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社区店超市的简单化就那么简单吗?

讨论社区商业的效率,大家很容易在四化的框框里打转。过去我们说超市经营需要集中化、专业化、标准化和简单化,那是为了门店的竞争力,而今天,更重要的是门店终端的效率!从很多角度来说,当前以生鲜为主的社区超市,很多环节就是缺乏基础,客群制定、员工简配、技能不足等,所以,今天我们要分环节讲四化的问题,核心结果是要前台简单化!

但简单化真的就那么容易吗?

很显然,非常难!


首先,社区超市有很多系统性障碍,不单是支持系统、营运能力、员工意愿的问题。

社区超市中,实物流转管理是最大的难点,由于单点体量小,可能店数不多,所以绝大多数企业有很多无奈:

1)品项配置会纠结商品的丰富度;品项少了顾客反映缺这缺那,配还是不配?品项多了员工管不过来,收货、损耗、订货、盘点、防盗都很烦人,边界并不总那么容易界定;

2)店端仓库能力配套不足;有限的面积,经营已经局促了,仓库能小就小;总量小,排面陈列量也小,陈列回库品项就多,逢年过节的更容易乱;结构性畅缺和滞销两极分化;

3)订货满足能力出现链条式纠结;销售低,订货小,整单起配量往往都不足,这导致未进物流的商品供应商送货缺乏热情;如果网点不合理,自有物流一要扩大拆零,二也要考虑满载率,送货也并不总那么高频;此外,大小店通销的品项---畅销品往往容易被大店抢走,小店畅缺会更为突出!

所以,社区店的难题,是一个涉及品项配置、补货方式、店铺网络的综合性问题!围绕库存这件事不停的纠结,企业的心态可能只有两点:一是允许一定的实物缺货和现场遗憾;二是承受一定的高费用保全库存。节点,可能还卡在门店的销售规模上。所以,社区超市的经营,从战略上必定是寻求组团规模,也一定要讲同城密度,你就搞一两家玩玩,很难!所以王卫说生鲜传奇一开始就不是为一家店而创设的,往往一开就好几家,我相信有很多规模效应的考虑!

但实际管理,不管是创业企业还是老零售,心却一定不能大!生鲜传奇、冠超市几百平方做几万只是在别人的杂志中,现实是我们要做,必须沉下心去专研,掌控关键点,忍受前期的不规模。对于一环套一环的超市,不要相信傻傻的坚持就能好,如果我们不能把门店做的稳定,那么这家店一定会死!社区店不像大卖场,“熬‘,有时莫名其妙的就增长了(今天可能也没这事),因为社区消费出口多了去,你不好,消费者随时转向!所以,运营社区店,绝对不是简单的营运能力不行、招不到好员工的问题,我们得相信,社区超市的经营有更大的系统壁垒!


其次,不要过分迷信标准化。

对于大卖场,由于分环节专管的人比较多,标准化能够成为互动执行的参照,即使我们标准不强,亚文化也会形成一定的标准;但在社区超市,就那么几个人,流动性又大,又是多对一的管理,标准化就痛苦点。对门店员工来说,蔬菜给他一个报损标准、水果给他一个陈列标准、肉品给他一个分割标准、熟食给他一个回锅标准、行政给他一个卫生标准、人事给他一个服务标准……我们是不是有点太把他当哆啦A梦了!

对社区超市来说,不讲标准应该是最大的标准!早上干干净净的来两筐西红柿,员工就是现场堆满,多了放后场,没了就空着,不要乱动排面!而搞什么标准,还配几张图片:第一层放几个、第二层放几个、要摆成金字塔造型、裂口多少的要报损、几点钟要打折、出样之前要把底翻出来、要依照鲜度分一下级、不同的品质制定不同的价格……我们太相信员工的洪荒之力了吧!

