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三越伊势丹:战略转型不顺利

联商专栏:2008年4月,两个著名百货企业伊势丹和三越整合,三越伊势丹HD成立,当初给外界印象是,伊势丹以时尚度压制三越的市场失意,操控公司经营产品以及相关人力等后台运营管理,在双方合作过程中,时常传出不和谐音,在网络贴吧上原三越的员工也有不同的声音传出。

作为旁观者,不好说这是三越伊势丹转型过程中没有做好的一个课题,从企业业绩看,到2013年百货业绩为1万1187亿日元,排在各百货企业前列,在全部百货业界份额占到16.2%,比第二名的大丸集团7689亿日元,所占份额多5个百分点,这个优势还是挺大的。不过在实际运营过程中,2000年以来的多项战略转型变革措施,却没有取得较好的市场业绩,或许有经营产品选择的因素、市场机会把握的因素等等。

笔者曾写过几篇文章,正面分析三越伊势丹的变革,现在联络起来看,似乎不够全面了。本文试图开一个新视角,梳理出一些眉目,供行业朋友参考。

1、大阪JR三越伊势丹店策略失败

2005年5月,三越在大阪中央区的北浜店关张,10月份决定在车站城北侧开店,并于2007年5月成立筹备办公室。第二年,2008年4月8日,三越和伊势丹两个企业宣布合并,筹建机构主体随之发生变更,伊势丹方面掌握经营话语权。

2011年5月4日,JR三越伊势丹店开业,营业面积是5万平米。前期筹备主要是三越大阪店的团队做的,实际运营管理团队是西日本伊势丹公司京都车站店委派的,伊势丹方面为主导。资本方面JR西日本公司占60%,三越伊势丹HD占40%。

该店第一年度预计销售业绩是550亿日元,当年底销售310亿日元,2012年完成303亿日元,按照年度计算,第一个年度完成334亿日元, 2013年销售301亿日元,2013年3月到2014年3月,还不到300亿日元,距离计划差距很大。经过激烈的讨论,决定拿出3.3万平米与邻近的LUCUA专门店街(时尚购物中心)合作,保留服装和化妆品,百货部分留下不到2万平米。门店的LOGO改为“LUCUA1100”。1000的日语发音和专门店的“专”发言一样,100的日语发言和百货店的“百”类似,暗合两家是购物中心专门店和百货店合作,2014年7月28日关闭改造,2015年4月2日重装开业。

从被称作“黑船”趾高气扬地来到大阪,到2014年11月14日更换LOGO,变相撤退,“大阪情报沙龙”有评论尖锐指出:这是“屈辱惨败”。

与之合作的LUCUA是JR西日本集团下属的SC会社运营的企业。名称是生活方式(Lifestyle)、城市的(Urban)、流行的(Current)、轴心(Axis)的头一个字母组合。营业面积2万平米,和JR三越伊势丹同一天开业。2012年4月到12月期间,JR三越伊势丹销售额是228亿日元,同比下降0.9%。而LUCUA销售额是270亿日元,同比增长5.5%。2014年度LUCUA销售额是346亿日元,而JR三越伊势丹2013年度的销售额是305亿日元。

大阪媒体有分析说,大阪的消费者认同的是三越的经营和服务风格,而且筹建领导人也是三越出身的石塚邦雄,但是,开业以后的店铺主要展示新宿伊势丹的风格,自主编辑卖场达到30%多,表面上的店铺形象背后可能有管理层的观念冲突。还有一种分析说,三越伊势丹到大阪开店,受到高岛屋和阪急的联合压制,有一些当地人气较高的品牌,没有进入这个店。归结起来,一个是人的因素,一个是品牌因素,导致伊势丹在大阪第一脚没踢开。

2、新宿伊势丹店改造长效不佳

新宿伊势丹店营业面积6.4万平米,2012年春天投资90亿日元做布局改造,2013年3月6日重装亮相。定位调整为打造世界顶级时尚艺术馆,发布最新商品信息的艺术画,命名叫“额缘”,1至2周更新一次。

在主要区域扶梯附近、或电梯连接区域,设计成小展示区。按10天(旬)为周期展示传递商品消息。请著名作曲家坂本龙一担任作曲,重新设计背景音乐(BGM)。

地下二层经营美容护理、保健食品、养生用品、专业妇科医疗检查等,称为“美丽药店”。

一层追求高时尚高购买频度杂品品牌,首饰部集中75个国际顶级品牌。

二层打造“东京旬”概念,将最新的10天设计作品展示到卖场,都市衣橱区域有90个品牌。国际衣橱区域有30个品牌。为营造场景体验效果,服装卖场面积减少15%,单品(SKU)减少10%,腾出卖场面积给散仓,加快服务速度。比如女鞋品牌150个,试穿用的椅子座位从90多个增加到200个,巩固日本第一大鞋卖场形象。同时配置30多个专业售货员,针对顾客需求,强化接客服务。

