经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商业务管理模式调整的三个前提(下)

私企内务管理研究/潘文富

 

第二, 对下游客户的掌控权

 

客观的来说,经销商是靠下游客户吃饭的,下游客户的数量,决定了经销商的业绩,下游客户的质量,决定了经销商的利润。可问题是,大多数经销商对下游客户的管理,属于失控状态。所谓失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不够,信息沟通不畅,客情关系不稳定,导致在铺货,产品结构,陈列,主推,销售费用,结算等等方面频繁出问题,直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里,业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。

只有有效掌控,才能实施变革。所有下游客户,老板得要重新建立客户管理体系,让老板能直接掌控所有客户的管理体系,而不是把客户的管理权散放在业务人员的手里,即便业务人员离职,也带不走客户,这套管理系统包括:

1,  客户档案的建立

2,  客户历史遗留问题的主动收集和处理

3,  客户的类型与质量分级

4,  对客户的双线管理沟通机制,即是在业务人员管理客户的基础上,增加客服这个直接对接客户的服务型岗位

5,  设置对客户的直接信息发布平台,例如微信公众号或是飞信

6,  对客户实施增值服务的全面导入

这套系统的建立,核心就是让老板了解客户,维护与客户的直接沟通互动,在客户面前突出公司是系统化在与客户服务,业务人员只是维护人员。让客户明白,最终是公司在与他做生意,而不是业务人员。

 

第三, 对员工的替换能力

所谓管理体系健全,就是不怕员工流失,哪怕是所有业务人员一夜之间都跑光都不怕,作为老板,这个意识一定要有,不能假定员工都是稳定,而是要主动想到:当前的员工一夜之间都跑光了怎么办?

顺着这个思路倒退,有些工作就得要提前到位了,诸如:

1,  部门说明书与岗位说明书

2,  各类执行工作的执行说明书

3,  员工通讯工具的公司集中化管理

4,  内训机制的建立

5,  各类规划工作的健全

6,  各类工作项目的推进情况透明化

7,  外部储备员工体系的建立

8,  岗前培训机制的建立

9,  从法律角度,提前准备好员工走劳动诉讼的应对工作

这几项基础工作落实到位后,可先从业务人员的轮岗开始。轮岗的顺利与否,很大程度上决定了公司管理体系的健全程度,理论上来说,客户管理和人事管理体系越是到位的,业务人员轮岗的过程就越是平顺。

以上这三个项目,核心都是让老板建立对公司品牌,对下游客户,对员工的掌控权,能管得了,能调动,走了也不怕。在这个基础上,再来进行业务管理模式的变革,才是有谱的。

 

 

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