全失败。在现实的经销商拜访中,很多厂家业务人员就是死在老板身边的各类第三者手里的,这些第三者虽然没有决定权,但却有在老板面前的影响权,所以,对于这个第三者的存在必须得有所认识,有所
第一次拜访经销商的调查 《孙子兵法》有云:“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。” 意思是说,在军事纷争中,既了解敌人,又了解自己,百战都不会失败;不了解敌人而只了解自己,胜败的可能性各半;既不了解敌人,又不了解自己,那只有每战必败的份儿了。在几十年前,伟大领袖也教育我们说,没有调查就没有发言权 现在,厂家那些踌躇满志的年轻业务人员们要出发去拜访经销商了,那么,在与经销商老板正式见面前,是不是也要对经销商进行一些调查了解呢? 不过,这也是个小矛盾,按说首次拜访经销商,应该建立对经销商有所了解的基础上,但是,绝大多数情况下,首次见面之前,也就是对经销商
在赵大爷的卖拐系列小品中,赵大爷在后期开始突破以前总是单枪匹马的模式,开始带徒弟进行组团式忽悠,险些让范厨师中招。 在经销商开发的工作中,首次见面的难度最大,对厂家业务人员的技术要求也是最高的。首次面对经销商老板时,要涉及到多个专业方面的技术能力,例如对经销商的了解,对市场和行业的了解,高超的谈判技术,良好的仪容仪表等等,有多少厂家业务人员,同时具备这么多的专业能力呢?现实情况是,大多数厂家业务人员的个人能力水平都比较有限,仪表仪容亦是参差不齐,单兵作战能力有限的情况下,则可以考虑通过组团的形式,以弥补个人能力的不足。下面,笔者给大家介绍一种经销商开发中的组团方案,以供各位参考: 一
做生意不是你死我活的打仗,没必要非得一往直前,破釜沉舟,不达目的誓不罢休。生意最终要的是利润,在双方的合作中,可以直行,也可以迂回,还可以以退为进,必要时也可以放弃。厂家找经销商也是做生意,大家有钱赚才是最终目的,在经销商的开发阶段,作为厂家业务经理,不是以成功开发经销商为目的,而是以找到能确保双方都得利的合作伙伴才是目的。 当然了,绝大多数厂家业务经理都希望在经销商开发阶段顺顺利利,最好是首次与经销商见面就直接谈妥合作,签字打款一个小时内全部搞定……但开发工作可没那么多的一帆风顺,在第一次会面时往往就能出现卡壳或是冷场的情况,导致无法接着谈下去,即便是下次想找时间再沟通一次,怕也是没机会了
第一次与经销商正式会面时,除了准备沟通内容,厂家人员的组成和分工搭配上也应该有所考虑,建议可从如下几个方面进行准备工作:   1. 人数   原则上来说,会面双方的人数对等是最合适的。现在经销商在会见厂家业务代表时,大多是两位,例如老板和老板娘,或是老板带个副手。那么,厂家人员两人前往较为合适,并且,一人为私,二人为公,厂家双人前往,也能在一定程度强调这次会面是属于公司行为,而不是厂家业务人员的个人行为。   2. 组成   在首次拜访经销商时,除了直接负责本地区的业务人员外,还应该有位级别较高的主管经理一同前往,但级别不能太高,以大区经理到销售部副经理之间较为合适。   
在第一次会见经销商结束后,马上要着手安排后续的跟进工作,要维系与经销商之间的热度,可别冷落了经销商。当然,这里所要把握的关键点是维系热度,不能过冷或是过热。所谓过冷,就是有些业务人员自认为首次和经销商谈的不错,经销商也表现出来一定的合作愿望,于是就拿拿架子,冷经销商一下,指望经销商来主动联系自己。而过热,就是有厂家业务人员若是急于求成,在首次会面后,就马上直接询问经销商的合作意向,做还是不做。   所谓热度的维系,即是以维系双方的联系,保持双方初步建立起来的感情,加深双方之间的认知,合作关系的确立,应该是个水到渠成,瓜熟蒂落的事情,过快推进难免显得生硬了些,那么这个热度究竟如何把握呢?在首
影响工作进程和成果的,一是技术,二是心态。心态包括了对工作的态度、对企业的态度、对客户的态度、乃至是对自己的态度。心态的根本,其实就是考虑问题的习惯而已。在面临各式各样的问题时,无论是看待问题还是分析问题,每个人都有不同的面对习惯,有积极的,也有消极的。这些习惯的根由,是来自每个人不同的成长背景,教育背景,价值取向,以及对客观事务的认识程度。   回到第一次拜访经销商的问题上来,厂家业务人员对这个事情(或者说是个难题)自然也有不同的看待角度和定位。客观地来说,第一次上门拜访,还是有一定难度的,这些难度会在一定程度上影响业务人员的心态,并导致现场水平的发挥。那么,厂家业务人员在第一次会见经销
第一次拜访经销商的动作细节 第一次上门拜访经销商,作为厂家的业务人员,除了语言之外,还得要对自己的肢体动作,现场行为动作有所控制,并且具备及对对方动作的观察能力。那么,具体又有哪些动作细节需要注意的呢?   一、 带几个人去   首次拜访经销商时,厂家业务人员的数量要有所控制。单人去不合适,很容易让经销商老板认为这个厂家实力太小,区域市场就只有一个业务人员;若是去的人数超过三个以上,又不合适,又不是上门打架的,过多的人会让经销商有压力感。一般来说,厂家业务人员上门的人数要么控制在两人,要么与对方的出场人数相对应。另外,厂家的人员还得有所分工:有人负责主谈、有人负责
第一次拜访经销商带什么去 按照常规的培训教程,在厂家业务人员第一次上门拜访经销商时,自然不能空着手去,得带上些东西,计有如下物品:名片;企业介绍资料;产品资料;价格表;市场启动方案;合同样本,样品等等。按说这也没什么错,第一次见经销商,总要做些准备,尽量全面地向经销商介绍自己企业。但是,厂家的角度就是厂家的角度,你们考虑过经销商老板看到厂家业务人员带这这些东西的时候,会想到些什么吗?     当厂家业务人员第一次见经销商时,就把这些东西都带上,并展现在经销商面前的时候,经销商很快就能产生这样联想:这个厂家很想找我合作,东西都准备的这么齐全,那么,我得拉拉架子,问问他们都肯付出些什么
第一次和经销商谈什么? 作为厂家业务人员,在第一次拜访经销商时,究竟要谈些什么?   许多培训老师告诉我们,要准备好厂家和产品资料、样品,、市场方案,谈话内容主要集中在介绍厂家、介绍行业、强调合作机会与发展空间等等。   笔者是个经销商,不太清楚众多厂家业务人员在使用这些谈话策略之后的效果会怎么样,但从笔者自己的角度来看,这种谈判模式估计很难引起经销商的兴趣。那么,若是经销商的角度来看,厂家业务人员在首次拜访经销商时,究竟说哪些内容会比较合适,或者说比较安全呢