流程管理专家--张国祥老师

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岗位工作标准的培训看似简单,其实最难。简单,是因为它仅仅只有一张表;难,是因为这张表涵盖的内容实在是太丰富了,任何一张岗位工作标准,它包含的制度、流程、操作标准或操作规范都不止一个,而是多个。这就决定了岗位工作标准培训的多次性和复杂性。岗位工作标准培训的特点和要求如下:一、先把岗位工作标准中的文字看懂岗位工作标准的培训由各直接主管负责。培训方式以单位或部门员工集中的方式进行,由任职岗位员工朗读,主管提问的方式进行解答。岗位工作标准中的第一项内容“适用范围”,就是帮助任职员工找准自己的定位。第二项..
不论是项目方案审核阶段,还是审批阶段,都可能出现方案未获通过的情形。这实在是太正常不过的事情,完全用不着大惊小怪。推倒重来,说不定会有精品诞生。对此,项目专家需要引导系统设计师沉着应对,共同寻找解决之道。具体步骤如下:一、分析原因,找出方案不足方案不获通过,有可能方案超前不被大家认可,有可能是方案本身存在不足。如果是前者,可以先放在一边冷却几天,然后寻找适当的时机再和大家沟通,等大多数人转变观念之后,方案通过是迟早的事情;如果是后者,那就一定要好好反省方案存在哪些不足,是什么原因导致不被大家接受..
咨询项目培训除了技术方法培训之外,还有一个很重要的环节就是项目成果培训。项目成果培训通常由项目专家示范,骨干员工分头培训,确保企业员工按要求接受培训,理解认同项目成果,为管理体系运行奠定基础。首先介绍流程图培训的特点与要求。一、培训准备工作流程图培训由项目秘书统一计划统一组织,通常在流程图与流程说明文件审批通过之后进行。为此,项目秘书需要将审批过的流程图及流程说明文件配套分组,即每个三级流程图与其细分的四级流程图和流程说明文件放在一组,统一以三级流程图名称及编号命名文件夹,重新整理流程目录,并据..
谁都知道方案上下认同,才能协同,执行才有保障。项目方案是不是一定要全员认可才算合格?是不是全票通过才算达标?对此,笔者的回答是大可不必!企业管理体系建设无异于一场全新的革命,既然要打破现有格局,就有可能损害少数人的既得利益,想让项目方案全票通过既不现实也违常理。因此,笔者提出:项目方案上下认同是目标,多数认同就达标。企业大多数人认可的方案就是好方案。如果要界定项目方案的合格标准,笔者建议从以下六个方面进行判断:一、符合企业战略项目方案不能突破企业的定位,不能超越企业的发展阶段,只能有助于企业战略..
咨询项目培训,顾名思义,它是以项目落地为目的的培训,旨在帮助企业员工接受先进的管理理念、掌握先进的管理方法,能够通过专家指导,具体运用于企业实际,能够产生指导企业员工的制度、标准和流程等等。很显然咨询项目培训不同于“职业讲师”的主题培训,项目专家讲课之后,一定会产生大量的项目成果。因此,咨询项目培训往往具有以下特点:一、观念引导企业规范化管理体系建设就是新观念植入新方法运用,对企业而言无异于一场变革,项目专家在讲课时必须旗帜鲜明地传播新思想新观念,抨击陈规旧习。并紧扣调研诊断时发现的企业陋习进行..
管理体系建设设计时困难重重,阻力重重,但与执行相比,其难度真算不了什么!人们常说“说起来容易做起来难”,“设计难执行更难”道理与此相同。执行难主要体现在三个方面:一是老板难过放权关,二是主管难过担当关,三是员工难过绩效关。如果反过来讲,老板敢放权,主管敢担当、员工敢作为,一切问题都可迎刃而解。对于所有的困难,按照管理体系要求执行、坚决执行、持续执行就是最好的解决方法。对此,笔者无法提供理论指导,只能提供案例借鉴。一、越级上报先处罚黑龙江有家商贸企业,管理体系运行之初,董事长先拿越级上报的常务副总..
项目方案包括流程图、岗位工作标准、制度等,不论经过几次修改,都不能代替审核环节。项目方案审核也不同于以往的“审核签字”,一人负责即可,而必须是集体审核。项目方案审核方法如下:一、事先发布审核内容项目方案经过设计师起草、小组讨论、主管修改、专家修改之后,由项目专家确认是否达到项目总体要求。符合项目总体要求或者说达到基本水准,才可以进入审核环节。进入审核环节的项目方案,由项目秘书统一安排审核计划,经主管负责人和项目专家批准后下发。项目秘书同时发布待审核方案草案,并提醒参与审核人员提前阅读,标记需要修..
