经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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潘文富小型便利店,是指营业面积在30—100平方米,值守人员1-2人,商品SKU品类数量在1000-2000个左右的小型零售店。从新店开张到生意正常,是要有个过程的。这个过程不是一个被动自然等待的过程,而是得要店老板主动来推进,按照一定的逻辑关系来推进,可别指望一步到位,今天开业明天就上轨道。常规的来说,小型便利店的经营推进可参照如下这个次序:一.整店光亮1.整个店要亮堂堂,从外亮到里。2.店招亮灯,店内光线足够。3.确保店内光线强度超过街面的自然光亮度,不然的话,在街面上看店内,就会出现“黑店”的视觉效果。4.店内交叠布..
潘文富老板在销售部门搞点改革,或是打算增加销售指标,阻力肯定是有的,业务人员必然有各种反对,最常见的理由就是:最近很忙,业务很忙,没时间,顾不上。业务人员说现在业务工作很忙,主要是想说明这几点:1.自己正在为公司创造业绩,在为你老板赚钱。2.自己可没偷懒,更没闲着。3.当前业务工作已经是满负荷了,不能再增加指标了。4.也没有精力搞别的事情,业务工作就够忙的了,老板可别来折腾我们。5.老板得要增加人手啊,这都忙不过来了。业务人员反复这么说,每个人都这么说,而且还说的理直气壮,老板听多了,也就是被洗脑了。貌似..
潘文富大学毕业之后,从部队退役之后,接下来就要找单位上班了,那么,找个什么样的单位?自然要找个好单位,尤其是父母会更加看重这个。什么是好单位?就是背景好、稳定、收入高、福利齐全、旱涝保收、社会地位高、工作简单、压力小、风险小、责任小、有发展空间、上岗要求低等等。诸如政府单位、央企、事业单位、大外企等等,还有人说的更直接,能自由玩手机的就是好单位。这是按照临近退休,安排养老的标准来找工作。若是已经五十多岁了,试图找这样的单位也正常,若是年轻人,年纪轻轻就只关注这些,就是把自己提前搞废了。当然,也有..
潘文富再小的公司,只要有员工,哪怕这个员工还是你侄子,就会涉及到人事管理。要招聘,要培养,要安排工作,要发工资,要协调矛盾,要安抚情绪,要防备员工干坏事。“无为而治”是高度的理想化,一般的老板就别想了。再说了,能保持高度自觉,主动进取的员工,还能吃苦,还能从基层做起,还不计较待遇的员工是极少的,绝大多数员工是凡人,是俗人,甚至是懒人。老板得要通过管理来进行各种驱动,各种激励,各种督促,各种引导,各种调教。具体的管理行为,前提是老板的管理思想,也就是老板是怎么看待员工的,怎么看待对员工的管理,怎么..
潘文富从小老板到大老板,是个不断进阶的过程,或者说,是不断自我修炼的过程,在眼界、思想、行为等等方面的修炼。看得越来越多,想的越来越多,想明白的事情也越来越多。其实这生意也没那么复杂,把其中一些核心关键点搞清楚了,就具备上轨道快速发展的基本条件了。这里简单先列几点:一、匹配是生意运转的核心做生意最终目的是赚钱(再说大点是创造社会价值)。那么,什么样的项目才赚钱?市场环境好?产品好?老板人好?其实,没有什么好市场坏市场,好生意坏生意,好老板坏老板之分,匹配的生意,才是能赚钱的生意。所谓匹配,即是生..
潘文富虽说大家都爱钱,但决定员工执行力的,更多却是个人的情绪。员工状态低迷的时候,执行力必然也会同步下降。不过,这员工刚来的时候,情绪也都挺好的,为啥干着干着就下降了呢?中间必然是存在些原因,通过这11个检测点,可初步推算出原因所在。1.老板信誉老板脑子糊涂,老板没有格局,老板抠门……这些都是正常的,员工都能忍受。但信誉绝对要有,一旦认定老板说话不算话,自己是在给一个骗子打工,立马就没有工作热情了。2.薪资行情工资的多少都是相对的,相对其他岗位,相对其他公司的同类岗位,员工认为的所谓工资少都是比出来的..
潘文富这里指的终端门店,不是大型KA卖场,是小型的单品类专卖店,例如烟酒店、母婴店、化妆品等等作为上游厂家,通过与当地经销商的通力合作,花费了不少力气和代价,终于完成了终端开发、铺货进店、上架陈列、新品推广等工作,可产品就是不怎么动量。看着市场费用一笔笔投下来,可产品不动销,没有后续订单,大家脸色都不好看吧。拆开了看看在哪个环节出问题了:1.产品本身没问题,很优秀,差异点和卖点都不错。2.前期做过大量的终端和消费者调研,大家貌似也都挺认可的。3.产品本身造型和包装不错,终端的生动化陈列更是锦上添花。4..
