经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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人都是主观的,老板因为有钱和有权,就更加主观了。这劳资纠纷的根源,往往就是来自老板的主观,我老板是这么认为,所以我就是这么管理的,若是员工不接受,那一定是员工的问题,若是员工拒不接受,换血就是了。麻烦的是,即便是换血,新员工的正面状态也维持不了太久。这人与人的矛盾,说到根子上,就是理解不对称,大家都主观,都坚持从自己的角度看待问题,再加上不肯认错,这不打起来才怪。让老板认错难,但是,让员工认错更难,那么,作为老板,还是先退一步,反思一下自己,对有些问题的看法是不是过于主观了。比如:一、员工一定是..
严格的来说,现在没有真正意义上的笨蛋,由于营养充足,大脑发育都挺好的,尤其是当老板的,个个都是粘上毛比猴还精。不过,在职场就是另外一回事了,本来挺聪明的一人,打了几年工之后,反而变得越来越傻。这个傻,不是目光呆滞且流口水的那种,而是思维僵化,考虑问题视角单一,难以换位思考,格局小,状态消极,重复守旧,缺乏创新和进取精神,执行力差,牢骚话也多。人的思想不是祖传的,而是受环境影响的产物,员工上班,自然是身处工作环境,这个工作环境包括老板的风格,管理机制,内部氛围,人际关系等等因素。那么,员工身处这个..
站在厂家的角度,总觉得是厂家给经销商带来了利润。也就是说,经销商是靠厂家赚钱的,并且还会津津乐道的强调,有多少经销商是因为与厂家的合作,才走上了发家致富的道路,从当年一个小小的批发部,到现在流水上亿的商贸公司云云。具体点来说,厂家在经销商的利润方面有这些看法:1,厂家的产品是赚钱的(产品力强,品牌大云云)2,已经给经销商留出了利润空间(动辄几十个点的毛利)3,还对经销商有许多的市场支持4,给经销商赋予产品的经销权,就是把赚钱的机会给了经销商5,经销商应配合厂家,不断拓展本地市场,持续提升市场覆盖率和..
世界上一切的人际矛盾来自理解不对称,也就是对同一个事情,各自的看法不一样,感受也不一样。换位思考?说说而已~~~,总之,人与人互相理解这事就别指望了,我们能做的,只是多些了解而已。公司对员工的了解,初始就是来自于求职面试中的沟通,作为老板,在面试新员工的时候,除了些常规问题外,建议再把这五个问题问清楚:1.你上班图什么?员工来上班,不一定都是为了钱,也许是为了学习,为了消磨时间,为了能照顾到家庭,或是喜欢这个专业。作为老板,不能主观来认定员工上班就是为了工作,工作就是为了钱,在这个价值观多元化的时代..
当老板的有两件事是一定会面对的,一是被借钱,二是被好兄弟骗。不但亲戚朋友会借钱,下属员工也会借钱,原来只是老员工会张口借钱,现在还有上班没几天的新员工,也敢张口借钱了。那么,借还是不借,就是头疼事儿了,诸如:1.不借吧,显得不相信员工,伤员工面子,员工不高兴,乃至出现对立情绪是肯定的。2.若员工真有急事,公司一点不帮忙,显得不仁义。3.你借我也借,员工小张借钱成功,员工小李看到眼里,接下来也要借了。4.借多了就是大爷,惹毛了直接走人,员工把借钱作为对公司的牵制手段。5.有些员工在内部员工那里借钱,突然拍屁..
私企内务管理研究/潘文富有钱好办事,大厂家财大气粗,招商手笔大投入大,天上地面一起来。可小厂家就没这么多优势条件了,产品力一般,品牌影响力几乎没有,投入也很有限。虽说有各种困难,但这招商还是要招的,毕竟招商是市场启动的必备前提环节。有些观点先得要调整一下:1.别过于强调产品的利润如何如何高,更别对比大品牌的经销利润。毕竟在经销商看来,周转率才是首要的,没有销量利润再高也是白说。若是与大品牌的利润去比那更是幼稚,你有人家那个销量吗?2.不要直接表达出要建立合作关系的意图,在招商这个事上,厂家和经销商的..
私企内务管理研究/潘文富古往今来,很多爱情悲剧往往是因为过于等待而导致的。明明是双方都有意,但自己不肯主动开口表达,非得要等对方先说,结果谁都不肯先说,硬生生的错过,后来再后悔,大腿拍肿了也没用。在人事管理中,照样也有这个情况,老板和员工之间,也在互相等待。老板的等待思想1.员工先得要好好干活,做出成绩来,这样才有资格谈待遇。2.员工有业绩,自然也不能亏待员工,也得要给人家对等的待遇。3.在员工没有产出业绩之前,待遇自然不能给高了,毕竟对员工还不是很了解,万一不好好干怎么办?万一把胃口搞大了怎么办?4...
私企内务管理研究/潘文富多长时间发一次工资?常规的做法是一个月发一次,财务计算方便,员工也习惯了,操作模式也简单,且所有员工都是同样的发放频率设置。简单不代表有效,在工资发放频率这事上,也是有效能提升空间可以挖的,例如可考虑按照职务的高低来设置不同的发放频率。就是职务高的,发放频率少、周期长;而职务低的,则发放频率高、周期短。为什么这样设置?1,高收入的员工,家里经济条件也不会差到哪里去,自己的现金储备也是有一些的,工资的发放周期长点,基本不会影响到其个人及家庭生活。2,较长的发放周期,在促进高级..