古人云“文章不厌千遍”,项目方案的修改更是如此。企业员工(系统设计师)撰写的方案无论经过几次修改,都不可省略专家修改。这是由于企业员工担任的岗位或所处的位置决定的。企业规范化管理体系建设是一项全新的工作,是对以往制度流程规定规矩的变革,企业员工身处其中,很难通过一二次讲座就彻底改变观念,即使企业员工转变观念、接受新理念新方法,但是与用文字呈现或者说按项目专家要求表述到位还是有差距的。那如何做呢?笔者建议如下:专家修改要注意时机的把握。一是讲座结束后,立即布置员工撰写,第一时间修改第一个完成的方案..
好的项目方案都是反复打磨的结果。如果一开始就能让企业员工(主要是项目系统设计师)设计出有质量的项目方案,无疑会对项目方案的完善起到事半功倍的作用。其步骤或方法如下:一、吃透标准,把握要领项目方案通常与员工工作密切相关,比如说设计流程图、撰写岗位工作标准、撰写制度等等,在员工起草之前,专家一定要举办专题讲座,把项目方案设计的目的、行文格式或图形要求、语言风格、段落划分讲清楚,并提供设计样板(如流程图)、或写作样板(如岗位工作标准)、或参考样板(如制度结构模板)。系统设计师一定要把专家提供的标准看懂..
火箭设计得再好,没有人发射就升不了空;管理体系设计得再好,没有人推行就不能发挥作用。伟人毛泽东讲过,政治路线确定之后,干部就是决定的因素。企业管理体系设计好之后,能否落地关键就看员工队伍能不能有力推行。用什么样的人,如何选择什么样的员工就成了摆在企业决策者面前的头等大事。企业规范化管理体系建设讲究一切公开透明,选拔干部、安排人员不再是”老板的专利”,而是各级管理者共同的责任。岗位公开竞聘则为规范化的选拔人才提供了有效途径。它既可以很好地解决过去一人拍板的不足,又可以充分挖掘企业人才,使企业员工有..
破旧立新,必须革除旧习树立新风。树立新风必须观念先行。没有新观念的植入,旧观念破不了,即使暂时破了以后也会死灰复燃。企业规范化管理体系建设从根本上来讲,就是一场观念的变革!不打破个人英雄主义、不废除老板一言堂、不建立职责分明、流程简洁的管理体系,依然是各自为政、条块分割,企业发展就没有希望,员工成长就只能是奢望!正确认识企业正确认识员工,把职责划到岗位,建立全员企业思维,是笔者认为最迫切需要植入的观念。没有这些新观念的植入,企业规范化管理体系设计就无法进行,即使勉强完成体系设计,也无法真正推行,..
罗马不是一天建成的,管理变革也不可能一天完成,让企业员工适应新的管理体系也是一个循序渐进的过程。因此,从规范化管理体系设计开始,项目咨询师就应该有意识地引导企业员工接受新的观念,学习新的方法,知晓新的方案,为新的管理体系全面实施打好基础。为此,笔者认为应该把握好以下六个契机:一、培训打基础项目始于培训,成于培训,培训贯穿项目始终。当然咨询项目的培训不同于外聘讲师的单点培训,它是着眼于整个体系建设的需要,配合项目某个子系统的设计、分阶段分时间点进行的主题培训。其目的是为了让企业员工接受新的观念新的..
陋习因企业而异,只要是陋习就必须改变,而且要彻底革除。如果要给陋习排个队,最典型的不过以下四种:死要面子、溜须拍马、形式主义和人云亦云,归根结底一句话就是无主见无立场无担当无诚信。其造成的后果就是企业员工之间互不信任,办事效率低下,出了问题无人负责,对上对下两副面孔,掌权者高高在上,无权者事不关己……长此以往,企业必定是能干者离开,混日子者留下,没了机遇风口,关门倒闭是迟早的事情。若这四类不正之风被一家企业占全了,咨询师选择留下,就得把这四风给除掉,否则,项目失败在所难免。既然四风不可避免,咨询..
