经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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从企业管理的角度来说,对员工好一点是必须的,这是确保员工工作效率和稳定性的基本保障。
大多数的厂家产品结构都不是太理想,简单点来说,就是高端产品占比太小,好卖的不赚钱,赚钱的不好卖。
创业是好事,也值得个人去拼搏一把。
大多数员工对当前的待遇是不满意的,觉得少了。
黄静培训不是什么稀罕事,身在职场,谁还没参加过培训啊,但要说厂商给卖场采购培训,怕是不多。一直以来采购大多是傲娇的,跟厂商谈判拽得跟二大爷似的,更别提什么听厂商上课了。可是,如今猪都能飞起来,还有什么不能发生的呢,其实,不是不可以,而是没有认真研究怎么才可以。跟卖场的合作,具体各个业务环节上的工作还是KA业务人员在维护的,但是不意味着KA主管、经理们就没啥事干,相反,KA主管经理们既要负责内部对KA业务人员的管理,也要跟卖场做高质量的沟通,出面解决的可都是有难度的问题。KA经理们每次见面不应该是简单的谈业..
经销商给自己做个体检吧。
下游客户凭什么要卖你经销商的货,背后也得要有一定的相关因素。
卖场拉导购做壮丁,去和不去是个大问题。
当出现员工都不肯帮公司招聘新员工的时候,老板就别继续加大招聘力度了,而是要反思一下,在当前的员工管理和公司运营中,存在多少问题。
所谓生意不好做,更多是老板自身的问题,甚至是老板的无能和糊涂。
哭丧着脸的老板越来越多了,说得最多就是:“生意不好做“。
今后的生意,只会越来越复杂。别指望换个行业就有好生意做,当前门店里运营问题没解决,换到别的行业,照样存在。
作为导购,对各种非正常的顾客类别得要有所了解,至少在心理上要有所准备,再来研究对应的应对方案。
不是所有的厂家老板,都是脑子非常清楚的;也不是所有的厂家老板,都能对经销商换位思考的。
消费者的消费习惯一旦养成,改变是一个很缓慢的过程,也不是一两个零售店的老板就能改变的。所以,老板们在引进产品时,原则上以符合当地消费者当前的消费习惯为主,切忌过于领先。
这产品组合的框架做完了,接下来就得要往里面填充具体的产品了。那么,究竟选择哪些产品装配到对应的产品组合位置上去呢?这里有个最基本的原则就是“匹配”,也就是没有绝对的好产品与坏产品,而是匹配的产品,匹配什么?
做零售店产品组合,首先就要明确每样的产品基本功能。
厂家对经销商从控制导向转为激励导向,发现经销商的新的需求,通过知识输出,帮助经销商解决问题,提高经销商盈利水平,让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平,而是通过厂家的知识和技能输出,协助经销商整体提高经营水平和获利能力,眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策,从而降低企业自身的渠道费用,实现厂商双赢。笔者建议,运用百分之几的市场费用,协助一小部分的经销商提高盈利水平,带动其他更多经销商的销售热情和欲望。
厂家要持续发展,这自然也得要求旗下的经销商能跟得上,具体的说来,这就需要经销商能及时的更新思路,加大投入,配合厂家的市场活动,最好的结果嘛自然是合作双赢,大家一起获得持续发展。现实中情况却是很多经销商不肯按照厂家所设定的路子来,要么舍不得投入,不增加员工,不拓展渠道和区域,不增加终端铺市覆盖,或者干脆就是不提升销量。每年的任务量也就是刚刚能完成,即便是明显有提升空间的市场,死活就是不肯提升业绩。
无论老板们承认与否,经销商公司员工群体中的作案情况较为普遍,不但是业务岗位的员工会作案,仓库,司机,内勤等等岗位,凡事能接触过货物或是钱款票据的,都有作案的空间和可能。在哪里作案?究竟怎么动手?又能搞到多少?这说出来就是洋洋洒洒了,只说一点,就连看起来管理严谨的现代大卖场,所有签署在合同上各类费用都能搞走,经销商交纳给卖场的各类费用中,至少有三成被经销商的业务团队弄走了。当然,也许有老板坚决反对的,说我的公司不可能出现这样的情况,我的员工都是如何如何……别急着抬杠,越是作案手段高明的员工,表面的..