潘文富在商业领域,多数老板们是不屑于谈管理的(经营,市值,发展才是大家关心的)。尤其是小老板,认为这管理就是没事找事,几句话说明白的事情,非要搞出一堆规章制度出来;或是把简单的事情复杂化,管理过多甚至会搞死公司的;或是觉得公司做大了才需要管理,现在生意小就用不着了。还有些老板们也认为这管理的最高境界就是不需要管理,大家都能高度自觉,自动自发,达到无为而治的境界。当然了,这样高素养的员工比较少,工作事务的推进也很难说都是顺风顺水的,一旦出事,老板又开始抱怨人心不古,计划没有变化快,生意难做,世道艰..
潘文富在老板看来,之所以花钱请员工来工作,就是要执行老板的各种指令,完成各项工作,或是去解决各类问题,最好是少花钱多办事。工作推进中遇到困难时,老板希望员工想方设法去搞定,而不是听员工的各种抱怨,各种问东问西,各种解释,各种强调客观原因,各种讨价还价,等等。员工的这些行为,在老板看来,解释就是在推脱,老板要的就是一句话:“我不管这么多,你去想办法把事情搞定!”问题是,在老板发飙之后,员工就一定能把事情搞定吗?实际情况可能是这样:1.员工爆发潜能,克服种种困难,最终把问题搞定,这最为理想;2.出工不..
潘文富人多了,对应的人事管理工作要规范化,有些公司开始设置人事经理的岗位,本意是安排专人来进行基础类别的人事管理工作,诸如招聘、合同社保、考核统计、规章制度完善、培养、员工稳定、团队建设等工作。但绝大多数小型公司的人事经理刚上任后,发现这工作很难开展,招人难、留人难,搞出来的规章制度又无人理睬,至于这人员培养,更是无从下手。出现这种情况,要么是以前没做过人事管理工作的,要么是直接把大公司的人事管理制度搬进来就用了。毕竟,小公司刚刚设置人事管理岗位,相关人事管理措施的导入,得要充分结合小公司的特性..
潘文富顾客进店以后的成交率,第一是店内销售人员的人为因素;第二,则是店内的现场环境因素了。那么,门店内部的现场环境,究竟是纯粹的营业场所?还是要兼带店老板一家的生活居所?这主要看店老板在这个问题上的考虑角度了。若是站在顾客的角度,那就得当成一个纯粹的营业场所,要注意这几点:1.干净整洁。2.物品摆放有序。3.空气清新,通风良好,温度适宜。4.光线明亮,色彩协调。5.淡化个体经营的痕迹,突出企业行为的规范化。不过,在许多传统型的私营门店里,店老板更多是把门店当成家庭环境的延伸,我店即我家,把在家里的生..
潘文富大厂家虽然有各种优势,但对于经销商来说,也不要过于乐观了,尤其是一些大厂家产品占比太高的经销商(都快赶上专营商了),更要当心。因为这大厂家的腿粗,虽然抱紧了很安心,抗风险能力强,但要是一脚把你踹开的时候,这劲儿也大。出于经销商自身的安全考虑,有些观念还是要有的,或者说要调整的:一、做大厂家省心的确是省心,产品成熟、品牌大、周转快、定位明确、规划清晰,各类市场动销措施跟进到位,甚至连终端陈列、新产品推广、市场督查、技术培训,这类工作都由厂家来做。大厂家体系健全,经销商做起来省心,习惯了与大厂..
潘文富“我不管你怎么做,反正到最后把结果给我。”“怎么做是你的事情,最终我要看到结果。”这些话是不是很耳熟?一般人也不会说这些话,只有领导才会说。站在领导的角度,说这话也正常,下属员工嘛,就是我花钱请来解决问题的,具体怎么干,过程是怎么样的,自然是下属员工的事情,我作为领导,到时候要结果就行了。说这话的老板,可能把自己当成军事家了,某个豪气干云的大将军,或是至高无上的领袖了,就差没说“不惜一切代价”,或是“完不成提头来见”。在军事领域,在保家卫国的战场上,这么说没问题,因为是不考虑成本的,但是,..
