正心。潘

日本便利店老三——罗森的压力

联商专栏:日本罗森和7-11等便利店企业前后脚,是在1975年开出1号店的。它的基本理念是一站式满足顾客基本生活需求。

日本便利店市场份额近些年在逐步扩大,大约2012年,便利店市场份额占零售业总体的6.5%,2016年扩大到8.1%,据推算,到2021年这个比例将达到10%。

不论这个推测是否准确,这个分析应该是与日本人口结构老龄化、社区缩小、购物半径缩小、中食及副食消费增加有关,而这一部分恰恰是网络销售冲击较小的部分。

到2018年3月,7-11店铺数为20286个,全家为14954个(加上收购的SK便利店,约为18000个),罗森为14083个。罗森便利店有三个品牌,一个是罗森(ローソン),一个是自然罗森(ナチュラルローソン),强调健康自然风格;一个是罗森100(ローソンストア100),强调低价实惠,作为外界旁观,一般是合并分析的。从规模看,罗森是三大便利店集团的老三,在这个发展趋势中,它有啥规划设想、目前的业绩如何、遇到了哪些压力?

罗森的规划与设想

罗森在2016年提出了“千日全员行动”计划,2017年发布中期规划发展报告,对内部的经营状态做了较为详细的分析,并对这个“千日全员行动”计划做出了较为明确从描述,提出了一些规划设想。

从图示可以看出,2017年、2018年销售额是下滑的,2019年以后要力争有所突破。从销售业绩目标看,单店铺日均销售要达到60万日元,与目前7-11的单店铺日均65.3万日元还有一定差距;2019年新开店要达到800个,到2021年店铺数要达到18000个,与目前全家集团的店铺数量相当;营业利润要达到1000亿日元以上。

简单看数据的话,这个目标与其它两个集团比较而言,不算是很夸张,甚至应该说是比较中规中矩。如果考虑到日本便利店市场饱和程度,加上小型食品超市、药妆店等对食品经营的蚕食,以及网络店铺逐步成熟的生鲜食品经营渠道的冲击,在推行这个计划过程中,会遇到一定的难度,甚至,有业内专家结合近两年罗森的业绩表现分析,认为这个计划很难实现。

在规划执行中,强调了“千日全员行动”计划,具体设想内容见图示。它的一个主要目标市场定向于“夕夜间”,也就是傍晚到夜间的食品消费,由此切入、打造罗森特色的下一代便利店模式。主要手段是三个方面:强化商品开发能力和商品组合能力;强化卖场陈列展示能力和接待服务销售能力;强化新开店的业绩表现力和管理能力;同时要强化对于新加盟的业主的支持。达到提升店铺效率和综合经营能力的目标。

罗森的经营业绩

从2012年到2017年,罗森的总体销售额和营业利润率趋势对比,销售额基本稳定,并且有所增长,营业利润率稳中有降。

从各个品类的占比演变看,快餐类的占比并不是很突出,日配食品的销售份额和品类占比也不是我们想象的那样较为突出,反而是香烟的比例在逐年增加。

在此加一句,应该感谢罗森把这么详细的品类销售数据以及占比变化图表放出了,其它便利店并没有这样慷慨。

香烟是便利店一个特别的传统品类,近些年来,受健康生活理念影响,在日本香烟消费额总体在萎缩,消费人群总数在减少,抽烟人群集中度向年轻化演变。

便利店销售香烟品类没有任何问题,但是和罗森的强调健康自然生活方式的理念对比起来看,似乎有点滑稽。

其它便利店业务收益主体是中食等生鲜食品类,罗森则是外来加工食品占比最大,其次就是香烟,香烟经营有相当的代表性,比如购买者年龄、连带消费加工食品等。难怪把香烟作为一个大类拿出来分析。

另外,从罗森发布的2016年开始的“1000天全员行动”计划显示,在2017年是要强化店铺商品组合能力,增加奶制品、生鲜冷冻食品等新商品,店面商品数从3000种增加到3500种,更全面地满足生活需求,特别是作为便利店的脸面产品(也是罗森的痛点),要进一步强化快餐盒饭(弁当)和饭团(おにぎり)的研发、更新,也就是要在落后于7-11的两大脸面产品方面,力争有新的突破。不过,从业绩表现看并不明显。

从2016年到2017年,罗森的总体业绩看上去是不错的。销售额增长8.2%,营业利润增长1.7%,纯利润增长16%。见下表所示。

仔细分析的话,要看单店日产业绩演变。

大家最关注的店铺日均销售额指标方面,2016年罗森全店日均销售是54万日元,2017年下降到53.6万日元,距离7-11的日均65.3万日元标杆,差距在拉大。当然,单纯比较店铺日均销售额的话,全家也不乐观,2017年全家便利店的客流增长10%,店铺日均销售额是52万日元。在客流下降、主力客流老年化、青年客流分散的背景下,便利店的日均业绩如何提升,成为每一个便利店老板和投资加盟者的头疼大事。