私企内务管理研究/潘文富公司一砖一瓦,一草一木,都是老板心血积累,甚至一个破旧的椅子,一个不能再使用的打印机,都是创业历程的见证,公司发展到今天,有着太多酸甜苦辣的经历了。即便公司今天有着这样那样的问题,但这也是老板一手养大的孩子,充满了感情。公司是公司,员工是员工,在老板看来,公司当前存在的诸多问题,乃至是混乱的局面,相当一部分与员工有关系。诸如责任心差、执行力不足、素质低下、流失率高等等。虽然老板一再要求员工要尽心尽职,要对公司、对工作负责任,可员工就是当耳旁风吹过,公司问题多,效益上不去,..
私企内务管理研究/潘文富客户的业绩产出是销售工作的结果,结果前面还有过程。诸如客户开发、产品结构、订单、配送、陈列、基础广宣、客情、动销活动等等都属于过程。先得做好过程,然后才能有好的结果。在这些过程类的工作中,客情工作是比较基础的环节。客情,更多是人际之间的往来,感情的积累,个人层面的互相认可,互相给面子。这做生意,虽然是钱货往来,大家都是奔着利益去的。可是,这人际交往中的客情,自己能有面子,也是一种利益——情感利益,尤其是在特别特别要面子的大天朝。销售工作中的进货、优先陈列、推荐,尤其是结算..
私企内务管理研究/潘文富相对于熙熙攘攘的大卖场来说,专卖店是要冷清一点的,每天十来个小时的营业时间,有一半(甚至更多)的时候,店里是没顾客的,只剩店员孤单寂寞冷的待在店里。那么,店里没顾客的时候,店员在干什么呢?大多数是:玩手机、聊天、化妆、吃东西、看书、看电脑(追剧或是淘宝)、发呆,当然,也有些看起来比较称职的店员,站在店门口,试图拉一两个顾客进来。店员的主要工作就是销售接待,可店里没人,店员自然也就闲下来了,这闲下来干什么?也应当纳入店务管理范畴。01整店形象的展示即便店里没有顾客,但店外马路..
私企内务管理研究/潘文富调整产品结构,更多是提升高毛利商品的比例,尤其是新产品和高端产品,实现整体盈利水平的提升。通俗点来说,就是在吃饱的基础上,还得要吃好,不能光卖那些不赚钱的老产品,要把更多的精力放在能赚高毛利的产品销售上。理想是美好的,现实是骨感的。虽然都知道产品结构优化的必要性,以及各种好处,但是,这个结构调整实施起来太难了。业务人员总是强调各种困难,市场环境不好,经济形势下行,三公消费限制,新产品不好卖,高端产品不动销,公司投入不足,消费者购买力有限,终端不配合等等。为此,老板也花费了..
私企内务管理研究/潘文富除了新创业的,绝大多数公司都是一个烂摊子,不但事情多,问题更多,且不是局部有问题,而是处处有问题。内部管理有问题,外部经营有问题,前面的规划还没做,以前的历史遗留问题还没解决,还有各种半拉子工程等等,说起来都重要,都紧急,都得要处理。但是,老板不是神,重金请来的职业经理人也不是神,很难说一下子能把所有的问题都解决掉,可能连理清楚都困难。不过,在公司整改方面,有些基本的推进逻辑还是有的,运用得当的话,也能较快的时间理出头绪来。1卖公司还是自己长期持有若是价钱合适,把公司整体卖..
私企内务管理研究/潘文富按道理说,标准化是企业高效运营的基础所在,但是,在进行了大量的标准化设定工作之后,实际工作效能也并没有提升多少,是标准有问题?还是人有问题?为什么设定了许多标准之后,工作效能没有提升,主要是员工对标准的认可度和执行力不到位。虽然设定了标准,但在实际工作中,还是按照以前的习惯来做,导致出现新的内耗,甚至还有员工会认为新标准不好使,还不如以前的老办法好用。为什么会这样?工作事务的处理执行,会涉及到相关的推进流程和执行方法,只是每个人都会有自己的流程设定和执行方法,公司层面来设..
有顾客进店了,站在店员的角度看来,这就是生意来了,赶紧接待,接待的目的是成交,且是当天成交。
私企内务管理研究/潘文富老板花钱请员工,本意是让自己省心的。不过,让老板痛苦的是,有些员工反而让老板更加的不省心,工作搞的稀烂,纰漏百出!在老板看来,这员工做事太不用心了!哪怕是稍微认真一点,稍微花点心思,稍微负责一点,都不至于把工作搞的稀烂。我这是花钱请员工吗?不!我这是花钱请了个惹事的祖宗!有些老板也想不明白,这员工做事为什么就不能用点心呢?用心把工作做好,业绩会提升,自己的收入也能提升,身价也能上升,口碑也逐渐建立起来了,无论是当前还是未来的个人发展,都是有利的,这个道理不复杂,可员工为什..
以上五件工作,不太适合由业务人员来主导,而是由厂家总部,指定专人,来直接负责,方式要创新,争取在单点上有所突破,对全局发挥一定的正面推进作用。
私企内务管理研究/潘文富第二,对下游客户的掌控权客观的来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户的数量,决定了经销商的业绩,下游客户的质量,决定了经销商的利润。可问题是,大多数经销商对下游客户的管理,属于失控状态。所谓失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不够,信息沟通不畅,客情关系不稳定,导致在铺货,产品结构,陈列,主推,销售费用,结算等等方面频繁出问题,直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里,业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。只有有效掌控,才能实施变革。所有下游客户,老板得要重新建立客..
私企内务管理研究/潘文富随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这么大的代价来聘请,自然是要在业绩上有对应的回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相对应的,就是销售总监的收入了。直接设定目标,看起来简单明了,但在实际运营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,..