三层女内衣区域有120个品牌,引进人体分析设备,有8个人组成姿态分析小组,提供人体工学专业服务。

四层定位是50-60岁女性,面积缩小了35%,实际上销售额年度同比增长超过100%,后来又适度扩大。

五层家居区,规划场景艺术化,但是销售业绩比例较低,不到10%。品类差异比较突出。

时任集团社长大西洋说,新宿伊势丹店要做“回归原点”(原点回帰)的样板店,意思是向顾客需求的价值起点回归。改造以后2年内短期效果不错,2014年3月14日公布,连续12个月保持同比增长。2014年8月份,伊势丹新宿店销售额168亿,同比提高2.4%。可是,进入2015年以后,这个店的业绩出现徘徊,2016年甚至下降。新宿伊势丹店的衣料品销售额占全店业绩的43%,2016年4月到2017年1月,女装、进口品牌销售下降2.8%。2017年度也没有明显提升表现。这是改造初期所有人始料未及的。

按照目前国内零售业的说法,要聚焦“人货场”,新宿伊势丹店在场景方面做到了充分的艺术化,场景体验具备高感度冲击力,在业绩表现方面却没有保持持续力。作为“时尚的伊势丹”的脸面的新宿伊势丹店,成为这个心气很高的集团公司业绩不振的重要痛点。

怎么看这个事?

在日本,第一个研究和实施商品管理的人是山本宗二,最早进行商品规范管理的百货店就是伊势丹。伊势丹在1951年引入全美零售业协会(NRMA)的资料,形成自己的商品政策(MD)概念,他们认为,MD就是“销售、购买、宣传”。在1980年代又率先从美国布鲁明戴尔百货店“偷艺”,引入VMD系统化管理思想,形成完善的商品精细化管理体系,甚至为日本服装行业提供了服装尺码标准,1990年代就形成并实施了品牌集合快闪的概念,把集中销售区叫解放区,就是开放自选的意思。商品规范化是伊势丹一直引以为豪的事。

但是,今天的顾客需求变了,新宿伊势丹店遇到的问题,说到底还是产品组合价值没有迭代升级。在改造经营产品结构,也就是商品性价比方面,没有做出顾客期望的变化,甚至在一定程度上,减少了顾客选择空间,强化了以往顾客反映的百货店商品价格过高的价值失落现象,没有解决好“货”这一根本问题。特别是与大丸、高岛屋、西武等百货店引入优衣库、宜得利、东急汉斯这些大型租赁专门店相比较,伊势丹固守自主编辑卖场的经营特色,经营产品线没有适应市场需求及时展开,以往的优势,在一定程度是变成了持续成长的阻力。

3、多元化经营策略见效迟缓

2016年1月,三越伊势丹社长大西洋接受媒体专访时说,我一直主张实体店务必创新卖场产品组合、突出卖场与顾客接触的价值管理,从而稳定和提升服务营销效率。他认为,销售是经营者对外销售价值(価値を売る),如果消费者改变了对销售物的看法,对经营产品的价值评价发生变化,经营者就必须改变经营产品,而不是简单改变销售渠道。现在看来,这些观念也是合理的。

在挖掘营销资源方面,大西洋认为三越伊势丹的营销组合能力很弱。自身的MI卡会员大约有280万人,实际会员消费占比约为50%,活跃度不高,2015年10月,和CCC公司合作,专题挖掘会员数据。同时2016年4月开始,MI卡积分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的积分互换。强化营销价值。

在很长一段时间,从时尚度角度分析,三越伊势丹是日本、甚至亚洲时尚百货的旗帜。在他们2012年至2014年度的三年计划中,提出了三项主要战略,第一是扩大和充实顾客接触点,第二是再造高效率顾客接触点,第三是强化基础、盘活集团资源。把顾客接触点作为战略项目提出来,是精细化管理的典范,代表了大西洋社长的抓现场、抓服务效率的风格。

