流程管理专家--张国祥老师

张国祥老师

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管理变革成功的16字箴言“老板重视,全员参与,改变观念,持之以恒”告诉我们,企业规范化管理体系建设要获得真正的成功,没有基层员工的参与根本不可能。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段,基层员工应该做到:1、关注项目,了解项目带给企业的改变,带给自己的改变与机会;2、响应企业项目动员,参加项目技术方法培训,武装自己,跟上企业发展脚步;3、学习企业规范化管理的理论知识和实施方法,最好阅读项目专家的书籍;4、在做好本职工作的同时,通过合理化建议的方式,发表自己的意见;5、积极竞选项目设计师;6、争取成为项目方..
中层主管在企业管理中承上启下,作用重要,绝非“煮熟的鸭子没有神经”。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段,中层主管应该做到:1、负责本系统项目动员,带领下属员工积极响应、踊跃参与项目设计工作;2、积极参加企业规范化管理技术方法培训,掌握项目设计的思路和方法;3、掌握本系统在企业全面规范化管理体系中的地位、作用及与其它系统的相互关系;4、了解本系统的设计任务和配合要求;5、参加本系统项目方案的拟订和讨论;6、支持项目小组工作,完成项目组交办的工作;7、必要时与项目专家进行沟通,提供信息,反馈意见;8、以大..
在企业规范化管理体系建设中,高管的作用仅次于企业负责人。高管可以影响企业负责人,有的甚至可以左右企业负责人。高管配合,可以起到很大地推动作用;高管反对,则可能造成极大地破坏作用。如果高管抱团阻碍企业管理改善,企业管理改善项目根本不会通过。如果项目通过,那就表明企业高管团队发挥了积极作用。故此,本文从两个阶段阐述企业高管的作用。一、企业高管在规范化管理体系建设设计阶段的作用如果企业负责人决心已下,企业管理体系建设项目获得通过,作为企业高管明智而唯一的选择就是热情配合,积极响应,努力做好以下工作:1..
随着中国中小企业的快速成长,企业规范化管理体系建设正日益摆上企业负责人的议事日程。
尊敬的孟子瑜网友:你好!登机前看到我助理陈新转来你在拙文《制度第一,还是老板第一》文章后的留言:我看到标题想到的一个问题是,当领导的要求与公司制度相违背时,是按领导安排的去做,还是扛着制度不去做?应该说有你一问的企业员工不在少数。或者说你反映了一个具有普遍意义的中国企业“管理难题”!我从管理规范要求、个人经验以及保护下属员工的角度分别谈几点建议,供你参考。一、从规范管理角度而言,员工必须拒绝领导不符合制度规定的安排。但是要注意说话的态度,要指出领导违背制度哪一条,说明自己不执行并不是不尊重领导,..
今天在微信朋友圈看了一篇文章《组织不给力,错在领导不尽力》,我看了就在后面留言:文章有的观点已经过时,组织不给力,应是错在管理体系不给力。恰巧助理陈新约稿,我顺便就此展开说说我的观点,供朋友、网友参考。我先说说原文正确的地方。在一个没有管理体系的企业,或者说一个不规范的企业,组织给不给力,完全取决于领导。领导强,则企业强;领导弱,则企业弱。但是,凡把发展系于一人的企业大都走不久、走不远、做不好,更做不强,中国改革开放四十年的经验已经无情地证实了这一点!中国是一个崇拜英雄的国度,企业员工希望能人主..
不要感谢贫穷,应该感谢顽强的自己和坚韧的父母!——致北大新生王心仪作者:张国祥2018年7月29日临近午夜,打开网站,居然发现置顶新闻有这么一行特别扎心的标题——考入北大,感谢贫穷。感谢贫穷?为什么要感谢贫穷?怀着好奇打开新闻链接,阅读完北大新生王心仪“感谢贫穷”的文章后,我的第一感觉是:王心仪应该感谢的是自己和自己的父母,而不是所谓贫穷!当然,我也深深理解王心仪感谢贫穷的背后逻辑。因为贫穷,让你倍感生活艰辛;因为贫穷,让你发愤图强;因为贫穷,砥砺你立志改变贫穷;因为贫穷,让你除了努力学习,别无选择!是..
对企业而言,到底是制度第一、还是总裁第一,似乎同“先有鸡还是先有蛋”一样是一个扯不清的话题,企业在不同的时期会有不同的重点、不同的需求。何况制度和总裁并没有争个高下、比个输赢的必要。对现代企业而言,二者同等重要。但制度属于体系建设,总裁属于人才选聘,二者不可同日而语。有好的体系,自然引来好的总裁;有好的总裁,一定会打造好的体系。规范化管理的实质就是打造企业卓有成效的管理体系。美国的韦尔奇是杰出的企业管理者,也是一位杰出的总裁,可是如果没有通用的管理体系,就不可能造就韦尔奇。通用在韦尔奇之前就是一..
张老师您好!1.我看有的书籍讲到,从流程中提取KPI,然后建立KPI指标树,一定是从下累积向上。但是我们在分解战略目标的时候,是从上到下,也许就不是按照流程KPI的指标树路径层层下放,而是通过目标分解的价值树向下分解。那么,流程KPI指标树还有什么意义呢?2.看了很多梳理业务流程案例,他们按照迈克尔·波特的价值链来来优化业务流程。但是最终梳理出来的流程也包含财务的流程和采购流程,而这两个流程属于管理流程,为什么也纳入到业务流程优化中来了呢?希望能得到您的指点。余敬杰余敬杰网友:你好!我几乎没有完整看过其他人的流..
