经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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厂家要持续发展,这自然也得要求旗下的经销商能跟得上,具体的说来,这就需要经销商能及时的更新思路,加大投入,配合厂家的市场活动,最好的结果嘛自然是合作双赢,大家一起获得持续发展。现实中情况却是很多经销商不肯按照厂家所设定的路子来,要么舍不得投入,不增加员工,不拓展渠道和区域,不增加终端铺市覆盖,或者干脆就是不提升销量。每年的任务量也就是刚刚能完成,即便是明显有提升空间的市场,死活就是不肯提升业绩。
无论老板们承认与否,经销商公司员工群体中的作案情况较为普遍,不但是业务岗位的员工会作案,仓库,司机,内勤等等岗位,凡事能接触过货物或是钱款票据的,都有作案的空间和可能。在哪里作案?究竟怎么动手?又能搞到多少?这说出来就是洋洋洒洒了,只说一点,就连看起来管理严谨的现代大卖场,所有签署在合同上各类费用都能搞走,经销商交纳给卖场的各类费用中,至少有三成被经销商的业务团队弄走了。当然,也许有老板坚决反对的,说我的公司不可能出现这样的情况,我的员工都是如何如何……别急着抬杠,越是作案手段高明的员工,表面的..
说起卖场所进行的特价销售活动,广大供应商是又爱又恨,爱的是合理的特价促销可以有效的推动销售;恨的是供应商难以控管特价促销。若是这类特价促销事先与供应商协商过,或者采取一些规避措施,倒也相安无事,但往往是卖场突如其来的就抛出个特价信息,甚至还在公开媒体上刊登广告,大张旗鼓的进行宣传,惟恐人不知鬼不晓。若是所进行的特价产品恰巧是某供应商的主力产品,那可就够这个供应商倒霉的了:其他卖场,下属二批商,外区分销商,直送的传统终端,乃至团购客户,铺天盖地乃至劈头盖脸的追问投诉抗议电话就会接踵而来,要向各个客..
厂家给经销商的年度返利,给还是不给?这是一个问题。给多少?这是一个更麻烦的问题。在厂家对经销商的管理体系中,设计年终返利这个环节,无非是想起到调动经销商积极性,给厂家自己留些回旋余地,在一定程度上牵制经销商等等目的。但在实施过程中,这年终返利往往会给厂家带来不少麻烦,例如经销商抱怨年度返利不如某某厂家多,兑现不及时,兑现方式死板,或是年度返利的附加条件太多,或是猜疑某些经销商拿到了更多的年度返利等等。这就像老板年终给员工发年终奖金一样,不发不行,发多发少更麻烦。厂家给经销商的年终返利,也实施了不..
何曾几时,在快速消费品领域,以个体经营为主的经销商群体被称之为流通领域的脊梁,是商品经济活动中的主角。可现如今,主角变成了配角,原因到也不复杂,一个是外因的变化,一个是内因的不变化。我们先来看外因的变化:上游的厂家开始掌控市场,下游的终端被越来越多的被KA类终端取代。而内因呢,则是许多经销商还固守着早期的经营理念、市场理念和管理方式,没有根据外部大环境的变化而作出及时的调整与进步,导致了经销商由流通领域的中间经营主体变成了流通领域的配送商以及市场服务商,呼风唤雨玩转当地市场的日子变..
在这个“终端为王”、“渠道致胜”的营销时代,虽然通路中一些经销商生意越做越大,但总感觉资金紧张,周转困难。尤其每每到了“硝烟弥漫”年终销售旺季,面对众酒企先后抛出的优厚销售政策,还有来自终端消费高峰的商机诱惑,许多经销商愈发显得“力不从心了、钱不够用了、搭不上车了”,毕竟先现实中资金不是海绵里的水,想挤总能挤出来。到底是何原因导致其会出现资金紧缺这样的问题呢?
武汉的周老板主要是做休闲食品的,产品线主要集中在薯片、瓜子、类产品,由于产品特性所在,这类产品的线下促销活动特别多。虽说是厂家来出钱来策划,但涉及到一些终端交涉、具体场地人员安排什么的,还是要周老板来来进行协调安排的。时间一长,周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了,接收读懂厂家的整体策划案开始,然后根据方案的要求,安排促销人员的招收培训,与卖场的相关人员进行场地档期谈判,器材准备,大型活动的政府部门申办手续,以及在活动开展时的人员车辆调度等等。周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了,后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助,咨询一下有关促销活动安排事宜..
