经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商业务管理模式调整的三个前提(上)

私企内务管理研究/潘文富


生意不好做怎么办?要么等死,要么变革。

不想死就得变,怎么变?花样种类也是很多,诸如承包,股份制,划分业务管理单元等等。当然,玩得最多的还是调整业务员对业务工作的关联关系,即是重新划分业务管理关系,成立不同的业务部门,分产品,或是分区域运营,希望通过这个变化来提升效率,提升业绩,提升盈利水平。

出发点是简单的,是正面的,但是,直接就这么落实下去,业绩也许会增加一些,但对应的运营成本和内耗往往会增加的更高,业绩也许做大了,但最后的实际盈利水平反而会下降了,为什么会这么说?

1,  作为普通员工,惰性往往高过自觉性,对所有会增加自己工作量的事情,必然是抵触的,在人事问题上,首先是要考虑人性丑陋的一面。

2,  老板的工作导向是正面提升,提升业绩,提升公司的规范化水平。而员工的工作导向则是尽量多拿钱少干活,必要时可以少拿钱,但一定要尽量减少工作量,减少压力。老板之所以是老板就是因为能吃苦,员工之所以是员工,缺得不是智商,也不是机会,而是不肯持续的吃苦,要舒服,要轻松,不肯冒险,怕吃亏。

3,  也许老板打算从提升奖金这个角度来解决问题,管理工作要是都能用钱解决,早就没什么管理问题了,对于已经懒到骨头里的某些员工来说,给钱也不动。再有,现在95后员工,生活质量摆第一,可不愿为多赚那几个钱,牺牲自己的生活质量

4,  客户关系的问题若是没有从根本上解决,无论再怎么划分业务管理模式,销售费用高,产品结构不合理,结算难,陈列差等老问题照样出现

5,  分产品分团队来面对下游客户,貌似把工作做的更细,可是,管理体系已经成型吗?有提前培养管理人员吗?

6,  公司两个业务团队,面对一个客户时,很难做到信息透明,标准统一,会不会被客户钻空子?

以上这些问题还没搞清楚,还没有准备到位,就直接变更业务管理模式,试图以此就能直接提升业绩和盈利率,就是打麻将换方向,换个座位看运气能不能好点。

“基本原则:有效的变革,一定是建立在对当前事务完全掌控的基础上。”


在进行业务管理模式变革之前,建议先落实这三件事,起码得要做到对相关事物的初步掌控,先掌控,再谈变革。


第一, 公司的品牌化

绝大多数经销商都是在帮别人养儿子,即是帮厂家在当地培养品牌,但却忽略了对自家公司的品牌化塑造,以至于许多经销商到现在,在介绍自己公司时,仍然是:“我是做XXX品牌的经销商”,而不是“我的公司叫XXX,XXX品牌和XXX品牌在当地是我们给做起来的。”

这经销商公司的品牌化,有几点基础工作先要做起来:

把公司的名字,注册成商标

公司的广告宣传语,也就是发展目标或是市场定位,一句话来概括

以商标为核心的VI设计,当地普通广告公司都能做,几千块搞定

公司品牌VI的基本应用,例如店招,名片,单据信笺,车体广告等

公司网站,微信公众号,公司介绍册等基本宣传工具的建立

在前期的宣传中,依托上游厂家的知名品牌,带出自己的公司品牌。在后期的宣传中,则是突出自己的公司品牌,旗下经销若干厂家品牌。

在市场层面,要在下游客户的心目中,建立双品牌对等的定位,即是公司品牌与所经销的厂家品牌是对等的。



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