2017年2月到2018年2月,也就是2017年度业绩,罗森的表现不佳,出现业绩下降和竞合对手逼迫双重压力。

2018年4月上旬,罗森股价在7000~7400日元波动,4月12日发表2018年2月决算报告以后,股价下降350日元,掉到6740日元。股市反应这么快,主要是因为经营收益下降明显。

决算报告显示,销售额6573亿日元,同比持平微增,但是营业利润下降10.8%,为658亿日元,当期纯利润下降26.3%,为268亿日元,与计划相比差距较大。作为便利店一个稳定收益充值业务,计划是150亿日元,实际完成100亿日元,本业便利店销售也没有达到预期目标。

从客流量趋势看,到2018年4月份,罗森的总体客流量连续26个月下滑,在新开店因素之下,客流量如此下滑令人不快,支撑业绩的主要生鲜食品品类经营形势也不乐观。

日本罗森便利店社长竹増贞信在6月初到上海的时候说,中国便利店市场空间非常大,仅上海周边就大约可以有10万个店,罗森未来可以发展2万个店。

竹増贞信是到上海参加罗森第1000个店开业仪式,对日本媒体说这番话的。罗森5年前在中国有400家店,到今年6月已经突破1600个店。2020年在中国本土计划达到3000个店。

作为日系便利店,罗森是1996年初入上海开店,2000年以后,经营逐渐激化,内部员工外流较多,品牌形象低下,与此同时,后来的7—11和全家发展顺利。2011年,罗森从当地企业拿回经营权,组织培训,强化当地经营队伍,在商品面上,关注面包、甜点等看板广告商品,重新打造企业品牌形象,效果渐起。2014年开始,又和当地零售企业合作开设加盟店,扩大网络。

不过,罗森在中国今后的发展还有一些不安的因素。

一是,加速开店带来的配套体系建设。目前中国便利店当中,日系三大品牌各占3%左右,合计约占10%。罗森在上海周边的物流配套还可以,其他地方比较欠缺,能不能及时跟上店铺经营需求,还不好说,因为中国地域大、地区文化差别和政策差别很大。

二是,短时间内增加多种开店方式,从开店数量和创新尝试是好事,但是与当地企业、物业主打交道过程中,能不能有效控制团队经理的规范运营行为,避免出现规范以外的行为风险,还值得注意。这方面,罗森还缺乏经验和控制力。

三是,罗森1996年进入中国以来一直亏损,怎么扭转这个局面,股东大会上有不同意见。据介绍,2017年罗森在大连已经扭亏、2018年在上海实现赢利,但在中国整体赢利还要等到2019年以后,目前看不出眉目。正因为如此,2018年5月22日在东京召开的股东大会上,除了指责社长以外,还对此有强烈的质疑声:20多年在中国完全没有挣到钱,是不是考虑撤退了吧。从股东角度可以理解为,他们不仅要战略,更要结果、要利益。


罗森社长兼首席运营官(COO)竹増贞信

内外部两相因素对比,罗森的股东有意见了。2018年5月22日,罗森在东京召开定期股东大会,有股东直接质问竹増贞信社长,全家股价上升明显,和2月份相比较,全家与罗森股价差距拉大到1.5倍,我们的手段不见效果,你是不是应该考虑辞职啊。

需要补充一点全家股价上涨的背景:

近年来,日本实力强大的商社在先后掌控便利店,罗森背后是三菱商事,全家背后是伊藤忠商事。2016年9月,伊藤忠商事对全家的持股比例是33.4%,2018年2月达到41.5%,4月19日伊藤忠商事宣布实施TOB,8月出资比例达到50.1%、全家成为伊藤忠商事子公司。伊藤忠商事设定的TOB价格是1万1000日元,5月22日全家股价达到1万2440日元的峰值。他们也要构筑AI及IoT模式的下一代便利店。

尽管在中期报告中已经说明2017年和2018年由于投资加大,业绩会下降的情况,但是,市场竞争压力无情,一时间,日本相关媒体纷纷报道罗森的业绩和股市人气下滑。

罗森的产品创新压力

从上述引出的资料综合研判分析,归根结底,罗森的问题在于产品创新力不足。这是罗森多年来自己也认识到的问题。几年前,罗森的负责人就说过,饭团的品质、口感和7-11同学始终有差距。和7-11相比,面包、饭团等经典产品的研发速度、更新节奏跟不上;和行业顾客满意度最高的北海道的SECOMA便利店的现场加工相比,罗森在北海道利用电磁炉、微波炉加工食品,鲜度和价格没有优势,书本杂志等非食品类销售持续低迷,没有7-11提出的街区书屋等导流概念,由此出现生鲜食品销售业绩占比不高、香烟占比较高,总体客流下降就不奇怪了。

