经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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  发工资这回事在很多老板看来,很平常也很简单,不就是发钱嘛,不存在什么技术难度,直接财务给员工点现金,或是打到员工的工资卡上去,这个谁不会呀,再说,发工资也发了这么长时间了,也不是挺好的吗?   发工资属于内部管理的范畴。内部管理工作虽然不能直接创造利润,但可以通过提高效率,优化流程,有效配置等方法,实现各个管理环节点的优化,最终在成本控制方面获得收益,那么,在工资具体怎么发这回事上,还存在哪些提升的空间呢?   怎么做之前先得想明白,为什么要这样做,首先,笔者建议诸位老板,在观念上调整一下对工资的看法:   1, 员工是客户,工资是商品,商品需要销售,需要在有包装,有设计,甚至是有促
员工内部承包 经销商问题研究者/潘文富 山东某啤酒企业A,不但在竞争激烈的山东啤酒市场上站稳了脚跟,而且还年年盈利。这个企业既没有高学历的人才,也没有先进的经营理念,仅仅靠自己一贯坚持的内部员工承包销售制度获得了这些成就。 目前为止,A厂里没有象其他的啤酒厂家那样雇佣大量的销售人员和协销人员,所有的推销员都是当地县城招聘的人,基本没有什么业务理论,销售行为一律由经销商负责,这也是企业低价策略在销售行为中的体现。其企业机构设置极其简单,甚至连基本的台帐都没有,因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资,只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有,所以出差费用一律以
  老员工究竟是公司的财富,还是公司最大的仇人,老板在受害前和受害后的看法想必是不一样的, 当然,世界上没有绝对的好与坏,在商业领域,就更没有绝对的是非标准。有些老板之所以把老员工看的非常重,自然有他的道理,不过,这些道理往往只是老板自己的一厢情愿,若是站在客观的角度,或者是这些老员工自己的角度,估计有相当多的所谓道理是占不住脚的。   道理一:对老员工有感情   人与人在一起相处的时间长了,自然有感情,别说人和人的相处了,就是家里养个小猫小狗,时间长了还有感情呢。但是,这人与人之间的相处,有个双积累效应,所谓双积累效益,就是人际之间在长期相处的过程中,一边在积累感情,一边在积累抱怨,毕竟
  厂家的渠道扁平化,经销商设置重心下沉,大经销商被砍成小经销商,甚至原来大经销商下属的二三级分销商,也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了,你还别不服气,不接受的就干脆让你出局。   作为原来的大经销商,心理自然不爽,也有声讨厂家不讲道义,不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等,其实,在商业领域,千万别说什么情意感情之类中看不中用的东西,所谓的厂商早些年的合作历史,甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类,其实也值不了几个钱。   作为经销商,把一些最为根本的东西还是要看清楚,要透过表象看本质,例如这个厂家渠道扁平化,砍掉当前的大经销商,其根源是什么?怎么才能在根本上保
  招人、用人、留人,一直是老板们在人事问题上永恒的主题,尤其是手下有几个明星员工时,那更是要想方设法把人留下来。人才呀,顶梁柱呀,骨干力量啊,那肯定是要管好,用好,并且一定要留住的。   按照国人分析问题的习惯,任何问题都有其两面性,手下有几个明星员工,首先看到的一定是优点。例如在执行力,业务能力,业绩回报等等方面自然是有较高的价值,但也会同步存在一些对应的负面问题:   1. 自身容易膨胀;   2. 会在员工面前摆老资格,甚至还会排挤新员工;   3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上,也无法成为公司的工作体系;   4. 人事成本越来越高;   5. 自己翅膀硬了之
  现在开店做生意,远不是直接卖货那么简单了,毕竟市场环境不一样了。现在商品太丰富,消费者选择余地越来越大,竞争对手离你也可能很近,甚至就是一墙之隔,生意难做的根本不是买东西的太少,而是卖东西的人太多了。这里有个不是问题的问题,店里究竟在卖什么?   最简单的说法是卖产品。本来嘛,卖货是门店的最基本的运营工作,利润也是通过卖货来产生的,可是,现在是产品太多,且产品本身的同质化越来越严重,若只是抱着卖产品的思路,在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。   卖品牌呢?现在是个讲品牌的时代,品牌有差异化定位,品牌有溢价功能,品牌可以区隔竞争对手,这些大道理谁都懂,可是,现在我们不面
