经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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潘文富销售工作,更多像个体力工作者,每天就是不停的跑来跑去,拜访客户、巡视终端、陈列摆放、沟通协调、订单回款、产品推介、数据汇总、分析报告等等。人的行为,背后是思想,你自己是怎么看待这个事情,怎么想的,才会决定去怎么做这个事情。在销售行为的背后,有两种思维模式,一种是销售思维,一种是商业思想。什么是销售思维:1.工作导向是为了完成自己的目标。2.工作行为的核心是为了卖货。3.研究把货卖给谁。4.为了把货卖出去,会强调市场空间有多大,自己的货有多好,给客户带来的利润有多高。5.强调销量,强调毛利。6.希望客户..
潘文富这当老板就很少有舒心的时候,刚起步时要先解决生存问题,所以全力抓经营。后来经营上去了,这内部管理又开始出事了。管理主要就是管人,管人的问题也就是这几个:招不到、留不住、用不好、对着干,甚至还能把员工培养成家贼或是竞争对手。这人管不好,必然就导致财务层面的巨大内耗,执行层面的弱鸡,氛围层面的消极。在外部则会被同行打压,被上游客户看不起,被下游客户欺负,做好的发展规划和产品组合沦为一纸空文,压根无法落地。诸多问题都是缺乏管理导致的,这个道理老板都知道,虽然也强化过管理工作,规章制度和考核也搞了..
潘文富销售是经营行为,经营行为的最终产出是利润,并设法使得利润产出持续化。通俗点来说,就是通过卖货来赚钱,而且最好要一直赚钱。在生意起步的初期,生意结构简单,能省的成本几乎都省了,老板一人多能,24小时待机状态,主要精力也是放在如何做销售上,毕竟,首先要解决生存和立足的问题。随着生意规模的放大,生意的涉及面广了,人越来越多,客户越来越多,事情越来越多,问题也越来越多,这就需要将外部经营和内部管理工作进行划分,专业分工,各司其职。为什么要划分经营和管理?因为外部经营所产出的,不仅仅是销售额和毛利,还..
黄静做生意,谈判最头疼!因为问题太多,难度很大,谈得累死还不一定能解决问题。问题千千万,要透过问题看本质,才能保持清醒,否则每天要被各种具体的问题烦死且效率低下。谈判能不能出效果,取决于两个维度:能不能:与制度流程权限相关愿不愿:与人与客情有关因此,面对需要谈判解决问题的时候,先从这两个维度来评估一下:我的要求有没有超出可操作的范围?我的谈判对象愿不愿意帮我?我们再从谈判要素点上来逐一分析,梳理认知,让大家在面对谈判问题时头脑清醒,思维敏锐,快速把握谈判的核心。不要纠结某个具体的问题点,你所有的..
经销商公司在下游客户那里的应收账款,有一半以上是公司自身问题导致的。坦白点来说,就是老板的随意,财务的偷懒,业务员的私心,这三者因素的共同结果。虽然老板每天各种强调,甚至针对回款还制定了奖励政策,但用处不大。必须得要当成一个项目来看待,有结构、有策略、有手腕、有次序、有推进。现汇总了这些年在应收账款方面的处理经验,列出十个推进步骤,供各类同行参考:一、欠单真实性当前财务处所有的欠单,不能假定都是真的,可能存在假欠单,涂改欠单,或是欠单是真的,但业务员以客户欠款为由,有在客户处借钱或是拿货的情况。..
价格管理的4个调性黄静价格,无疑是最敏感,最活跃的神经刺激点,刺激市场,刺激消费者。价格也是最容易给竞争对手致命一击最直接,最重要的销售武器。但是,就好像潘多拉盒子一样,价格也是一个魔鬼,最容易使我们的销售市场出现爆炸性溃败。管理价格对厂商来说也是考验其市场判断能力、管控能力的一个重要标志。1.价格制定上的严肃性首先,厂商决策层在拟定价格时,一定要充分考虑多方因素,尽可能做到价格制定的科学、合理和竞争性。尽可能减少后期因操作上的不规范而造成的调整价格。实操的人都知道,调价无比麻烦,哪次不是掉层皮?..
虽然每个厂家都在强调产品品质,各种产品卖点,讲品牌故事,甚至强调背后的投资方背景,其实,从市场运营的角度来说:1.渠道第一。2.品牌第二。3.产品第三。有渠道,才能把产品推送到消费者面前,这才是最重要的。没有这个前提,后面的品牌和产品价值都没法体现出来。渠道是什么?渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线,严格的来说,渠道是四种人组成的:1.厂家业务人员。2.经销商老板。3.经销商业务人员。4,终端店老板。做渠道,就是抓这四种人,缺一不可。市场营销已经讲了几十年了,从厂家老板到基层业务人员,在理论层面上..