打造企业规范化管理体系,最难的不是设计方案,而是改变员工不合时宜的观念。企业管理变革成功的关键是全员观念的改变!落后的观念需要转变,陈旧的观念需要转变,错误的观念需要扬弃!仅就笔者十来年的调研诊断归纳,企业员工中影响企业发展和个人进步的落后观念甚至是错误的观念主要有以下十条:1、我们老板本事大2、我们员工素质差3、制度就是管员工的4、流程要把员工当傻瓜5、这是你们部门的职责6、岗位设置必须区分等级7、老板都不管,我管它干什么8、我上班了公司就应该发我工资9、别人都这样做,我为什么不能做?10、领导们都定好..
企业规范化管理体系建设是对传统管理的革新或反叛,必须打破传统、革除旧习,这就势必造成咨询师与企业员工观念上的冲突,也会造成企业接受新观念员工与保守旧观念员工之间的冲突。如何化解冲突、转变观念,考验着咨询师的阅历、智慧、人格魅力和应变能力。处理得好,坏事变好事;处理不好,陷入僵局,轻者拖延项目进度,重则可能导致项目半途而废。在咨询项目中可能遇到的冲突如下:一、在调研过程中泼凉水二、新观念新方法讲座中唱对台戏三、在制订计划时出难题四、在方案讨论中以偏概全五、在引进新方法时唱悲歌六、在和同事辩论时搞人..
项目专家制订的阶段计划发布后,项目办公室主任必须据此制订阶段跟踪计划,以保证项目专家的总体安排在企业不同人员身上得到落实。阶段计划与阶段跟踪计划两者密不可分,但不能互相代替,前者是总体进度,后者是细节安排。项目办公室主任制订阶段跟踪计划必须把握好以下四个环节:一、领会项目专家阶段计划的重点领会项目专家阶段计划的重点是做好阶段跟踪计划的关键。特别是要搞清楚每个子项目要达成的目标,分别从时间要求、数量要求、质量要求、完成措施、恰当人选等五个维度思考完成方法或实现路径。考虑成熟后,才能动手拟订阶段跟踪..
为什么制订了项目计划书,还要制作甘特图?甘特图简洁直观,一目了然。用甘特图展示项目计划,有利于跟踪进度、掌控全局。同时,甘特图还可以检验项目计划在时间上安排是否可行、在人员安排上是否合理、在先后顺序上是否符合逻辑。甘特图与项目计划书互相印证、互为补充。把项目计划书转换成项目甘特图的方法与注意事项如下:一、确定甘特图名称把“项目计划书”替换成“项目实施控制甘特图”即可。如“中南公司企业规范化管理整体导入项目计划书”替换成“中南公司企业规范化管理整体导入项目实施控制甘特图”,就是甘特图名称。有人把“..
如果调研诊断报告获得企业负责人认可,接下来就可以制订项目计划书了。以便企业决策导入企业规范化管理,或者说让企业负责人及核心骨干成员了解企业规范化管理体系建设的步骤、内容、需要的时间、设计方法、达成目标。因此,项目计划书既是项目能否立项的关键,也是未来项目实施的纲领,是项目专家实力的综合体现,万万大意不得。对于经验丰富的专家而言,就是把调研诊断报告中的“问题解决办法或思路”进行细化。具体说来,制订项目计划书可从以下八个方面入手:一、确定项目名称确定项目名称需要综合考虑企业管理现状、企业规模、企业发..
流程优化八步法中的多个环节都有集体讨论,足见“讨论”对项目方案的完善及实施的可行性是有多么重要!可是,现实生活中,企业的主管们都养成了唯老板“马首是瞻”的习惯,员工养成了“逆来顺受”的习惯,加上国人“害怕出头”的心理,如果赶上老板本人喜欢“大权独揽”、爱好“一言九鼎”的话,就别想在会议讨论中听到不同的声音,要么“热烈拥护”、“坚决同意”,要么无人表达意见,众人面面相觑、沉默应对,讨论就成了“走过场”!项目专家最害怕的就是“我没有意见”、“我听领导的”,最讨厌的就是“听大家的”!不怕你公开反对,就..
企业规范化管理体系建设对任何一家企业而言都是一场深刻的变革,成败与否事关企业前途命运,没有企业人员广泛的参与,想要取得成功几乎是不可能的。因此,一旦项目协议签订,如何进行隆重的项目动员、广泛调动员工参与、明确项目成员职责、制订严密的奖惩规则等,就摆在了项目专家面前。良好的开端是成功的一半,开好项目动员会,对项目正常推进至关重要。其重点工作如下:一、开好项目启动大会项目启动大会流程在《如何成立企业规范化管理体系建设项目领导小组?》一文中已经介绍,此处不再重复。这次重点介绍项目启动大会上发言人代表各..