罗森在中期计划中,力图强化商品力、店铺卖场力,从店铺增设产品方向看,罗森店铺有简单店铺厨房、OTC医药品、宅配服务、网订店取等,属于最基本的服务方式。在产品开发方面做了一些努力。比如,中午的餐食,增设女士爱吃的特制沙拉、汤食,晚餐增加食品种类、提高副食品质和口感,同时提供第二天早餐的加工鸡蛋、牛奶等。

2011年,罗森推出自有品牌咖啡马奇咖啡(MACHIcafe),从时间上说起来,这要比2013年推广咖啡的7-11便利店要早一些。从2012年开始,罗森的咖啡销售服务采取“手递手”会话方式,将咖啡杯子手递手交到顾客手上,增加客人的情感温度。2017年销售4亿杯,看上去不错,但是产品本身变化不大。

比较看看7-11的做法。2013年7-11经过长时间摸索,自营咖啡上市,到2017年底,总销售数39亿杯,每年销售超过10亿杯,成为香烟之后销售最好的品类。在罗森、全家都经营咖啡的情况下,7-11主动求变:一是增加10%咖啡豆量;二是煎焙种类从2种增加为3种;三是在总时间不变情况下,改变加工时间结构,增加蒸煮时间,味道更浓郁。主动求变是产品创新力的表现,比较而言,罗森的差距是显而易见的。

有一个比较好的案例,2017年罗森与高级巧克力品牌GODIVA合作,推出一款新的蛋糕产品,是2009年9月以来推出的104种蛋糕中最贵的一款,单价是395日元。6月6日开始销售,预定销售期限是3周,第一天卖出20万份,市场反映很好,因为客单价较高,罗森的收益也相当可观。

专制高级巧克力的GODIVA品牌产品在7-11也有销售,但是和便利店直接合作这是第一次,原因是罗森的母公司三菱商事在其中发挥了桥梁调节作用,2016年底,两家公司谈到创新产品渠道话题,三菱商事高管乘机把罗森拉进来洽谈。原定3月份发售,经过十多次调整修改产品才定型,其中原料一再推敲,最后巧克力原料是从欧洲空运到日本的。产品上市推迟到6月初,反映了罗森产品创新的难度。

在强化店铺卖场力方面,罗森主要是引进新的技术,替代人工,增加运营管理效率。2015年导入了半自动订货系统,为300多个项目提高了运营管理水平。

在引入云系统开发应用项目中,计划把店铺订货数据、商品销售数据、库存数据统一整合到云系统,并在2018年2月推出新系统,到2018年5月,并没有得出明确进展结果。

罗森是日本较早提出无人化自助结算的,目前在一部分店铺试行,主要是晚上12点到凌晨4点,由原来两个员工减少为一个员工,不过还没有完全普及,与中国便利店的自助结算比较,已经落后很多。

罗森一贯倡导健康生活方式,提出料理替代服务方案、自我医疗服务系统两个新概念。努力开发商品,把“好吃、健康”带给社区消费者;要跟踪服务消费者,提供简单的医疗咨询服务及护理,在店铺之外向社区家庭延伸服务半径,创造服务营销机会。这些理念是合理的,但是要在实施过程中有序落地见效,在2018年决算会上,罗森并没有对此给出合理答案。

2018年4月11日,罗森便利店的竹増贞信社长在媒体见面会上说,目前罗森看重店铺数量,更看重质量(数より質),经营方针似乎在转换,但是2019年开店数量计划比7-11还多。全家便利店社长泽田对此感慨说,罗森同学的开店速度很惊人啊,话语中似乎意犹未尽。

2016年,全家与SK便利店整合以后,全家店铺数量居第二位,商品开发、物流成本压缩都有一定效果。在趋于饱和的市场环境下,罗森既要规模、还要质量,课题很多。维护住20%店铺数量的份额,抓紧创新产品、提高店铺日销售额,应该是最大课题。

编后语:数据显示,便利店已成为实体零售企业中增长最快的业态,中国市场也成为全球企业的必争之地,潜力无限。但是,在高增长下面临着来自店效和成本的双重压力。中国便利店行业呈现出哪些新的趋势?未来如何突破?对此,《联商网》特别策划“剖析中国便利店”,通过专家分析,高管采访,解读典型企业的案例,一起来探讨便利店的那些事。

(作者系联商高级顾问团成员 潘玉明 本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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