一个经销商陈老板来电:他刚刚接到厂家通知,厂家销售政策要调整,打算在该省内再增加一个经销商,主销另一个新品种。他感到很伤心,他是在厂家处境最难的时候接手,动用了自己全部的渠道资源,市场才逐渐有了起色,去年的销量比接手前提升了5倍。本打算今年再下功夫,把销量再提升一下,但是厂家的策略调整让他很苦恼,他不知道下一步自己还要不要在这个品牌身上花力气。不过厂家似乎对他很尊重,希望听听他的意见,但他根本不知如何回复,拒绝不是,答应也不是。经销商对厂家忠心,但是厂家却如此花心,经销商应..
无本何生利,经销商老板们的生意虽然是越来越大,营业额也是越来越高,但这周转资金却越来越跟不上了,要花钱要垫钱的地方越来越多,光靠每年积累的那点利润根本就不够,周转资金的缺口是一年比一年大了。因为缺少足够的周转资金,导致老板们不得不放弃很多生意机会。钱不够用怎么办?最简单的方法自然是找别人借。找谁借?亲朋好友没有这么多钱,同行之间只能是短时间的拆借,高利贷的借贷成本又太高,当然了,最理想的借贷对象自然是银行了。可是,别说向银行借贷了,现在的经销商老板,能稳定的在银行把承兑汇票做出来的,就已经很不错..
老板和员工的根本区别是什么?思维模式!成就一个老板的,核心是思维模式,有些人一辈子也当不了老板,也就是缺这个。思维模式的区别也是各类劳资纠纷背后的根本原因所在,那么,老板和员工各自的思维模式究竟有什么特点,或者说有什么显著的差异所在呢?这里先说一个简单的,员工的平衡导向与老板的超越导向。什么员工的平衡导向?所谓平衡导向,就是会进行多方面的外部对比,从总体平衡为导向,来对应调整自己的状态和付出,或是执行力度。试图使得自己处于一个整体平衡的状态。大多数员工都属于..
都说生意虽然说是越来越做,这主要是相对于以前宽松市场环境带来的生意好做,现在所谓的生意难做,严格的来说,不是没有生意做,而是做生意的人太多了,竞争自然激烈,若是对生意的运控能力没有较大的提升,通俗点说就是做生意的本事没有很大的进步,还是停留在以前的层级,自然就是要直接感受竞争的压力,落后就要挨打,也就是生意难做了。作为经销商,这面临的生意压力还要更大一些,因为这经销生意是中间型生意,两头空,上下两头都不是自己的,早年间,相对生意好做些,也挣了些家底,对生意状态也比较满意,自然也就没怎么进行些深入..
旗舰店这个说法最早是大企业大品牌提出来的,后来,一些中小型零售商也开始闹着要开旗舰店,也就是选个好地段,门店面积大,硬件装修豪华,产品线齐全,貌似这个旗舰店可以提升品牌形象,彰显企业实力,抢占市场份额,乃至直接提升销售业绩之类的功效。当然了,开这些豪华大店,投入自然不菲,若是有钱的大企业直接投资,压力倒不是很大,若是经销商或是中小企业投资旗舰店,估计多少是有点吃力的,有些还会压缩普通门店的投入,集中资源开大店。各类旗舰店也跑过不少,若是从这些旗舰店本身的地段,面积,装修水平,硬件配置等标尺来看,..
这里所说的经销商管理问题汇总,是站在厂家总部的层面,而非厂家业务人员的角度。也就是说,这是需要厂家老板来思考和面对的,不能简单认为这只是业务员的事情。虽说存在行业区别,各厂家之间也有很多不同,但是,在面对经销商管理问题上,共性的问题还是有不少的。诸如:一、坚持不在自己身上找原因共性率几乎达到百分之百,经销商不好管,厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何,抱怨市场环境如何如何,或是说竞争对手如何如何,几乎就没有在自己身上找找原因的,有些时候,还是厂家销售负责人带头,甚至是厂家老板带头,强调在外部..
前提:经销商公司内部的重大变故,夫妻型老板中某一人突然去世,或是大股东突然离世,或是完全丧失工作指挥能力。安全提醒:在发生事故后,即便公司当前波澜不惊,也能基本平稳运行,但千万不能被当前这个现状迷惑,认识事情已经平息,一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。高层出事之后,上游厂家,下游客户,竞争对手,内部员工,必然会产生不安全感或是危机感,并会形成一定的危机应对方案,或是静观其变,根据事态发展再来决定下一步的动向。所以,在发生事故后的一年内,一旦出现外部市场事故或是内部管理事..
