经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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销售总监聘用合同中的目标设置

私企内务管理研究/潘文富

 

随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。

对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这么大的代价来聘请,自然是要在业绩上有对应的回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相对应的,就是销售总监的收入了。

直接设定目标,看起来简单明了,但在实际运营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,诸如:

1,  目标是达成了,但耗费的成本太高,导致利润下滑

2,  大量的促销或是打鸡血式的刺激行为,没有做好基础工作,虽然在短期内达成了销售业绩,但因为基础工作不到位,后期的持续效果不佳

3,  为了达成今年的目标,在操作过程中走了些捷径,透支了未来的资源,导致今年销售业绩达成,但后期就很难做了,或者说,是把明年的销量,提前到今年来做了。

4,  销售业绩目标没有达成的时候,老板和销售总监往往容易扯皮,老板抱怨销售总监的能力不行,销售总监又抱怨老板三天两头改主意,或是市场环境不好做等等。

对于老板来说,销售目标的达成,只是初级目标,更为核心的是两个,一个是净利润,还有一个可持续性。这可不是一次性的目标,但对于销售总监来说,则有可能是一次性的,就干这一年,明年就不干了,后期的可持续业绩产出,乃至是否会透支后期的资源,已经不是销售总监的重点考虑范畴了。

所以,在合同中的目标设置中,不能就是一个简单的销售业绩目标,而是要全面一些,例如:

1,  年度销售业绩目标的总额设定(总结果目标)

2,  各产品的分类额度设定(产品结构)

3,  网点的数量和质量建设目标(过程类的目标)

4,  利润率的目标

5,  费效比的目标

6,  资金周转率的目标

7,  应收账款总额的目标

在进行目标设置中,可将上述目标进行组合搭配,当然,能全部都选上自然是最好的了。

再有一点,就是整体的推进逻辑,为了达成最终的目标,必然涉及到大量的具体工作。这些工作得划分模块,并设定各项工作的推进次序,这个工作得要在前期完成,老板和管理层达成一致意见后,形成工作推进说明书,并写入合同里。今后,销售总监要按照这个协商一致的规划来推进相关工作,即便是后期出现什么扯皮的事情,也有一个检讨分析的基准。常见的推进逻辑有:

1,  客户清理核实

2,  通讯工具的集中化替换

3,  客户历史遗留问题清理

4,  标准化客户档案的建立

5,  业务人员销售能力提升

6,  客情和客服系统的建立

7,  终端覆盖目标

8,  新客户开发规划

这个整体推进规划出来后,并纳入合同,将各自的分工,工作模块,工作排序,互相之间的逻辑关系等相关工作情况清晰化透明化,减少纠纷,减少内耗,即便出现问题,双方的责任划定也能清晰一些。

 

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