著名流程管理专家--张国祥老师

张国祥老师

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年度目标的组成因企业而异,单一业务目标项目少,多元业务目标项目多,集团企业目标项目更多。以制造业为例,年度目标项目包括但不限于以下内容:1、业绩目标2、利润目标3、人均产出指标4、生产计划5、安全目标6、环保目标7、质量目标8、工艺指标9、能源目标10、能耗指标11、设备运行指标12、检修计划13、技改计划14、创新目标15、专利指标16、销售目标17、回款指标18、融资目标19、费用指标20、市场开拓目标21、客户服务目标22、投资计划23、基建计划24、项目计划25、培训计划26、招聘计划27、人才培养计划28、薪酬福利计划29、员工团建..
企业战略规划必须滚动制订,不能一定三年不改、五年不变,当然,笔者也不是要求企业战略年年调整。可能大的企业采用五年中期规划、十年长期规划确定企业战略,笔者主张以制订三年战略为宜,这大概是快速变化的现实与不确定性急增的世界格局所带来的影响吧。笔者主张的战略规划滚动制订是这样的:即2020年制订三年/五年战略规划,2021年同样也要制订三年/五年战略规划,也就是说,每年都要制订未来的三年/五年战略规划,以应对急速变化的现实,规划不确定性的未来。三年规划以2020年为元年,则规划的就是企业2021年、2022年、2023年这三年..
规划就是纲要,纲要必须具体,具体只能是数字或措施,不能喊口号,更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划,据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字,阅读一遍大半天。迫于无奈,笔者快速浏览了一个多小时,发现同一内容重复出现(有的达三次以上),规划文字多过数字,想象多过预判,空话过多实话。据说费用还不菲!看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱,员工浪费了脑细胞。经营企业必须实务,企业战略必须用数据体现。在此,附录两家小规模企业三年战略..
企业战略确立就是做决策。确立战略其实也是一次论证过程,只不过它只能董事会论证,因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证,但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何,其他人是不可掌控的,企业经营好坏,一切后果只能企业主承担。在战略决策上,其他人的意见只能作为参考,如果让提出建议或方案的人负责,恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之,就是讨论战略集思广益,拍板决策董事会负责(小企业可能就是一人负责)。拍板不是另起炉灶,而是从论证过的方案草案中选择(当然也可以组合——从多选方..
企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白,为企业决策提供参考方案。论证不是表决,参与人员人人平等,个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态,即使最后发言也是一家之言。企业战略论证的主要方式:1、内部论证企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马,也可以增加新的成员,要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果,或者说为了激发参与人员的灵感,可以有意设置红蓝两队,互相辩论,充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法,分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案,红蓝两..
企业战略拟订的主要任务是写出来。也就是打草稿,这一阶段出来的是讨论稿,而不是定型稿。虽然可以和定型稿使用相同表格,但同一内容可以是单选、二选、三选,或多项选择。拟订战略方案草案,不是整理会议纪要,而是从战略研讨记录中归纳整理可行建议,形成方案或目标草案。前言可简要介绍战略方案草案出台过程,包括但不限于以下内容:征求了什么人的意见、经过了几轮研讨,收到了多少有效提案,现在归纳整理如下,以表格方式呈现。可参见下表《企业--年战略/年度目标梳理草案表》。只有想清楚,才能写出来。也不排除有的内容有多项选择..
企业战略研讨作者:张国祥企业战略研讨的主要任务是想清楚。初创企业的战略研讨主要靠自己或内部人员。成长企业的战略研讨既可依靠企业内部人员,也可依靠外脑。成熟企业一定早就形成了规范的战略研讨程序,故此不需赘述。企业战略研讨的一般方法:1、内部研讨内部研讨就是企业创始人邀请内部核心骨干3-5人,共同探讨企业发展远景、中期目标、近期目标。没有清晰使命、愿景、核心价值观的企业,一定要从企业终极战略研讨开始。终极战略既是企业发展的方向、灯塔,也是企业发展的基石或前行的轨道。不把企业为什么生、向哪里去想清楚,制订..
把计划管理变成企业制度企业计划管理八步法其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更最重的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。企业管理体系设计完成后,首先建立企业的《工作计划管理办法》,从制度上确定企业计划管理的主管岗位,确定计划制订的责任岗位与审核岗位,确定各种计划的制订时间、拟订方法、上报程序与审核标准,确定计划制订标准、考核标准、奖惩标准。因地制宜、结合实际,建立企业各类计划的标准模板。让工作计划管理办法成为企业计划管理的根本大..
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径,那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然,为什么改革开放三十多年来,像华为、格力这样的企业少之又少,今天当老板明天破产的人却络绎不绝?昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见?中国的企业太不重视基础管理!太多企业忽视管理的持续改善!笔者痛心疾首之余,静下心来仔细思考:突然发现,太多的中国企业主或企业管理人员根本..
