著名流程管理专家--张国祥老师

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(一)系统负责人拟订年度计划的资料准备:1、企业终极战略描述2、公司年度目标3、总经理年度工作计划4、本系统上一年的年度工作计划5、本岗位《岗位工作标准》(参考其中的工作职责)。(二)系统负责人年度工作计划的拟订方法:1、自拟年度计划草案;2、组织本系统主管会,逐一讨论并分解给下级;3、下级主管草拟个人岗位年度工作计划;4、汇总下级主管年度工作计划;5、根据下级主管计划或建议进行调整;6、再次组织系统主管会进行讨论,讨论可行则上报总经理组织审核;7、系统负责人年度工作计划审批通过则正式下发;8、其直接下属据..
一、年度计划的种类年度计划主要分为两大类:岗位个人年度计划和专项年度计划。岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划,也有非年度专项计划,专项计划有可能跨年度,也有可能只有几个月、一个月、几周、一周,甚至只有几天或一天。本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划,非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例,担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理年度计划,也要拟订培训年度计划,还可能需要拟订招聘年度计划(处于扩张期的企业尤其如此)、人才培养年..
一、什么是年度目标责任书这里的年度目标责任书就是各级主管人员的年度计划。年度计划是从各级主管岗位角度拟订的年度工作安排,不论是谁担任这一岗位,都必须完成这一职务应该履行的职责、实现年度目标。拟订年度计划时,也是基于岗位职责要求和公司目标分解,而不是基于个人能力,更不是基于个人喜好。年度计划最迟12月初就确定好了,实行规范化管理的企业,年底通常要进行岗位竞聘。也就是说拟订年度计划的员工可能换岗也可能下岗,企业经营不能因为人员更替就改变年度目标或年度计划。所有年度计划都是组织目标的分解、都服务于企业战..
年度目标方案一旦获得批准,总经理就可以启动年度目标分解工作。年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划,才能落地,才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程,同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之,年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期,计划则是达成目标的措施,二者相辅相成,互为支撑,缺一不可。(一)年度目标层层分解步骤如下:1、公司年度目标分解为总经理年度计划;2、总经理年度计划分解为各系统负责人年度计划;3、各系统负责人年度计划分解为中层..
一、年度目标上报审核方法年度目标审核由总经理负责组织,通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前,还有以下准备工作要做:1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书(因企而异,下同)汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案,形成企业年度目标方案草案;2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见,同时上报总经理先行审阅;3、计划处长收集反馈意见,完善年度目标方案草案。准备就绪,即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案,计划处长逐一宣读,总经理..
一、分系统或单位讨论系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订,小规模企业直接分部门讨论,由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位,由部门或单位负责人主持年度目标拟订。内部讨论属于“自上而下”环节,一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标,营销负责人主持各业务部负责人会议,讨论年度销售目标,各业务部负责人所报本部门年度目标,营销副总或营销总监统筹之后,再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可完成目标或应该达成..
(一)年度目标拟订的原则:1、吻合企业终极战略2、不偏离行业发展规律3、符合企业发展规划4、满足客户需求5、与年度预算同步6、均衡协调上下认同(二)年度目标拟订的方法:1、自上而下自上而下的主要目的是指明方向、传递信心,从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-最后基层员工,要全体总动员,全员齐参与。人人参与,献计献策,每一位企业员工都要思考下一年度企业如何发展、我如何做出更大贡献。这是建立全员企业思维的最好时机(企业思维是指企业员工思考问题从企业角度出发,或遇到问题从企业角度思考解决办法)。2、自..
年度目标拟订的启动时间以10月初为宜,规模大的企业只可提前,不能推后,再小的企业也不应该晚于10月底。年度目标拟订的组织流程和组织方法如下:企业办公室主任或总经办秘书,提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知,让参与人员提前做好思想准备和行程安排(一般而言,企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假)。总经理如期召开年度目标拟订启动会,传达董事会的总体要求和方向性指示,进行年度目标拟订分工,明确方案初稿上报时间,要求分工协作、信息共享、互通有无,并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负..
年度目标的组成因企业而异,单一业务目标项目少,多元业务目标项目多,集团企业目标项目更多。以制造业为例,年度目标项目包括但不限于以下内容:1、业绩目标2、利润目标3、人均产出指标4、生产计划5、安全目标6、环保目标7、质量目标8、工艺指标9、能源目标10、能耗指标11、设备运行指标12、检修计划13、技改计划14、创新目标15、专利指标16、销售目标17、回款指标18、融资目标19、费用指标20、市场开拓目标21、客户服务目标22、投资计划23、基建计划24、项目计划25、培训计划26、招聘计划27、人才培养计划28、薪酬福利计划29、员工团建..
企业战略规划必须滚动制订,不能一定三年不改、五年不变,当然,笔者也不是要求企业战略年年调整。可能大的企业采用五年中期规划、十年长期规划确定企业战略,笔者主张以制订三年战略为宜,这大概是快速变化的现实与不确定性急增的世界格局所带来的影响吧。笔者主张的战略规划滚动制订是这样的:即2020年制订三年/五年战略规划,2021年同样也要制订三年/五年战略规划,也就是说,每年都要制订未来的三年/五年战略规划,以应对急速变化的现实,规划不确定性的未来。三年规划以2020年为元年,则规划的就是企业2021年、2022年、2023年这三年..