流程评估渗透在流程管理的各个环节,流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。一、流程评估的原则企业进行流程管理的目的是为了提高顾客需求的响应速度、提高工作效率,减少等待或消除浪费,以节省成本。因此,一个流程是否合适、是否有效、是否给企业带来了效率的提高或成本的减少,就是我们评估流程的关键所在。之前,我曾给出了判断一个流程好坏的八字标准:务实、独特、简洁、高效。只有当该流程是务实、独特的,才有必要对其进行评估,如果离开了企业实际,简洁、高效都没有实质意义。这..
实施流程管理的企业都很想知道效果如何,虽然凭感觉也能说出一个大概,但要准确评价,还得有量化指标才行。本文就此提出个人看法。对单个流程的评估可以随时随地进行,对企业流程管理进行整体评价,则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行,否则,时间太短、没有数据支撑,则无法判断。那么,我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。一、评估指标(1)流程意识普及程度;(2)流程图覆盖范围;(3)流程责任界定清晰度;(4)流程责任考核覆盖面;(5)违背流程事件发生量;(6)违背流程事件查..
何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关,不可一概而论。而流程再造与否,还取决于企业管理的基础与现状。另外,企业的组织准备,企业成员在思想上,技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。通常,我们会这样讲:是否决定进行流程再造,取决于企业战略,即你的企业想突破现有格局,欲打造行业一流、或超越同等水平企业,需要选择流程再造,否则按部就班,就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择,那就是企业面临倒闭的风险,不进行流程再造,就像手脚坏死不截肢就有生命..
转自中小企业规范化管理网通讯员陈新2018年6月19、20日,企业规范化管理实战专家、流程管理专家张国祥老师,应新疆宜化化工公司的邀请,在新疆昌吉州准东工业区新疆宜化公司办公大楼三楼第四会议室举办企业规范化管理实务方法课程讲座,新疆宜化化工公司中高层管理干部、优秀班组长代表二百余人参加了二天的学习和交流。新疆宜化公司黄总经理发表了热情洋溢的开课致辞,阐述了企业举办企业规范化管理讲座的作用和意义,隆重了介绍了张国祥老师在中国企业规范化管理方面所取得了成就与建树。张国祥老师围绕了什么是企业规范化管理和决策管..
一个成功的流程优化要从两个方面来判断。1.流程优化与否,要用企业的经营指标说话具体到单个流程,可以用来评价的指标有:时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的流程岗位增加了、步骤变多了,但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了——这些都是能用来测评的指标。流程优化是着眼于顾客满意和企业价值增值,如果原有的流程过于简单,优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购,以前很多单位没有专门的市场调查流程,任由采购员个人说了算。流程优化后,市场调查、商家选..
采购是利润的源泉,又是腐败的土壤;采购是制造的龙头,也是生产的紧箍咒;采购是多人向往的职位,也是老板头疼的岗位。采购、采购,到底有没有办法控制漏洞?采购、采购,到底有没有流程能够规范操作?在我看来,答案是肯定的。大家都知道,没有监督的权力必然产生腐败;没有过程的控制,很难达成理想的目标。任何靠个人自觉的管理注定是走不远的。没有制度规范、没有操作流程,圣人去采购也会收回扣,道德模范去采购也会被拉下水。传统的采购流程让一人操办,不出事、不腐败,那才叫奇迹;出事、腐败才叫正常。因此,采购流程应如此优化..
我目前正在企业做咨询,不同的企业人员在首次设计流程图时所犯错误基本相同,或者说常见错误一样。因此,我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误,只要大家把错误改正了,就能设计出美观实用的流程图来。我发现的流程图设计常见错误如下:●张冠李戴,结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化,应该概括的活动未归纳。●自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。●授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。●流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。●固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法,..
我之前组织过的流程图优化审批程序如下:设计师或设计员完成设计初稿,经项目组专家指导修改之后,由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后,再交上司审核。上司审核又可分为两种方式,一是上司自己独立审核,二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充,自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批,项目组组长签字批准。这样做的好处是征求意见广泛,面对面的讨论彻底而深入,项目组组长全程参与,专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两到三次,执行的可行性高(我的咨询实践也证明这是较好的审批方式..
这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样,在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择,二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业,三是我在讲课时,也遇到个别管理者说,企业人员太忙,最好有人帮助他们画好流程图,他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后,就闭门造车,时间一到就提交一整套流程图的……简直五花八门、不一而足。这在我看来,都不是正常现象。到底一个企业的流程图应该由谁来画?我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。大家都知道企业有制..
在给企业管理人员讲流程优化设计技术时,有人提出如果流程图不好看怎么办?在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题:流程图到底要不要好看?我的回答是流程图应该好看,应该错落有致,并且工作进程一目了然。如果复杂难看,一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现:凡是反映事物本来面目,揭示工作内在联系,或反映工作衔接逻辑联系的流程,没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位,那么就很难保证流程的简洁美观。当然任何事情都有例外,都有多种可..
任何工作都有异常情况,每种异常情况都画流程图,再加上正常运作的流程图,岂不是同一工作要用两个流程图来描述?三百个流程图不是要变成六百个?而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物,允许不规范的流程继续运行,那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张?或者形同虚设?不行,坚决不行!我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求!其实在此之前,我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等,由于之前经常发生,管..