经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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  在经销商的生意刚起步时,通常较为常见的状况是三少二小,产品少;客户少;厂家的投入少;公司品牌影响力小;自身实力小。   企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的,这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈,必然设法突破才有未来。但是,有些经销商在面临这第一个瓶颈时,却开始出现认识上的误区,导致出现许多错误的思维模式和做法,使得这生意越做越艰难,那么,在起步期,又究竟出现那些误区呢?   1.误区一,放松合作条件   新经销商在起步期时,所拥有的下线客户数量少,为了开发和争取更多的客户,或者是缺乏对下线客户的管理经验,从而放松了许多合作条件,例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客
  一帆风顺,这句话往往只能作为良好的祝愿,无论是职业还是事业,在发展过程中,都难免遇到瓶颈,这就像螃蟹过段时间就要换壳一样,是必须要面对的,也只有突破这些瓶颈,才能确保生存及发展,经销商也是如此。几乎每一个经销商,在事业发展的每个阶段,都曾面对这样或是那样的瓶颈。例如,公司管理和市场运控水平的降低,人力资源的制约,厂商关系的恶化,竞争能力的下降等等,这些瓶颈已经严重阻碍着经销商的发展,导致经销商的抗风险能力和赢利能力直线下降,甚至已经威胁到一些经销商的生存。   经销商为什么会遇到这些瓶颈呢?   导致经销商遭遇这些瓶颈的各类内外部因素很多,但归根结底也就一条:   环境在变,经销商没
  笔者在接到编辑部的这个题目后,不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那是在2001年,笔者当时还在一家小包装食用油公司做销售管理工作,这家小包装油公司主要是通过遍布在全国各地的经销商来进行产品销售的,这些经销商绝大多数又是私营经销商,基于私营经销商的诸多不确定因素,在正常情况下公司是严格遵循先款后货的。而在小包装油的经销行业,在每年的销售旺季来临前,各经销商都要大量备货,对资金的需求非常高。而作为私营经销商,资金实力毕竟有限,面对数以百万乃至上千万的备货资金,必然要通过种种融资手段来解决,这其中,找银行做短期贷款是大多数经销商的选择。与此同时,作为厂家为了更好的促进经销商的积极性和业务量,
  薄利却又不多销。这是许多县级经销商所不愿意看到的,但又是不得不面对的,利厚量大,是经销商的最佳营业模式,利薄量少,则是在糟糕的营业模式。糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降。不赚钱?那还玩什么?!     透过显现看本质。薄利不多销,这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来的,而是面对竞争,所采取的应对措施,当然,这也是最简单的应对措施。而不多销,并非是消费者的购买能力下降,或是消费者的群体数量减少,而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下,单个经销商出现的销量下降,原因也不复杂,这是因为厂家越来越多了,产品越来越多了,做经销商的同行越来越多了,下游的终端也越来越多了,这么多下
  其实,不仅仅是经销商需要制定事业目标,笔者认为几乎所有人都得有自己的事业目标,因为这人生本没有意义,我们得自己给人我们自己的人生定义一个意义,同样的道理,事业本身也没有价值,我们也得给我们的事业定义一个价值。不然,我们每天忙忙碌碌究竟是为了什么?仅仅是为了活着吗?     1.目标是什么?   每个人所认定的价值并不一样,而这价值是由需求决定的,每个人的需求也是不一样的,做事业规划,首先要确定一个问题:   你的需求在哪里?是什么?也就是说,你想要什么?   不见得所有人都是要钱要权,在人生价值日趋多样化的今天,尊重每个人的个体差异亦属正常,我们不能用一个统一的价值观来约定大家
  目前,由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法,退换货行为越来越成为厂家的负担。比如:由于压货风险由厂家承担,经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货,淡季则是大量退货,严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。那么,退货如何预防,如何进行合理退货,企业该如何应对这种情况呢?     经销商老板们一直在思考一个问题,如何把经营风险和经营成本转移给厂家,也就是如何保证自己的利益最大化,风险最小化。围绕着这个主导思想,经销商老板们积极开拓思路,发挥创造性思维,有时候还群策群力,共同来观察和研究厂商之道,并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。   当然了,对于厂家来说
  提升利润,降低成本,几乎是每一个老板所关注的问题。在生产企业内部,生产成本和管理成本目前已经有许多行之有效的办法可以来控制,但外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响较难控制,尤其是这个渠道费用。当然,在商业领域,任何问题都有解决办法,我们思来想去,其实只不过是在设计一种成本更低的问题解决方案而已。     销售费用主要是由渠道费用所组成的,这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的,例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说,生产企业之所以投入这些渠道费用,也就是试图以这些有限的投入,来换取更大的销量和利润,舍不得孩子套着狼,舍不得媳妇抓不住流氓。做生意,投入自然必不可
俗话说祸从口出,好言一句三冬暖,恶语伤人三月寒,一句不恰当的话,当即就可以激化双方的矛盾,或者在对方心里埋下仇恨的种子~~~~~~。 老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力,也决定了老板的银行帐号数字变化曲线,这劳资关系之所以出现问题,薪资是一个重要因素,另外还有个重要因素,就是老板在和员工之间的沟通和相处上有问题,出现矛盾和纠纷,要么是老板把员工得罪了,要么是员工把老板给得罪了,当然了,从主观上来说,老板自然不会刻意想要去得罪员工的,也犯不着的,这老板之所以得罪员工,往往都是在不经意间的,无意中的,例如这说错话,或者是说糊涂话,从而把员工给得罪下了。甚至有时侯,一句话放出去,
从八十年代至今,中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展,但是,实力的增长和实力的增长却不是同步的,现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足,很多市场问题搞不定,或者要花费很大的成本才能搞定,厂家说出来的话经销商听不明白,理解能力差,这执行力更是差,厂商之间的沟通越来越困难,双方的后台系统也很难有效对接起来,除了厂家认为经销商的能力有所下降,经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了,这不知道是自己不会做生意了,还是生意难做了。 经销商的能力下降体现在许多方面: 1. 产品越来越多,但赢利率却越来越低。 2. 新产品越接越多,但新产品的成活率却越来
日历夹上又一张日历被撕下,今天已经是9月10号了,离国庆节只有不到三周的时间了,山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历,又开始头疼了,剩下越来越短的时间!进展缓慢的团购进度!今年的国庆节档期估计是要完了!五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了!市场做不起来,今后还怎么在公司里待下去?! 做过小包装食用油行业的人都知道,国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说,在国庆节这个档期里,许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的,基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项,前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了,方经理从