规划就是纲要,纲要必须具体,具体只能是数字或措施,不能喊口号,更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划,据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字,阅读一遍大半天。迫于无奈,笔者快速浏览了一个多小时,发现同一内容重复出现(有的达三次以上),规划文字多过数字,想象多过预判,空话过多实话。据说费用还不菲!看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱,员工浪费了脑细胞。经营企业必须实务,企业战略必须用数据体现。在此,附录两家小规模企业三年战略..
企业战略确立就是做决策。确立战略其实也是一次论证过程,只不过它只能董事会论证,因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证,但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何,其他人是不可掌控的,企业经营好坏,一切后果只能企业主承担。在战略决策上,其他人的意见只能作为参考,如果让提出建议或方案的人负责,恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之,就是讨论战略集思广益,拍板决策董事会负责(小企业可能就是一人负责)。拍板不是另起炉灶,而是从论证过的方案草案中选择(当然也可以组合——从多选方..
企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白,为企业决策提供参考方案。论证不是表决,参与人员人人平等,个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态,即使最后发言也是一家之言。企业战略论证的主要方式:1、内部论证企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马,也可以增加新的成员,要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果,或者说为了激发参与人员的灵感,可以有意设置红蓝两队,互相辩论,充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法,分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案,红蓝两..
企业战略拟订的主要任务是写出来。也就是打草稿,这一阶段出来的是讨论稿,而不是定型稿。虽然可以和定型稿使用相同表格,但同一内容可以是单选、二选、三选,或多项选择。拟订战略方案草案,不是整理会议纪要,而是从战略研讨记录中归纳整理可行建议,形成方案或目标草案。前言可简要介绍战略方案草案出台过程,包括但不限于以下内容:征求了什么人的意见、经过了几轮研讨,收到了多少有效提案,现在归纳整理如下,以表格方式呈现。可参见下表《企业--年战略/年度目标梳理草案表》。只有想清楚,才能写出来。也不排除有的内容有多项选择..
企业战略研讨作者:张国祥企业战略研讨的主要任务是想清楚。初创企业的战略研讨主要靠自己或内部人员。成长企业的战略研讨既可依靠企业内部人员,也可依靠外脑。成熟企业一定早就形成了规范的战略研讨程序,故此不需赘述。企业战略研讨的一般方法:1、内部研讨内部研讨就是企业创始人邀请内部核心骨干3-5人,共同探讨企业发展远景、中期目标、近期目标。没有清晰使命、愿景、核心价值观的企业,一定要从企业终极战略研讨开始。终极战略既是企业发展的方向、灯塔,也是企业发展的基石或前行的轨道。不把企业为什么生、向哪里去想清楚,制订..
把计划管理变成企业制度企业计划管理八步法其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更最重的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。企业管理体系设计完成后,首先建立企业的《工作计划管理办法》,从制度上确定企业计划管理的主管岗位,确定计划制订的责任岗位与审核岗位,确定各种计划的制订时间、拟订方法、上报程序与审核标准,确定计划制订标准、考核标准、奖惩标准。因地制宜、结合实际,建立企业各类计划的标准模板。让工作计划管理办法成为企业计划管理的根本大..
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径,那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然,为什么改革开放三十多年来,像华为、格力这样的企业少之又少,今天当老板明天破产的人却络绎不绝?昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见?中国的企业太不重视基础管理!太多企业忽视管理的持续改善!笔者痛心疾首之余,静下心来仔细思考:突然发现,太多的中国企业主或企业管理人员根本..
计划执行总结成功缘于计划,成长缘于总结。良好的计划只是开端,持续总结才能不断进步。一个人善于总结,就不愁不会成长进步;一个企业善于总结,就不怕不能发展壮大。总结之重要,不言自明!可是,现实生活中,有些企业管理人员特别害怕写总结或者不愿意做总结。原因可能如下:一是做都做了,写它干嘛;二是事都做不完,哪有时间写总结;三是没有做好一件像样的事情,你让我总结写什么;四是可能事情确实做了不少,但不知道如何写或者说文字表达能力差。第四种情况,情有可原;第一、二种情况,是认识错误;第三种情况,不应该出现,如果..
计划执行奖惩实践表明,企业管理有罚无奖不行,有奖无罚也不行,奖罚有度才行。应该多奖少罚,一是奖励人数要多过惩罚人数,二是奖励金额要多过惩罚金额,让企业始终充满生机和活力,让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢?一是企业规章制度,二是员工岗位工作标准,三是各类工作计划。标准事先确定,定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常(各企业自行设定达标标准,以大多数员工能够达到为标准,把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围),那么工作成..
计划执行检查(一)为什么要检查常常有企业管理人员问这样的问题:规范化管理的企业要不要工作检查?如果员工遵守制度、标准、流程,执行计划,再去检查是不是增加了管理成本?不去检查又会怎样?回答显然是肯定的:必须检查!计划执行好坏,必须进行检查;员工绩效高低,必须进行检查。总结员工工作经验,发现计划、政策失误,也必须进行检查。再者,不进行检查,对员工的奖惩就没有依据。因此,管理再规范的企业也需要进行工作检查。检查是管理的必要手段,只不过规范化管理的企业检查也讲规范,重内容轻形式,而且检查频率低、检查效果..