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决胜地商管

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人在坦途:百货、购物中心营销管理  培训讲师、咨询顾问

服务内容:

        零售项目、商业地产项目的市场调研、定位规划、运营管理代理及咨询服务

         零售企业转型战略规划、年度方针与计划拟订、营销系统搭建等咨询顾问及培训服务

         公开课及企业内训服务

服务企业及学员包括(以下排名不分先后):

        王府井集团、银泰集团、银座购物中心集团、天虹集团、步步高集团、维多利集团、舟山太平洋百货、河南一峰集团、湖北黄商集团、湖北富迪集团、山东贵和集团、内蒙古奥威集团、河北东购集团、中国体彩、南方佳木茶业集团、爱朵儿童装、博广影视等

          

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近日,阿里全面融合银泰的消息传遍全网,而联商网提出的“实体零售店该对阿里保持戒心吗”的观点论架也尘嚣日上,年前阿里巴巴在笔者本地公司代表曾到我公司商讨过喵街的合作问题,大概思路是喵街希望通过LBS等技术,联合商圈内的商家进行整合推广,商场可以在顾客进入商场的时候,结合喵街的顾客识别技术,向顾客推荐相对有针对性的信息与活动,同时,顾客通过下载、登陆喵街,可以查看停车位、了解商场活动等信息,由于该公司与我公司的竞争商场有股权合作关系,因此在谈及可能的合作时,区域公司的代表一再表示不用担心数据泄露问题。..
跟着总裁工作了一段时间,对领导的定义有了更深的认识:主要是总裁给集团旗下连锁门店一把手的点拨,(一个是一家超10万平米的MALL的一把手,一个是一家年业绩超过10亿的大百货)。
人生难,有多难?难就难就考察你的舍得\取舍能力什么是你所好的,什么是你所厌恶的,别以为自己的好恶有多好,人性不可信!你的好恶和天道、人伦、规律是否是一致的?你希望自己身材窈窕,却舍不得放弃美食;你想着拼搏事业,却不想放弃一款好玩的游戏;你想着一家人喜乐融融,却舍不得好友一起出游的诱惑。。。人痛苦的根源很大程度在于一个“欲”字,有自己的好恶,不能对众生万物一视同仁,有了自己的好恶取舍判断,与外界环境产生冲突矛盾的时候就产生了痛苦,所以佛门有云“以戒为师”,戒,有所为有所不为也!可惜人人都被“贪婪、嗔恨、..
六月榕城,骄阳似火,急上公车,背阳而坐,隔道二空位因朝阳,虽厢内冷气肆溢,仍烫热如烤;未几,熟童二人先后入座,临窗之位拉窗帘,调风口,,仍坐立不安,临道之位,已安然开始聒噪,未几,前排临道左右各有一位下车,临窗之童急吼:快点!到前面去坐!临道之童老神在在,淡然曰之:不都一样么!吾见之忍俊不禁,不禁指手画脚:"她觉得太热了!!"临道之童红脸,率先移位,临窗之童慨然随之...车厢和社会一样,位居高位者、凉位者看来,些许调整,有何不一样的?而位居低位、热位者,些许调整,如解燃眉之急,怎么会一样?!由此想到——高位者、凉位者,如不能换位..
个人和企业存在这世上要解决的最大问题的本质是一致的,那就是如何解决好发展与和谐的关系,店长一方面承担着企业发展的重任,另一方面又要在发展引起环境失衡的情况下平衡好各方面的关系,这是一种螺旋式攀升的过程,前进和稳定本身是一种矛盾,但作为店长,其职责就是要平衡这两种矛盾。由于很长一段时间致力于店长职业生涯规划的写作,因此在我的邮箱内,经常会收到一些店长的来件,在这些店长朋友圈中,许多人谈到个人的职业困惑,比如自己在连锁系统内一直充当救火的角色,哪个门店不行了,总部就派遣他过去,哪个门店销售业绩大幅下..
