流程管理专家--张国祥老师

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这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样,在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择,二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业,三是我在讲课时,也遇到个别管理者说,企业人员太忙,最好有人帮助他们画好流程图,他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后,就闭门造车,时间一到就提交一整套流程图的……简直五花八门、不一而足。这在我看来,都不是正常现象。到底一个企业的流程图应该由谁来画?我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。大家都知道企业有制..
在给企业管理人员讲流程优化设计技术时,有人提出如果流程图不好看怎么办?在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题:流程图到底要不要好看?我的回答是流程图应该好看,应该错落有致,并且工作进程一目了然。如果复杂难看,一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现:凡是反映事物本来面目,揭示工作内在联系,或反映工作衔接逻辑联系的流程,没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位,那么就很难保证流程的简洁美观。当然任何事情都有例外,都有多种可..
任何工作都有异常情况,每种异常情况都画流程图,再加上正常运作的流程图,岂不是同一工作要用两个流程图来描述?三百个流程图不是要变成六百个?而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物,允许不规范的流程继续运行,那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张?或者形同虚设?不行,坚决不行!我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求!其实在此之前,我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等,由于之前经常发生,管..
企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。
流程设计需要三个基本假设:●企业制度、规范是健全的;●每一个岗位都是称职的;●流程设计审批后就要执行的。为什么提出这三个基本假设?实在是遇到了太多的质问:这个流程能行吗?这个人行吗?这个标准有吗?或者是他能做到吗?他会批准吗?她能配合吗?……诸如此类的问题不一而足,在优化讨论时,几乎天天碰到。因此,搞流程设计,这三个假设必须统一、达成共识,否则,各执一词,流程设计根本无法往下进行。流程设计只是管理升级的基础和开端,其配套工程会在后面陆续展开。流程设计通过审批后,可以再反过来完善制度。流程清晰后,..
现实的企业流程是客观存在的,流程分析是基于企业现实展开;流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何企业的流程都是企业战略和企业目标持续作用的结果,也就是说企业战略与目标决定企业的组织架构,组织架构引导企业岗位的设置,每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的现有流程。这种流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响,是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改进。因此,我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描,也可以说是漫镜头式的检阅。要进行有效地扫描或检阅,就必须..
市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信绝非一家企业的难题。如何破解市场困局,在实力相当、毅力相同的情况下,创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程,实行流程重组,无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。经济学家郎咸平教授2008年年底率先提出,国内企业要改变在全球产业链中6+1的地位,其中一项很重要的工作就是优化流程工序,提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子,来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实郎教授所指..
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用,但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想:老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要,但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理,涉及面广、影响面大,任何个人都不能单独推动或实施,必须企业全体成员上下一致、共同努力才有可能。因此只有企业全体成员观念转变、思想提高才有改变的可能。而封建主义正是流程管理最大的障碍。不彻..
不可否认,职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新,也是科层管理的基石。当部门规模不大时,部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责,带来了管理的进步,带来了效率的提升,这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀,部门规模日益扩大之后,部门壁垒(也称部门墙)产生,管理真空出现,沟通成本增加,市场反应迟缓,企业效率下降,科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生,企业管理变革的呼声此起彼伏,企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔•..
企业战略与流程密不可分,企业战略靠流程落地,流程靠企业战略指引。
流程管理是与规范化管理连在一起的,并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始,就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人,而是企业的全体成员,绝对不是少数领导干部。流程管理有一个很重要的原则,就是信息现场处置原则,现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应,强调以顾客价值为导向,强调以企业价值增值为工作出发点,而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理,就要用流程思考,而不是围着领导转;工作沟通协调,也..
流程管理技术自诞生之日起,中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关,但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术,把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段,而绝对不能成为管理本身,更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。流程高效运行必须具备三个基本前提:一是企业决策体系健全,二是企业组织架构设置合理,三是所有岗位职责明确。没有这三个前提,流程就犹如沙漠..
一、概述危机管理是对企业潜在危机的防范与控制,其目的是确保企业不因危机来临措手不及,不因危机发生一蹶不振,即使危机发生也能快速化解或处置并转危为安。其内容包括:危机定义、危机预防、应急演练、危机教育、危机处置、危机公关、危机化解、善后处置、危机总结、恢复信心等。二、实战方法危机定义这里的危机定义是指企业根据自身行业特点和所处位置定义企业可能存在的危机种类,也就是了解企业潜在危机有多少种,以便做好本企业的危机预防和万一发生后的处置预案。有句话讲“没有危机就是最大的危机”,如果认识不到自己企业面临的..