大西洋认为,把拓展中小型集合店作为顾客接触点的战略项目,主要目的是降低投入成本,快速应对顾客需求变化,适应网络多点位竞争,与后面将要讨论的网店、食品超市从不同角度布局市场网络。在他们的具体实施计划中主要目标有:开设MI.plaza品牌专门店,以食品和杂货为主,面积将基本在300至600平米,到2018年计划开设140家店;开设伊势丹mirror日用杂品主题店,以化妆品为主,到2018年开设20家店;开设男女服饰主题店“伊势丹Salone”,2015年4月,在六本木开设了伊势丹Salone店;2015年12月,在丸内开设男士为主的伊势丹Salone店;2016年3月,在名古屋开设伊势丹House便利店;计划在2018年开设的中小型门店数量达到180个店,销售额合计达到600亿日元。2015年三越伊势丹成立旅行社,和婚庆领域优秀企业Plan.Do.See的合作,从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手,创造新的顾客接触点。

大西洋说,网店方面考虑两个要点:第一是扩充现有在线销售的商品数量。从2014年7万多个单品增加到30万个,销售额从目前的130亿日元增长30%。第二是努力做到与实体店铺的融合。

此外,他们还盯上羽田机场这种集客力较强的交通枢纽。羽田机场航线调整以后,客流量比成田机场多,几个百货企业三越伊势丹、高岛屋、和光、大丸等纷纷到羽田机场开设主题集合店。其中,三越伊势丹在2011年和2014年开设的男女两个主题集合店在同一楼层,相距不远,定位的年龄幅度、职业客群甄选、品牌偏好、主题分类等精准统一,品牌集中了欧美流行的时尚轻奢品,场景布局美观、清晰,明显区别于传统百货店的卖场。

如果仅仅看这个方案以及实施的初始阶段看,这个以小型店为主题的多元化的发展策略方案,是化整为零、创新市场空间的大胆设计,对于传统单一化经营的百货店来说,是一个令人兴奋的创意。可是,在执行过程中,推行迟缓。2017年3月大西洋被迫辞职,后续接任社长杉江俊彦面对媒体给出的一个主要理由就是多元化策略推行不力,不见效益,公司有不同声音。

作为老企业实施战略转型,大胆尝试新的经营产品,往往需要试错过程。三越伊势丹没有给大西洋更多时间,或许有具体内情。不过从大西洋对外访谈内容多少可以看出店点端倪,他认为公司中高管理层中“上意下达”比较多,“下意上达”非常少,听不到不同意见。中高层对于新知识拒绝、工作思维老化、保守权利,导致基层员工很多好的想法被扼杀了,很多10年前的做法现在还在店内执行。

例如,4年前就在推动MI农场项目,眼看着永旺等兄弟企业做成了,我们却因为这样那样的理由,最后中断了。所以,他觉得在变革时期,中间管理层必须到店面跟班作业,在现场学习、访谈顾客,在实际工作中更新观念,转变陈旧落后的思维,这是三越伊势丹变革的最难的关口。

大西洋辞职以后,三越伊势丹的多元化策略基本告吹,回到人、货、场的归因分析,似乎还是人为因素占主要成分。这对于国内老企业变革,是不是有启发呢?

4、2017年度业绩下滑、方向不明



2018年5月9日,三越伊势丹(HD)发布3月份的决算报告,2017年度销售额同比增长1.2%,1万2688亿日元,营业利润增长2.0%,为244亿日元,但是,最终的纯利润收益显示,赤字9.6亿日元。

曾经的百货店“优胜组”三越伊势丹,在2017年3月的决算表明,2016年度销售额为1万2500亿日元,同比下降2.9%,营业利润为240亿日元,同比减少27.5%。纯利润130亿日元,同比减少51%。

再往前看,2014年度三越伊势丹销售额为1万2721亿日元,营业利润为330亿日元,同比下降4.5%,那时候就开始下滑。

2018年3月决算资料显示,加上库存风险处理,也就是积压品处理,按售价约为100亿日元,此外还组织了减员降成本工作,这些措施进行不是很顺利。销售管理费也还没有明显降低下来。2017年度销售管理费比率是27%,与2016年底基本持平,与2014年到2016年3月份的25%比较,却是处于上升的状态,谈不上改善。

也许是由于销售管理费没有降下来,销售营业利润率停留在上年1.9%的水平,与2014年3月到2016年3月的2.6%相比,是处于下降状态。考虑到伊势丹松户店3月份关闭损失24亿日元,运营高级超市(クイーンズ伊勢丹)店铺设备减损111亿日元,加上其他损失合计261亿日元,亏损面还要大一些。其他问题暂且不论,占集团业绩90%的主力经营产品百货业在下滑,是确切无疑的。