  经销商问题研究者/潘文富   对于厂家来说,提起这个县级经销商不稳定,市场操作能力差,忠诚度不高等等问题,亦是老生常谈了。同时,县级经销商身上所出现的问题,在地级乃至省级总代身上也照样会出现,不单单只有县级经销商才有这些问题,或者说,当前的县级经销商,也是地级经销商的早期形态。   至于如何解决,无数专家大师也说了无数遍,翻来覆去不过那么几招,说了十几年,却一直都在原地打转转,根本上的问题还是没有解决,经销商管理问题还是年复一年的出现。   什么叫不稳定?什么叫市场操作能力差?什么叫忠诚度不高?看起来似乎是把责任都推到经销商头上了,经销商落后,经销商目光短浅,所以经销商需要被教育,需
现招现用的背后 经销商问题研究者/潘文富 经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上,基本上都是现招现用,既是在面试通过后,马上安排上岗工作,虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题,但也带来不少麻烦: 第一, 真实的人品 这新员工在面试时,自然是把自己的人品描述的如何如何,绝大多数老板不是火眼金睛,也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品,只有听凭新员工自己说了,员工的真实人品状况,也只有在后期的实际相处中,一点点流露出来,等发现该员工的实际人品甚为低劣,再来处理时怕是也要投鼠忌器了。 第二, 真实的工作能力 在招聘过程中,员工所具备的学历往往不作为主要考量因素,而
  经销商问题研究者/潘文富   经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上,基本上都是现招现用,既是在面试通过后,马上安排上岗工作,虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题,但也带来不少麻烦:   第一, 真实的人品   这新员工在面试时,自然是把自己的人品描述的如何如何,绝大多数老板不是火眼金睛,也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品,只有听凭新员工自己说了,员工的真实人品状况,也只有在后期的实际相处中,一点点流露出来,等发现该员工的实际人品甚为低劣,再来处理时怕是也要投鼠忌器了。   第二, 真实的工作能力   在招聘过程中,员工所具备的学历往往不作为主要考量因素,而员工所掌
  自从上次发表了《边打工边创业的两个前提和三个阶段》之后,笔者陆续接到全国各地许多的读者来函,表示对此项目的兴趣与关注,并且有相当多的读者正在进行边打工边创业的项目选择中。于是,这些读者就把一些待选择的项目资料发送给笔者进行分析判断。但是,从资料分析可以看出这里面存在许多问题,隐含着很大的不安全因素。笔者做这行已经三年多,应该说是比较熟悉这其中的一些基本情况和特性,也看过不少设局骗人的事件,在这些热心读者发送给笔者的资料,不乏有骗子和准骗子设的局!   什么是骗子,就是通过欺骗手段,描述美好发展前景,然后以此来哄骗客户进行资金投入,要么收了钱之后迅速玩失踪;要么给客户发些根本假冒伪劣的产品
  张老板这几天急得象热锅上的蚂蚁,本来三十七、八度的高温就够让人心烦意乱了,这一挡子事又拖了好久解决不了,张老板感觉胸闷气短头发晕,平常没有的毛病好象一下子都冒出来了。什么事这么烦心啊?原来是他才接的几支新品在A系统申报了快二十天还没通过,迟迟不能进场销售。天气是一天比一天热,别人心烦,做饮料生意的张老板应该高兴才对,高温酷暑对做饮料生意的人可是赚钱的黄金季节。张老板在四月份的糖酒会上看中了几支功能性的饮料,准备今年夏天大干一场,热卖一把,可是销量占据整个地区一半以上A系统却迟迟进不了新品,张老板感觉每天的太阳都在烘烤自己的心!这不已经连续亲自到A系统的采购部跑了一个星期了,采购经理也见了,
老员工究竟是财富还是老仇人 经销商研究者/潘文富 按照现在的职场说法,连续在一家公司工作三年以上的,就算是老员工了,在经销商公司里,老员工的数量也不少,有些还是老板家里的亲属,并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的,这类老员工的身份地位更是不一样。 有不少老板认为这老员工熟悉市场,熟悉客户,有经验有能力,也是公司的财富嘛,还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过,从管理的角度来说,这老员工(尤其是存在亲属关系的老员工)的管理难度,恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多,话不
