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人在坦途:百货、购物中心营销管理  培训讲师、咨询顾问

服务内容:

        零售项目、商业地产项目的市场调研、定位规划、运营管理代理及咨询服务

         零售企业转型战略规划、年度方针与计划拟订、营销系统搭建等咨询顾问及培训服务

         公开课及企业内训服务

服务企业及学员包括(以下排名不分先后):

        王府井集团、银泰集团、银座购物中心集团、天虹集团、步步高集团、维多利集团、舟山太平洋百货、河南一峰集团、湖北黄商集团、湖北富迪集团、山东贵和集团、内蒙古奥威集团、河北东购集团、中国体彩、南方佳木茶业集团、爱朵儿童装、博广影视等

          

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作为零售一线的战士,卖场就是战场,商品就是武器,而案例中的导购员战斗期间竟然擅离战场,或成了他人雇佣兵,或在战壕内就睡着了,只派些战斗状态低迷、老弱病残的新兵拿着落后的不成样的武器和敌军交战,岂有不败之理?——“这些导购的问题真是太大了!”但从员工角度看这个问题就会发现,虽然其有很大的不对,但是也是可以理解的:请求总部支援武器,不给!过去了也没业绩;想找敌人拼了,不行!只能5-7折慢慢和对手磨;业绩不佳,待遇低不说,还得忍受老板老板着的脸;更耻辱的是,将军都让敌军给挖走了。前言:这是笔者在给某大型..
品牌资产作为企业最重要的资产之一,越来越多受到企业的关注,然而SIMON写这篇文章的源动力,却来源于一个不重视品牌资产的企业。这个故事发生于2周前(本文撰写于2012年),在零售企业工作了10年的同事突然离职,跳到本土一家著名的汽车代理公司负责整体营销管理工作,该公司主要代理福特汽车,与其他品牌一样,福特汽车也是通过一个地区设置2家代理商的方式,进行渠道控制,同事进入车行之后,首要的任务就是明确自己的核心工作目标及重点。而明确核心工作的前提,则是先明确企业的定位。我们发现,汽车产商、代理商之间在涉及有关SP、P..
百货新店在培育运营期的前二至三年,遇到最大的瓶颈之一就是如何进行品牌优化的问题,商场在培育期由于客户基数有限,品牌组合不合理(很少有商场能够根据立地,制定合理定位后一次招商到位的),因此一般在开业的半年至一年之后,就会进行大幅度的品牌调整,这种品牌调整对强势的连锁百货而言不是什么难题,但对许多单店经营或对供应商掌控能力不足的连锁企业而言却足以造成巨大的威胁,特别是许多首次进军百货市场的企业(如连锁超市企业或商业地产开发商向百货业延伸),在面对新店培育中的“调整墙”①时,往往手忙脚乱,苦恼不堪,笔者结合多家成功度过新店培育期的商场及亲身经历的多家百货新店培育过程后,总结成“烧煤球”新店培育理论,期望给正处于培育期或正撞向“调整墙”的企业一些启发。
高档百货由于在市场细分方面做得更为精细,因此对营销策划的精确度也要求的更高,例如,流行百货和社区百货场内的许多品牌及客群都是重叠的,以深圳天虹百货和厦门来雅百货为例,前者以经营社区百货见长,其品牌组合及服务均比较贴近大众,而来雅百货作为台资百货,在流行文化方面做的相当有特色,虽然二家各有优劣,但在诸如女鞋中的百丽,女装中的ONLY这些大众化品牌方面,二家百货的客群是完全可以重叠的,但高档百货不同,综观全国的高档百货里面,极少有百丽、ONLY这些品牌,这是由于高档百货较其他类型百货定位更为精确的缘故。
从当前国内百货发展情况来看,丰富、流行、便捷、快速、廉价是五大发展趋势,其中流行又可以分为“技术型”流行百货和“资源型”流行百货,技术型流行百货是指那种品牌层次一般,但是在商场氛围及流行文化营销方面在同城能做到引领时尚的百货,这一类百货一般是台系、日系的百货比较多,另一种是“资源型”流行百货,这一类百货多数为本土百货,在“流行文化”的经营能力方面比较缺乏,为了顺应消费升级的趋势以及获取区域市场内的相对竞争优势,往往不惜血本引进一些高..
在供应链的利益分配中,零售商分享的往往只有终端环节上的利润,商品的品牌附加值利益往往为品牌所有者所攫取,于是当零售商的规模及势力达到一定程度(零售商与供应商天秤失衡时),一些功能性商品、品牌敏感度低(如家化棉纺)类商品很容易成为利益再分配的首选。
我们大量的零售企业,特别是在近几年快速扩张的连锁零售企业,时常会发现企业在快速扩张过程中,后勤管理跟不上,许多门店“连而不锁”,形似而神不似,多数情况下只能以我们团队的专业性实在是太差了来自嘲。其实“专业性太差了”的言下之一,并非公司所招聘的员工专业性太差了,更多时候是企业的所有者或管理者——在量化管理里面称之为系统经理的掌舵者的专业性有问题,企业家作为企业系统的设计者,许多时候不是把主要精力放在系统、组织结构设计上,而是将重心放在资本市场、竞争战略方面,结果经常是一边攻城掠寨,一边后院起火;企业内部更多时候是依靠店长个人而非企业系统,结果导致“一言堂、将熊熊一窝”的尴尬局面,企业一面大呼人才不足,一面又大肆扩张,殊不知根源不在职业经理人,不在中层,而在系统设计者——企业家本身。可以说缺乏量化管理思维将是今后几年中国零售连锁企业面临得最大的问题,谁都擅长资本运作、擅长战略规划,但在企业组织结构设计、精细化管理方面,永远都雾里看花,如履薄冰。
有人说自己运气非常差,也有人说自己的命不好,也有人说自己天天行善却没有什么改变……下面我对福报和命运打一个浅显易懂的比方,你就明白原因了:人的福报好比一个盛水但又有漏洞的杯子。人从一生下来,他的杯子大小和水的量是定好的,而且这时杯子漏水比较少。这时,只有这时,可以说这个人的“命是注定的”。每个人的命运和福报不同,就是因为杯子的大小不同,水的多少不同。有的人做了很多的坏事,还活得很好。是因为他的杯子非常大,而