从2018年决算资料显示,现任社长杉江俊彦推行的主要两项政策,方向都不够明朗。

第一、内退政策让人不爽

他推出了一项内退制度,叫“ネクストキャリア制度”,内退金额最高达到5000万日元,部长级别的内退年龄从50岁降到48岁。这项政策的目标就是削减人力成本,隐含的动机是清理中高层队伍中意见相左者。不仅涉及到中高层队伍的结构稳定,而且涉及到要投入一大笔资金费用,直接影响财务状况。最多的时候报名应招者为800多人,2018年3月份报名不到180人。这项看上去很尖锐的政策,持续推行的效果很难乐观评估,在高额内退金的刺激下,有能力的、有独立想法的中高层经理走了,留下来的是能担当的人吗?由于在高通胀时期,综合管理岗位聚集了实际需求量的3到4倍的员工,积压一批普通管理员工,导致新的招聘政策控制很严格,内部晋级通道不畅,用谁、不用谁,标准在哪里?大家有质疑,士气比较低落也就不意外了。此外还有一个重要因素是,2017年前社长大西洋被迫辞职以后,中高层经理队伍中有一些追随者,对于现任社长杉江俊彦的做法并不是很认同,外界也看的出来目前管理团队心气不稳。

第二、数据化政策显示暧昧

三越伊势丹推行数据化管理说了很长时间,大西洋导入的日本知名的CCC公司的T积分卡,2017年8月份对外公布,合作不成功,没有带来新客流,2018年3月底终止合作。2017年11月7日,杉江社长对媒体说,零售业依靠现状难以生存,必须和IT企业合作,才能寻找新的竞争生存机会,态度比较明了,但是实际推行政策是什么、前文提到的大西洋推行的几个数据化政策怎么调整、推行过程如何,都让人不明白。外界看得见的是:会员卡顾客的信息、店面顾客信息、员工手中的会员信息统一管理,根据顾客特点介绍广告产品、主题活动推送。对于部分供应商的库存情况,能够确认、组合营销。这些内容,在数据化应用推进较快的百货企业,属于是基本层级。杉江社长亲口承认,我们目前所持有的商品还没有实现数据化管理,今后要加强这方面工作,2018年3月12日,三越伊势丹公布,今年夏季开始,本公司的会员卡积分和永旺积分卡(WAON)互相交换,意在赢取新客源。下一步和宜得利、星巴克、比酷照相积分也要打通共享。日本有专家说,对于网络环境下很多零售企业已经实现的常用功能,三越伊势丹这样的行业优秀企业,还处于加紧追赶状态,这是让人不太理解的。

有专业人士提议,三越伊势丹的当务之急,是围绕主力百货店的活性化问题。根据中期计划,2021年前要对新宿伊势丹、日本桥三越店改造,投资大约200亿日元,提高两个旗舰店的活力。假如没有深刻的经营产品结构变革,仅仅是对硬件一般性的装饰性改造,在整体百货业的中长期预期不被看好的背景下,改造做到什么效果不好说。

从不同区域店铺成长力来看,2017年3月,千叶三越和多摩中心的三越关闭、松山三越、广岛三越、松户伊势丹、府中伊势丹缩小规模。甚至在讨论丸井今井本店、札幌三越、新泻三越、新泻伊势丹、静冈伊势丹关闭或转变业态。各个地方店铺的生存能力如此脆弱,与大丸百货店的生命力相比较,大趋势实在不乐观。

结束语

2016年8月,日经MJ组织百货店样本调查,有79个百货门店接受调查。在稳定或挽救百货店的策略中,超过80%的门店选择第一条是提高接客品质,第二是凝聚会员顾客,第三是强化外销部门,第四是充实文化或事件营销。

时尚流通专家小岛健辅说,这显然没有找到真正的症结,如果真的这样认为,那么,只能说百货店、你们正在死去。

三越伊势丹的下滑,应该还有一些内在隐情,我们不清楚,但是从披露的信息分析,起码有三方面因素值得深思:

一是两个企业整合以后,中高层人文团队合作没有很好地互动合作。

二是百货店的经营产品结构的深度分析,固守自己的过去式优势,不肯摆脱过去的了的框架束缚,没有大胆引入新需求相匹配的经营产品。特别是新宿伊势丹店,形象高度美化,没有很好地兼顾顾客价值需求。

三是多元化经营的运营控制,缺乏科学合理的节奏,以至于前一个战略很快被后一个思路推翻,导致方向不明。

(作者系联商高级顾问团成员 潘玉明 本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

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