您是否一再抱怨环境问题?抱怨老板不公,抱怨员工无能,抱怨企业内皇亲国戚四处横行,抱怨集团战略不符合实际情况,抱怨薪酬与个人付出不符,抱怨市场环境太烂,竞争太激烈...如果以上任何一点,您的回答是“是”的话,就说明您还没有实现完全的“职业化”。在计划经济时代,政府任命、单位分配、领导安排弱化了个人的职业化;以国人之劣根性,称兄道弟、“差不多”、“有关系好办事”替代了个人的职业化,但在今天竞争日益全球化的严峻环境,“非职业化”正逐步被“职业化”所替代。
曾经与多名店长就在职再学习的问题进行过探讨,店长的在职再学习,应该以何种方式进行呢?读MBA、HBA?参加行业培训?还是自己抱着《微信思维》这些流行书籍狂啃?我们认为选择何种学习方式,关键取决于学习的目的是什么,如果企业的薪酬体系与你的学历、职称挂钩,那你学习的目的可能就是为了获取更高的学位学历,为了获取相应的职称;如果薪酬及收入只与你的业绩相挂钩,那你学习的目的就是如何提高团队战斗力,如何持续促进业绩增长;或者你的企业已经尽善尽美,你要做的仅仅只是陶冶情操,了解点基本资讯足矣。
“店长”作为零售企业一种特殊的职位,其职能一方面肩负着门店的大部分销售任务,另一方面又肩负着与企业总部其他部门横向沟通的问题,其能力及素质不单影响单店销售业绩,更决定了企业的整体实力与经营结果,作为零售连锁经营不可或缺的一部分,店长可以说是零售企业经营的灵魂,是连锁零售企业运营的枢纽,是企业经营最不可缺少的一部分,然而就店长个人而言,一方面要处理单店各类事务,扮演综合管理者的角色,另一方面又要处理与总部各职能部门的关系,扮演专业者的角色,双重角色的交叉,大大提高了店长的工作难度,更重要的是,当店长们在升任店长职务之后,可能会发现自己的职业生涯似乎遇到了一个很大的瓶颈,很难再得到提升,最后或通过跳槽了结升职问题,或是在本职工作原地踏步多年而趋于平庸,不管是哪条路,都或多或少遇到了职业瓶颈及职业生涯的迷茫期。
一直想来厦门参加同心组织的各种活动,但每次都因为各种原因搁浅,这次PTT讲师培训活动,旭华说发心很重要,你一定要想来,然后你就能来,于是在拒绝了公司的出游安排,重新调整了回老家探望父母等各种安排,两脚终于在周五的傍晚站在同安的土地上,机会难得哦!我一直相信,身教比言传重要,因此从来到同安的一刻起,我就开始感受同心人的行为方式,一到同安,传悦师就和特地从北京来的李师傅到车站接我,当然,上车之前,看到两人还在对汽车敲敲打打的,车窗、车门似乎都有毛病,我以为李师傅是来义务当司机的义工,结果上车时却是传悦师在开车..
商场氛围装饰的注意事项包括四个方面:坚持可操作性原则;平衡投入产出比;保持促销/美饰主题的一致性;运用“视网膜效应”导向。商场氛围装饰设计应该遵循的原则为以下四点:“新”的原则;“旧”的原则;“真”的原则和“大”的原则。
商场氛围装饰的步骤与流程如下:确认装饰主题;关联元素汇总;关联元素筛选;罗列装饰区域/规格/材质;材料搜索及寻求报价;确立装饰方案;组织施工/验收;留底/拆除/总结。
从顾客行动路线来分析商场装饰的范围,首先顾客进入停车场停车(有可能经过项目旁边,直接步行入店),在靠近本店的时候,商场外部的卫生状况、色彩、装饰、促销信息等就会对他们产生一定的视觉影响,顾客进入停车场停车后,从停车场乘坐电梯进入商场,之后在商场内观看商品,看到合适的商品后会与导购进行相应的询问交流,如果对商品、价格等满意的话,就会走到收银台买单,交款后从收银台回到柜台取货,买到货品后会看商品,下电梯,最后驾车离开,当然,这是一个最最简单的顾客行动路线图,顾客在选购的过程当中可能前往洗手间方便,可能受某些文化展览点的吸引而驻足观摩,可能前往VIP室休息或办理相关业务,可能因为对服务不满而到客户服务部投诉、处理,也可能到缝改室修剪裤脚。不管是最简单的行动路线图,还是顾客可能在选购的过程中有其他行动路线,所有的环节都是商场气场营造的一部分,不管是作为商场氛围装饰第一线的企划部,还是其他如保卫、保洁、停车场管理员以及裁剪员,每个环节都必须明白自己是顾客“360度影响圈”的关键一环,所有环节的装修、设施、措施都必须在气场管控的考虑范围之内,您可能觉得这也太烦琐了,但零售业作为以细节见长的行业,专