年末岁尾,实行绩效管理的企业都面临一项重要的收官工作——各级主管与下属开展一对一绩效面谈。绩效面谈如何做才能达成好的效果?笔者认为实施规范化管理的企业应该这样做:一、做好绩效面谈准备1、统一组织绩效面谈辅导启动绩效面谈前,企业人事主管必须进行集中辅导,重温企业绩效管理制度,详细讲解绩效面谈的具体要求,发放绩效面谈所需的表格和参考模板,规定绩效面谈完成的截止日期,宣布或重申对绩效面谈完成情况的奖惩规定。必要时可对新晋主管单独辅导。2、各级主管作好面谈准备主管认真收集平时的绩效考核每日跟踪记录表、月度..
一、概述品牌是企业产品或服务在消费者心中的认可度和积极影响力。品牌管理是对企业品牌的建立、推广、维护、塑造进行全面管理,其目的是让企业品牌广为人知,市场影响力不断扩大,受到越来越多的消费者喜爱。主要内容包括:品牌命名、品牌策划、品牌推广、品牌宣传、品牌维护、品牌保护、品牌打假、品牌升级、品牌档案等。二、实战方法品牌命名品牌命名的原则是让大众容易理解记住,并产生良好的联想或愉悦的内心感应。命名是传播学、美学、心理学、民俗学与营销管理学的综合运用。因此,企业品牌命名应该遵循的原则和注意事项如下:1、..
一、概述安全管理是对企业人账物及信息安全的预防与控制,其目的就是保证企业经营管理的各个环节安全可控,不发生人员伤害及账物损失情况,无泄密事件发生。主要内容包括:安全教育、安全预防、安全演练、违章纠偏、事故处理、环境安全管理、卫生安全管理、安全设备设施管理、信息安全管理、安全档案管理等。二、实战方法安全教育安全教育的目的是教会全体员工具备良好的安全意识和熟练的安全操作技能或自我保护技能,防范安全事故发生或者在发生安全事故时能够处置得当,保证生命安全,减少财物损失。企业安全教育必须抓好以下几点:1、..
一、概述物流管理是对货物的转移、交付进行有效规划和合理配置,整合内外运输资源,实现物流成本价值最大化。物流管理做得好,可以减少库存积压、增加资金周转,增加企业利润。其目的是保证企业产品快捷安全准确送达客户,或者保证企业采购物料安全完好入库。内容包括:物流规划、物流商选择、送货管理、自提管理、第三方物流管理、物流费用结算、自有车辆管理、司机管理、物流数据处理、物流档案管理等。二、实战方法物流规划物流规划需要综合考虑企业产品配送范围、产品特点、采购区域和物料获得方式及其运输要求等多种因素,来制订或选..
一、概述仓储管理是对货物进出进行有计划控制和处理,其目的是让企业以最小的存储获得最大的产出,减少资金占用,减少产品积压。其内容包括:库房规划管理、入库管理、出库管理、配送管理、货物标识管理、货物存放管理、安全库存管理、装卸安全管理、盘点管理、数据传递处理、积压物资处理等。二、实战方法库房规划管理库房规划是做好仓储管理的第一步,合理规划、事前规划,能够有效利用空间,增加场地使用面积,方便货物存储,方便货物进出,还能降低安全隐患。库房规划应该注意的事项如下:1、进料仓库与下料车间相邻,成品仓库与总装..
一、概述财务管理是在记录经营过程的基础上,为企业投入产出效益最大化提供预算指导、经营分析和资金资产管控。其主要内容包括:预算管理、成本控制、核算管理、结算管理、资金管理、资产管理、税务管理、经营分析、融资管理、投资管理、财务档案管理等。二、实战方法预算管理现代企业一定要建立全面预算管理体系,首先要培养全面预算管理意识,不能把预算管理当成少数财务人员的事情。古人讲“凡事预则立,不预则废”。有计划开支是防范企业经营风险的唯一有效手段。企业的各种计划报批过程实际上就是预算控制过程。另外预算的执行也是全..
——老板为什么管得累?注:高可为笔者在总裁班授课时,听到最多的问题是:为什么管人这么累?或者报怨:现在的年轻人越来越不好管。笔者的回答毫不客气:谁让你管人的?你应该管企业!因为管人违背了常理,(人是管不了的。人都长着一个东西,叫心眼儿。他会跟你斗智斗勇。他不会随随便便就听你的。——高可为阅注)或者说,管人违背了逻辑,做企业广义上是为了践行使命,狭义上是为了达成目标,要管也是管理使命或目标,而不是管人!从根本上讲,管人违背人心人性。管理要做的是顺应人心人性。(每个人对管理的理解不同。彼得•德鲁克的观..