在人际交往中,除了说话要注意,行为举止也得要注意,避免一些不当的行为举止,损坏了自己的个人形象,或是得罪他人。不当的行为举止,更多是在自己无意识的状态下出现的,或是习惯性的。所以,先得知道有哪些行为动作不要出现,再对自己的习惯性行为举止进行自检,剔除那些带有不靠谱、思维混乱、孩子气、冲动、自大、傲慢等标签的行为动作。总而言之,作为成熟的成年人,不应该出现的行为动作有:一、开玩笑不要开玩笑!不要开玩笑!!不要开玩笑!!!也许你认为这是件很轻松的事情,但你考虑过对方的感受吗?对方被惊吓、被调侃、被误..
潘文富事业是做出来的,不是说出来的。年纪轻轻的大小伙子,貌似人人都认为自己能干出一番事业,可是有客观的掂量过自己吗?没准到最后,自己的事业没干出来,成为了人家事业的一部分。这一个人的行为背后是思想,必然是自己想明白了,这事儿才能干的下去。做事业,按理说就得要有这个事业心,把事业构成和达成能基本上想明白了,才能持续的走下去。那么,从哪些角度来评判自己是否有事业心呢?一、你认为做事业的根本取向是什么?1.是赚钱?赚更多的钱?持续不断的赚钱?一心奔着钱去?2.还是从价值的角度来看待,个人的价值、企业的价..
潘文富没有两片一样的树叶,没有两个一样的人,14亿人,14亿种不同,放眼全球,也是如此。有什么不同?简单点来说,有外貌、身高、脾气、性格、素养、文凭等等的不同。也有出身、资源、发展轨迹,朋友圈的不同。最终,是个人生活状态和事业成就的不同。人这一辈子,也是与别人各种比较的一辈子。比较各种不同,几乎所有的点都能拿出来比较,从身高到车辆发动机排量,孩子的学习成绩,乃至每天的运动步数。当然了,这种比较很难客观,更别提什么科学量化了,更多是自己的主观、感性,甚至是情绪化。各种比较下来,有优越感,有高度自信,看..
潘文富年度流水几千万,上亿的经销商越来越多,看着生意场面越做越大,可是,这盈利也对应提升了吗?经销商与厂家不一样,厂家做得越大,产能利用率高,原料进货成本更低,供应商账期能延长,享受更多的政府补贴和返税,总体成本能控制得更好,也就是利润更高。但经销商与厂家的情况相反,经销商量做得越大,反而盈利水平会下降。原因也很简单,就是成本递增率超过了业绩递增率,简单点说就是业绩涨了20%,但成本涨了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一个亿,净利润可能还不如以前每年只做五千万赚得多。为什么生意做大了,这成本就控制..
潘文富维护客户,是业务人员的基本工作范畴。在民用消费品领域,本地的零售客户即是各类大小零售店,具体的维护工作也是经销商业务团队干的活。基本的维护套路也简单:1.以所经销的产品销售为纽带,作为经销商与零售店往来的基础。2.以产品销售产生的利润,作为双方持续合作的驱动力。3.以客情关系,作为双方合作中人际往来的润滑剂。4.强调业务人员的拜访频率与停留执行动作,避免漏访和浅访。作为销售方,在面对零售店老板时,往往喜欢反复强调这两点:1.我们的产品有多好;2.我们产品的销售利润有多高。其实,在市场经济环境下,..
潘文富大家都是讲道理的人,只不过是只讲自己的道理,坚持用自己的道理来看待别人,所以惹出许多是非麻烦出来。老板和员工之间的矛盾,表面上看是利益分配的矛盾,核心还是各自的角度差异和理解差异,乃至价值观的差异。老板虽然都是聪明人,比常人明白更多的道理,但还是卡在换位思考这个节点上。在现实中,老板更多在基于自己的视角和理解,以及所采取的管理措施,硬生生把员工给管废了。毕竟,在人事关系中,老板更多是主导地位,员工只是被动而已。当老板的时间越长,企业规模做的越大,下属员工越多,老板的思维不可避免的会有些自大..