烘托气氛的装饰根据频率、作用不同,一般可以分为三种类型,即季节性美饰、节假日美饰以及文化促销活动的主题美饰,季节性美饰在日韩体系的百货里面做的非常的到位,即你只要一靠近卖场,整个卖场由内而外散发出来的季节性气质会一下子就感染到顾客。
市场竞争及经营决策正如在公交车上等位一样,多数人安于现状,负重捱立,对市场空隙有的人视而不见,有的人无动于衷,有的人畏远惧行,有的人走走停停,发现机会唯有勇往直前,直捣目的,方可得一隅之安,享长久之乐!零售同仁们难道还要再忽视下去吗?
有能力的当武林盟主整合他人,没能力的得有利用价值被人整合,这又是一个合纵连横的时代!COME ON,BABY!欢迎携手进入跨界混搭时代!
对于一个企业老总来说,经过多年努力,要么一直没成长、被市场淘汰或持续籍籍无名,要么成功实现了成长,而成功实现成长的这些企业里面,企业的规模可能扩大了十倍、百倍,但企业领导人的知识结构,企业领导人的组成结构是否也水涨船高,成长到相应能驾驭成长后企业的能力?
“恶性循环”是如何产生的?其实新店培育陷入“恶性循环”的境况,并非负责与供应商谈判、保障货品品质的营销经理不够努力,也并非负责引客上门、制造卖场气氛的企划无能,而是企业在“重大节点”的把控、协调性上出现了问题。“恶性循环”是如何产生的?要了解这个问题,首先我们得明白,什么情况才算是恶性循环,我们认为,新店培育的“恶性循环”是指在培育的过程中,由于零售商的经营效率低下,使得顾客、供应商及股东的总投入成本高于总收益价值的,继而引起恶性连锁反应的过程,换句话说,也就是“商品及顾客的品质持续下滑”的过程..
作为零售一线的战士,卖场就是战场,商品就是武器,而案例中的导购员战斗期间竟然擅离战场,或成了他人雇佣兵,或在战壕内就睡着了,只派些战斗状态低迷、老弱病残的新兵拿着落后的不成样的武器和敌军交战,岂有不败之理?——“这些导购的问题真是太大了!”但从员工角度看这个问题就会发现,虽然其有很大的不对,但是也是可以理解的:请求总部支援武器,不给!过去了也没业绩;想找敌人拼了,不行!只能5-7折慢慢和对手磨;业绩不佳,待遇低不说,还得忍受老板老板着的脸;更耻辱的是,将军都让敌军给挖走了。前言:这是笔者在给某大型..
品牌资产作为企业最重要的资产之一,越来越多受到企业的关注,然而SIMON写这篇文章的源动力,却来源于一个不重视品牌资产的企业。这个故事发生于2周前(本文撰写于2012年),在零售企业工作了10年的同事突然离职,跳到本土一家著名的汽车代理公司负责整体营销管理工作,该公司主要代理福特汽车,与其他品牌一样,福特汽车也是通过一个地区设置2家代理商的方式,进行渠道控制,同事进入车行之后,首要的任务就是明确自己的核心工作目标及重点。而明确核心工作的前提,则是先明确企业的定位。我们发现,汽车产商、代理商之间在涉及有关SP、P..
百货新店在培育运营期的前二至三年,遇到最大的瓶颈之一就是如何进行品牌优化的问题,商场在培育期由于客户基数有限,品牌组合不合理(很少有商场能够根据立地,制定合理定位后一次招商到位的),因此一般在开业的半年至一年之后,就会进行大幅度的品牌调整,这种品牌调整对强势的连锁百货而言不是什么难题,但对许多单店经营或对供应商掌控能力不足的连锁企业而言却足以造成巨大的威胁,特别是许多首次进军百货市场的企业(如连锁超市企业或商业地产开发商向百货业延伸),在面对新店培育中的“调整墙”①时,往往手忙脚乱,苦恼不堪,笔者结合多家成功度过新店培育期的商场及亲身经历的多家百货新店培育过程后,总结成“烧煤球”新店培育理论,期望给正处于培育期或正撞向“调整墙”的企业一些启发。