应该说,社区超市的标准主要是给后台管理人员研究前台效率用的,而不是规范前台员工行为的!所以,乐城的定位、定数、定量、定架、定价的思想体系,很值得研究!而对前台的员工,一是让他知道他应该做那么两三件事,这是工作要求;二是激发工作意愿度,所谓简单化,就是不以我们的意愿度为转移的进度化!到情况你就动手,到点了就做,别废话,也别花哨,非常简单;这个做的质量,是使用工具触发的,而不需要员工附加任何判断,智力参与越少越好!

所以,在社区超市中,期望前台标准化提升效率的想法多少有些可笑。标准化不是说不应该,但他是需要从简单化倒着研究去给后台人用的尺度,因为大部分管理需要后台承接,那么你后台的工作要标准化输出,而不是经常纠结员工要做到什么标准!其中特别是生鲜蔬果类,由于中国社会农业产业链的问题,当前的解决需要个过程,但企业也必须用标准工业品管理的思路去倒逼,如单品可计量销售、包装一致、直接上货、不称重购买等等,为此,我们得去探讨配送、包装、耗材、器具、温控等一系列的后台标准问题;让前台员工帮你包装、捆扎、打理成什么标准,可能你真的想多了!


第三,集中化需做链不做点

为了提高效率,许多公司规划起了集中订货、集中打理、集中配送和集中管理等很多整合动作,创设了许多共享式的工作平台。大的方向没错,但我的建议是,集中化需要链条管理思维,而不是点的服务。

拿集中订货来举例子,如果我们就简单的从系统中,考虑DMS、配送周期、促销节奏等因素帮门店下了单,那么结果会有很多门店反馈这不对那不对,因为社区店运营系统下,向前向后一条链的横纵向幅度发生变化,不做全,问题很可能荡在那。集中订货的部门,可能变成一个集采购品项检查、价格检查、促销对接、供应商协调、门店库存准确性管理和信息系统维护的链式管理者,我们在单点发出订单绝对不是工作的结束!

再比如集中打理,除了关注本环节的打理效率,还要在盛装道具、装载工具、上货频率及顾客习惯等多方面进行管理,不是单点做好就以产效的业务。

可能我说的有些复杂,道理相当于堰塞湖问题需要全航道的疏导一样。日本零售业用那么多临时工,他们的业务集散和链式无缝的精细化需要我们大力研究!我们很多企业习惯做“点”,我不是否认“点”的必要性,而是大多时因为觉得人不靠谱,所以,做社区商业,需要点完美主义!


第四,简单化重面不重线

而简单化则需要“通面”去设计。因为社区门店的员工要什么都做,要通才,所以管理设计的所有界面都要去考虑简化。许多大企业有很多职能部门与门店对接,要检查、要分析、要报告,不同的领导不同的要求,还往往会指责工作没有标准!而我觉得问题恰恰是企业的隐性标准太多了,为什么那么多干部思想不统一呢?为什么不能建立大家统一使用的资源呢?为什么不能考虑系统化呢?所以,社区店的简单化,不能在单点上挖掘深度,而是要讲究一个员工处理几项事情都很简单,在面上不断改进!

这中间有很大的技术改进效率的空间。如保质期管理,我一直觉得中国应该有一家企业能率先创新,组合“商品码+日期”成新的管理条码,做到能快速生成快速采集,进销存一体化的流动,那么员工各种轨迹跟踪就非常容易,困扰企业的食品保质期甚至伪打假问题都好解决;而现在呢,很复杂,也管不好!这点,甚至国家都要制定标准,溯源体系,采集生产日期,很难吗?


第五,专业化是系统能力

这点还比较明晰,如果过去大卖场生鲜、采购、IT和物流是几大核心能力,那么今天,支持系统、效率管理、品质管控及综合成本控制应是社区超市的新核心评判,重点在后台,重点在实物流转管控能力!


我们听到许多管理者抱怨员工责任心太差,呆在现场都不知道做什么!那该是我们管理者的责任!说白了,四化的终端是简单化,它需要我们从支持系统、流程和工具并最终通过1~2个简单的执行要求实现,绝不是我们做了标准,分解了动作,讲讲心灵鸡汤就可以的,简单化不是口号,而是科学系统!

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