潘文富按说,新客户开发是要持续进行的,有新开张的客户,也有前期没有察觉到的客户。于是,老板会要求业务人员保持对新客户的开发。当然也给了对应的开发奖励,一般是以结果为导向,每开发一个新客户,就给多少钱的奖励。不过,貌似业务人员对开发新客户这事兴趣大不,虽然老板也给了激励措施,但业务人员在这个方面的劲头始终提不起来,为什么:1.不划算。开发新客户,需要耗费更多的精力和时间,而且还不能保证成功率,投入大,产出小,甚至没有。还不如省省事,多跑跑老客户,或者休息休息。2.有些脾气不好的新客户还会把业务人员像..
潘文富岗位说明书,也是新员工在入职时,所领到基本文件之一。与内部通用的员工手册所不同的是,岗位说明书是针对某个具体的工作岗位,进行全面说明的书面文件,让新进员工快速了解所在岗位的相关工作情况,尽量缩短员工对工作内容的熟悉时间,尽快上手,压缩作为新员工的负资产状态时间。而传统的做法,是让新进员工自己来慢慢熟悉情况,效率低,耗费时间长,甚至,还没等新员工完全熟悉情况,人家已经辞职不干了。所以,得要给予新员工明确的书面说明文件,并且是每个岗位都应该有对应的岗位说明书,无论是销售总监、普通业务人员,还是..
潘文富在日常销售工作中,因各种各样原因所导致的欠款在所难免。既然无法避免,就得主动管理。在总额限定、风险控制、过程管理等方面采取相应的管理措施。从积极防预着手,控制住总体风险,为后面逐步减少应收账款打好基础。在大多数公司中,应收款常见的问题有如下几种:1、因欠款总额未经明确,未设定总的上限额,致使欠款总额持续扩大,最后导致公司整体周转资金出现问题。2、由于之前未对单个客户设定欠款总额,随意累加欠款,导致客户结算风险过高。3、公司对业务人员经手的欠款总额未做设定,导致员工手中掌握过多欠款,一旦业务员..
潘文富小型便利店,是指营业面积在30—100平方米,值守人员1-2人,商品SKU品类数量在1000-2000个左右的小型零售店。从新店开张到生意正常,是要有个过程的。这个过程不是一个被动自然等待的过程,而是得要店老板主动来推进,按照一定的逻辑关系来推进,可别指望一步到位,今天开业明天就上轨道。常规的来说,小型便利店的经营推进可参照如下这个次序:一.整店光亮1.整个店要亮堂堂,从外亮到里。2.店招亮灯,店内光线足够。3.确保店内光线强度超过街面的自然光亮度,不然的话,在街面上看店内,就会出现“黑店”的视觉效果。4.店内交叠布..
潘文富老板在销售部门搞点改革,或是打算增加销售指标,阻力肯定是有的,业务人员必然有各种反对,最常见的理由就是:最近很忙,业务很忙,没时间,顾不上。业务人员说现在业务工作很忙,主要是想说明这几点:1.自己正在为公司创造业绩,在为你老板赚钱。2.自己可没偷懒,更没闲着。3.当前业务工作已经是满负荷了,不能再增加指标了。4.也没有精力搞别的事情,业务工作就够忙的了,老板可别来折腾我们。5.老板得要增加人手啊,这都忙不过来了。业务人员反复这么说,每个人都这么说,而且还说的理直气壮,老板听多了,也就是被洗脑了。貌似..
潘文富大学毕业之后,从部队退役之后,接下来就要找单位上班了,那么,找个什么样的单位?自然要找个好单位,尤其是父母会更加看重这个。什么是好单位?就是背景好、稳定、收入高、福利齐全、旱涝保收、社会地位高、工作简单、压力小、风险小、责任小、有发展空间、上岗要求低等等。诸如政府单位、央企、事业单位、大外企等等,还有人说的更直接,能自由玩手机的就是好单位。这是按照临近退休,安排养老的标准来找工作。若是已经五十多岁了,试图找这样的单位也正常,若是年轻人,年纪轻轻就只关注这些,就是把自己提前搞废了。当然,也有..
潘文富再小的公司,只要有员工,哪怕这个员工还是你侄子,就会涉及到人事管理。要招聘,要培养,要安排工作,要发工资,要协调矛盾,要安抚情绪,要防备员工干坏事。“无为而治”是高度的理想化,一般的老板就别想了。再说了,能保持高度自觉,主动进取的员工,还能吃苦,还能从基层做起,还不计较待遇的员工是极少的,绝大多数员工是凡人,是俗人,甚至是懒人。老板得要通过管理来进行各种驱动,各种激励,各种督促,各种引导,各种调教。具体的管理行为,前提是老板的管理思想,也就是老板是怎么看待员工的,怎么看待对员工的管理,怎么..