潘文富国内企业大多是成于经营,而败于管理。只是挂掉的老板们死鸭子嘴硬,不认账而已。讲务虚大道理的时候,老板们虽然也承认管理的重要性,但在实际的生意运营中,对管理仍然是无所谓的态度,甚至还有些厌烦。即便把诸多血淋淋的案例摆在面前,老板照样不以为然,为什么会这样?为什么老板对自己的能力有迷之自信?认为不需要搞这些管理,照样能做生意赚大钱?为什么讨厌管理,无非是这些原因:一、压根不知道什么是管理有些老板认为管理就是搞出一堆规章制度出来,这就是脱裤子放屁。其实,管理就是对生意,对发展的整体规划和风险防控..
潘文富对于很多老板来说,花高薪请人,也是没办法的事情。尤其是高级管理人才或是高级技术人才,企业发展急缺,当前内部也选拔不出来,时间不等人,只有出高薪在外面挖人了,别说年薪几十万上百万了,甚至数百万的都有。这钱,老板花的起,可重金请来的人才就一定能发挥价值吗?不一定。一、只挖人,挖不了身后的平台系统在正式入职之前,老板看到的这些外部人才的履历,不论是历史业绩还是个人情况,必定是通体发光的,不然老板也舍不得砸下这么多银子挖人。可个人的能力和成就,往往是基于身边平台的系统支撑,也就是说,往往不是这个人..
潘文富商品的基本功能是赚取利润,或者说卖货主要就是为了赚钱。这账算起来也简单,某个商品进货价三元,销售价五元,毛利两块,再扣除些杂七杂八的成本,剩下就是净利润了。理论上来说,店里每个商品都是有利润,亏着卖是不可能的,无非就是销量多少,赚多赚少而已。精细一点来看,账就不能这么算了,因为任何商品,只要一进货,马上就会产生一个东西,叫“销售成本”,即是围绕着产品的销售过程中所产生的各类成本。哪怕这个产品一直没卖出去,这个销售成本也是一直存在且一直在叠加的。理论上来说,销售毛利是可以把这个销售成本包括进..
潘文富绝大多数顾客是感性的,在整个购物过程中,个人感受往往比产品本身更重要,毕竟,手拿购物清单,进店直接点名购买的顾客还是不多的。要照顾到顾客的全程感受,那就需要店员对顾客要有全程的接待服务意识,从顾客进店打招呼开始,到最后恭送顾客离店,全程都不能松懈,确保顾客在整改进店购物过程中,都能保持愉悦的心情,这个全程具体包括:1,顾客进店的迅速招呼2,主动上前迎接3,基本服务措施4,询问进店事由5,初定采购导向6,了解采购背景及需求点7,冷场时的机动话术8,精细化服务9,增值服务10,价格沟通11,产品介绍与答疑..
做生意为了什么?赚钱!怎么样才能赚钱?做好销售,多卖货嘛。只要销量起来了。有利润了,无论是给员工增加待遇收入,还是改善工作条件,都好说了。再有,这员工收入高了,就好管理了,谁会和钱过不去呢。所以,在当前阶段,大家要坚定信息,克服困难,先把销售做起来,有销量,有周转,有利润,公司就会进入正面循环状态~~~~~。总而言之,当前的第一要务就是抓销售,至于管理工作,标准化规范化,工作环境改善,员工情绪疏导,职业技术培训,乃至员工的待遇调整等等,只要销售抓起来了,自然也就跟着带起来了。大多数老板这时候是不是这..
潘文富老员工是公司起步创业时的功臣,但又是公司再发展时的障碍。因为真正能跟上公司发展步伐的老员工极少,哪怕老板和老员工相处的像亲兄弟一样,哪怕老员工曾经对老板有过救命之恩,但毕竟是所处的角度不一样,思维方式不一样,承担压力更不一样,所以,对当前状态的看法不一样,执行力不一样。事实上,市场环境在变,商业竞争在逐年加剧,公司运营成本的递增速度往往已经超过业绩的递增速度。即便是拼命把业绩做出来了,利润也好不到哪里去,增量不增利的情况太普遍了。外部的客观环境不是哪一个老板所能改变了,那就只有从内部入手,..
潘文富非常时期,就别想着那些损失的销售业绩和理论上的利润了,现在能抢回来的,都是利润了。从经营的角度来说,首要是保现金,经销商的现金在哪里?要么是被压在仓库里,要么是压在下游客户手里,也就是应收账款。对下游客户的应收账款,应抓紧时间来收回,为什么要抓紧时间?出于安全考虑,要主动做两个设定:1.所有的客户都有可能随时倒闭或是跑路。2.搞鬼的业务人员随时会跑路,毕竟,这应收账款,很多都是自己的业务人员在搞鬼。例如假欠条,收款不交,压公司的货款不结来卖私货,虚报退货抵应收款等。具体的推进次序如下:1.司..