  仓库的具体管理工作,除了完善的管理体系之外,还得有位得力的仓库主管。仓库装卸工和仓库文员容易招,得力的仓库主管可没那么容易找到了,这里,笔者给大家推荐一个仓库主管的另类人选----退休老人。   按说,退休老人和仓库主管之间,似乎没有太多的连接点,尤其这体力上,仓库是货物进进出出的地方,没有足够的体力,怎么能胜任这份工作呢?其实,大家换个角度来考虑这个问题,退休老人和仓库主管之间却能找到许多的连接点,并且,这体力问题也不是什么大问题,首先,我们来看看仓库主管的岗位特点和常规要求。   1. 要有一定的文化水平,能处理货单,识别货物上的各类说明和图示标签,具备基本的帐务管理能力。   
经销商研究者/潘文富   这两年招商市场似乎越来越大了,每年两次的糖酒会没有像很多专家所预测的那样逐渐萎缩,而是越来越红火。与此同时,各类媒体的招商专刊与地面招商会,网络招商,呼叫中心招商,咨询公司的招商平台,乃各类带有招商功能的行业经销商俱乐部越来越多。所谓精准招商,先招商后付款等等招商项目广告也是越来越多。   招商本身已经不再是厂家自己的市场开发行为了,而是逐渐演变成一个完全市场化的商业外包产业,越来越多的机构开始进入这个看起来发展迅猛的招商产业。也许,这也是社会分工越来越细致的必然趋势。   为什么需要招商,原因也简单,基本上可分为两类情况,一类是新厂家新项目,
  顾客刚刚进店,初步表达出购买意愿和基本需求之后,接下来就得要营业人员针对性的详细介绍产品了。那么,在详细介绍产品前,有些营业人员往往会把顾客当成新人,是个外行,严重缺乏产品知识,对品牌历史也不甚了解的新人。于是,先迫不及待的给顾客普及产品知识,介绍品牌背景,着重渲染当前这个产品的受欢迎程度如何,然后就是先下手为强,将相关竞争对手的缺点一一罗列出来,试图让客户直接打消再去其他店看看的想法,甚至会直接否定顾客原定的购买计划。   从营业人员的角度来说,进了我的店,就是我的顾客。顾客进店后停留时间有限,随时都有可能离开,自然要抓紧时间搞定。先灌输些有利于自己的思想给顾客,争取给顾客洗脑,让顾客
  安排并指挥下属工作,这是作为企业管理者的基本工作之一。但是,许多新官在刚上任的时候,就指挥不动员工,交代下去的工作,下属们阳奉阴违,或者是敷衍了事,甚至干脆置之不理,有些时候,新官说话还不如下属群中某位资历较深的老员工说话好使,原因也是很简单,下属不买帐呗.就是不认你这个新官.并且,在新官刚上任期间,新官的更上一级也在关注新官的状况,若是连手下这些人都摆不平,那这官位的稳定性也就很难说了.   为了避免这种情况,树立管理者的威信,为今后的管理工作铺平道路,有些新官上任时先烧几把火,设法烧得让下属怕,或者,走来就玩几个下马威,试图以此来震住下属,可是,效果往往很是有限,并且还容易导致大家刚
  当前的社会环境和绝大多数企业的实际管理体系,在这两个大背景的前提下,提到厂家销售人员的个人发展问题时,笔者实在不想谈什么诚信,职业规划,良好心态等等这类看起来很正确,却不能当吃饭吃的东西。   厂家总部糟糕的管理,漆黑的企业文化,没完没了的业绩指标,开始循入空门或是忙着做大事的大老板,饭桶一样的上司(与下属打牌时方才能显示出其精明强干的一面),经销商没完没了的抱怨,持续处于亢奋状态的竞争对手,厂家销售人员所面临的内外部环境不是一般的复杂,而是非常非常复杂,那么,厂家的销售人员未来究竟在哪里?   业绩提升?内外部的困难因素且犬牙交错之态势,要提升早提升了。   职务发展?从基层销售人
  经销商课题研究者/潘文富   生意难做不是因为买东西的人少了,而是卖东西的人多了。有些时候,竞争对手可能就与你的店一墙之隔,竞争自然是在所难免。做生意,同行就是冤家,东家不倒,西家不发。在具体的竞争策略设计之前,前期的了解工作是非常有必要的,了解对方的优点和特点,还有缺点,以便在后期的经营工作中,能做到回避对方的锋芒,精准的攻击对方的缺点,建立和强化自己的特点,最终实施差异化的竞争策略。情报的收集工作可不能直着来,这犯法的事一般情况也不能干,下面,介绍几个在合法范畴内的情报收集办法:   1. 模拟顾客现场收集   这是最简单最直接的情报收集办法。虽然许多门店外面都贴着《同行莫入,面
经销商资料的收集和前期接触 经销商课题研究者/潘文富 在确定招商范围和区域后,随即就要进行经销商资料的收集和前期接触工作了,经销商资料的收集工作现在越来越简单了,诸如前期曾经有过联系的经销商,业务人员自己带来的私人客户资源,现有经销商提供的横向介绍,甚至还可以直接付费购买,按照指定区域和指定行业,直接按需购买。或者,花点小钱,搞定某个同行厂家的销售部内勤,就全弄到手了。就像相亲一样,列出计划相亲的名单,收集些年高体重家住哪里之类基本资料,这个难度不高。   在收集
别再给经销商洗脑了 经销商课题研究者/潘文富 在很久很久以前,对经销商的洗脑,还是一个比较领先的管理策略,利用年度经销商大会的时机,营造氛围,恭请大师。再将厂家所设定的各类话术思想,借大师之名之口,灌输给经销商,再配合样板经销商上台现身说法,当地政府及权威机构的助阵壮威,厂家高层的宏伟战略发布,及对市场远景的灿烂展望。此番多管齐下,定叫经销商老板幡然悔悟,心潮澎湃,甚至热泪盈眶,轻则转变经营思路,现场追加订单量,并从此抱定厂家大腿不撒手。重则连人生观价值观悉数改变。 到现在,仍然还有很多厂家老板及总监们,还在坚持对经销商的洗脑工作,笔者近些年来