很多年前,就有营销专家说,糖烟酒这种集市式的招商模式,随着厂家市场工作的扁平化,信息传递的多元化,肯定是要萎缩的,肯定是要消亡的云云~~~,但是活生生的现实,把无数的专家打成了砖家。不但是糖酒会越来热闹(即便总有厂家销售总监或是大型经销商老板对糖酒会一副不屑的样子),并且各类其他招商形式也越来越丰富,例如媒体招商,外包招商,论坛招商等等。无论是厂家还是经销商,大家都越来越热衷于招商,按说,这招商对厂家来说,是一种新客户的增加手段,对经销商来说,则是增加新的合作伙伴,增加些新的产品。这也没什么错,但..
世界上的一切矛盾的起源,是因为人与人之间的理解不对称,对某一件事情,大家各自的观察角度和看法不一样,所以导致了各类矛盾的出现。在工作中,我们几乎面临着各式各样的理解不对称,例如身边的朋友,同事,老板,客户,乃至家人,就是不能很好的理解你,自然也就不太可能配合你,工作是如此,生活也是如此,想找到一个理解自己的人实在是太难,往往穷其一身,也找不到一个,所以,许多人甚是感叹,人生得一知己,死已足哎,把这事提到生死的高度,提升到这个高度,也说明了这个事难度之大。巴金先生也说:“理解万岁”,这反..
中国各行各业的经销商有三百多万,每天都有新开张和关门歇业的,有生有死,这也正常,不过,在关门歇业的经销商中,有一种则是属于主动撤盘的,并且是当前生意运转正常,生意规模也不错,甚至还是当地本行业的龙头翘楚。这些生意不错的经销商,为什么主动撤盘?作为当事经销商,所给出的解释往往如下:1,海外移民,这国内的生意自然是不做了。2,膝下无子女接班,或是子女不愿意接班,后续无人,做下去意义不大,所以撤出。3,做的太累,现在要讲究生活质量了,累人的生意不做。4,进入别的投资行业,有更大的利润和发展空间。当然,这些..
这门店宣传工作的重要性和必要性,就不用多说了,麻烦在于,都知道宣传的重要性,但却又较少的来系统思考和设计宣传问题。常见的门店宣传问题有:1,临时抱佛脚,往往是活动之前才开始启动宣传工作,并且希望宣传启动之后就马上出效果。2,认为自己刻意传播出去的信息才是宣传,没有意识到很多无意识的门店行为也是宣传3,门店的宣传活动没有持续性,各个宣传活动之间没有衔接,一年下来的各类宣传活动也不少,但整体上来看,断断续续的。这些存在的问题,大多数门店都存在,但老板们也没怎么深入去梳理清楚,反正就是宣传工作年年搞,不..
无论你愿意还是不愿意,当前的员工队伍中,90后是越来越多了,当然了,再过几年,00后都该出来了。对于老板来说,好不容易把80后搞明白,摸索了一套比较有效的管理办法出来,90后又不一样,原来那一套又不好使了,还得重新来研究。不但老板头大,人事经理们头也大。90后员工的特点,大家都是清楚的:正面的:热情,有冲劲,容易接受新鲜事物,知识面广,相对容易塑造团队氛围,对待遇的要求不再作为首要条件。负面的:责任意识差,规划意识弱,严谨不足,容易放弃,不能吃苦,怕麻烦,脆弱,承压能力弱,一不高兴就走,而且还是突发性离职..
市场经济的特性就是产品多了,由此而来产生了一系列的问题,品牌,渠道,差异,营销策略,传播,等等等等,于是乎,商业竞争由此而来,并且,这个商业竞争的趋势还是越来越激烈的,这着实让各位老板们头疼不已,目前,产品本身的同质化程度越来越高,在产品本身的创新和突破很容易被竞争对手所模仿和赶超,且这个产品之间的竞争也缺乏可积累性,从竞争的角度而言,当产品本身难以提升更多的竞争力时,就得使出另外一种竞争手段了,那就是得在服务上想办法,用优质的服务来打动客户或是消费者,以此来形成新的竞争力。从经营和发展,乃至竞..