计划执行总结成功缘于计划,成长缘于总结。良好的计划只是开端,持续总结才能不断进步。一个人善于总结,就不愁不会成长进步;一个企业善于总结,就不怕不能发展壮大。总结之重要,不言自明!可是,现实生活中,有些企业管理人员特别害怕写总结或者不愿意做总结。原因可能如下:一是做都做了,写它干嘛;二是事都做不完,哪有时间写总结;三是没有做好一件像样的事情,你让我总结写什么;四是可能事情确实做了不少,但不知道如何写或者说文字表达能力差。第四种情况,情有可原;第一、二种情况,是认识错误;第三种情况,不应该出现,如果..
计划执行奖惩实践表明,企业管理有罚无奖不行,有奖无罚也不行,奖罚有度才行。应该多奖少罚,一是奖励人数要多过惩罚人数,二是奖励金额要多过惩罚金额,让企业始终充满生机和活力,让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。那么奖惩标准从何而来呢?一是企业规章制度,二是员工岗位工作标准,三是各类工作计划。标准事先确定,定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常(各企业自行设定达标标准,以大多数员工能够达到为标准,把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围),那么工作成..
计划执行检查(一)为什么要检查常常有企业管理人员问这样的问题:规范化管理的企业要不要工作检查?如果员工遵守制度、标准、流程,执行计划,再去检查是不是增加了管理成本?不去检查又会怎样?回答显然是肯定的:必须检查!计划执行好坏,必须进行检查;员工绩效高低,必须进行检查。总结员工工作经验,发现计划、政策失误,也必须进行检查。再者,不进行检查,对员工的奖惩就没有依据。因此,管理再规范的企业也需要进行工作检查。检查是管理的必要手段,只不过规范化管理的企业检查也讲规范,重内容轻形式,而且检查频率低、检查效果..
计划到位,事半功倍;计划紊乱,手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤:计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问,这是常规管理方法,也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年,只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明,那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题,就得从制订计划着手。计划执行计划订得再好,不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行,并且达..
计划到位,事半功倍;计划紊乱,手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤:计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问,这是常规管理方法,也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年,只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明,那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题,就得从制订计划着手。计划反馈(一)什么是反馈先说一个老板的故事。二十多年前他安排员工去投一..
计划到位,事半功倍;计划紊乱,手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤:计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问,这是常规管理方法,也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年,只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明,那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题,就得从制订计划着手。计划分解凡是主管岗位人员制订的计划一定要分解到人、分解到具体时间。年度..
计划到位,事半功倍;计划紊乱,手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤:计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问,这是常规管理方法,也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年,只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明,那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题,就得从制订计划着手。计划制订管理制订计划的五个要诀:任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到..
李旋感谢命运对于我的眷顾,让我在大学毕业的第一年就遇见了张国祥老师,为我开启了美好人生,踏上了管理咨询业的坦途。他指导我一步一步成长,一年一年进步,转瞬回头已近十年,有几个画面深深地印在脑海里。画面一:2010年7月,我担任张国祥老师的项目秘书,跟着张老师在北方的一家家具制造企业实施第一个咨询项目。项目刚开始调研,由于大学刚刚毕业,我根本不知道干什么,是张老师手把手教我作记录、统计问卷表格。调研时,不论被访谈对象是什么人,张老师都能循循善诱地让每个人说出内心真实想法,对于希望企业改变陋习、渴求进步的..
宁波恒周贸易有限公司总裁张恒古孟子《万章下》言道:金声也者,始条理也;玉振之也者,终条理也。脉络与层次二词小到琐碎的细枝末节,大到当政理纪,时刻提醒着我们剥清事物来龙脉络,管理之道亦是如此。黑暗中自行摸索仅能窥见一斑,专业指导则显得尤为重要。纵观华夏五千年,国医国药流传至今,中医熠熠生辉,对患者进行诊疗分望、闻、问、切四个步骤,其程序之完整性、系统性、准确性及客观性至今颇为讲究。今日于此,类比企业管理咨询,角度详尽、过程周密因而诊断精确,当我们频频惊讶于医师丹心妙手的同时,也不得不赞叹——书中自有..
——摘抄自《资深管理咨询顾问工作心得》山西建邦集团有限公司总经理张锐2018年对山西建邦集团来讲是非常有历史纪念意义的一年,集团迎来了自己的30岁生日,创造了企业30年来的最高效益;聘请了张国祥老师为企业导入全面规范化管理体系,企业管理减负,干部轻装上阵,企业发展站上了一个新的起点。近水楼台先得月,我有幸先睹张老师新书全稿,借此机会与想规范企业管理、让企业更具竞争力的同行,分享自己做企业的一点心得和感想。先说说企业,山西建邦集团是伴随着中国改革开放成长起来的民营企业,也是山西民企秉承晋商文化,依赖煤炭资..
《企业管理体系建设操作指南》导读笔者是《用流程解放管理者》(1、2)及《公司开了,你该这样管理》(再版名《开公司就是定制度走流程》)三书的作者,有二十年的企业中高层管理经历,近十年以企业管理体系建设咨询为主,为中小企业提供企业整体规范化管理体系建设与落地辅导。由于本人秉承“因企而异、量身定做”的咨询理念,坚持“企业选择在前调研诊断在后”的业务选择模式,在没有业务推广的前提下十年来一直业务不断,受到部分业内同行的认可。时有同行希望了解或借鉴笔者的咨询方式,也有企业高管向笔者询问咨询流程、合作模式,由..