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会有“品牌难民”吗?从大丸百货看日本百货转型趋势

联商专栏:早在2008年8月12日,日经MJ发表年度百货店调查报告,一个突出的数据是,百货店的店铺数30年来减少一半。

当时有评论说,百货店将要消失、百货店的社会价值功能开始丧失。如今又10年过去了,日本百货店的命运有什么变化?又该怎么看?

在前不久,笔者曾经专门撰写文章,分析过大丸集团的转型成就,本文在此基础上,继续以大丸为引子,分析日本百货业的结构和趋势。

一、大丸集团近三年业绩

J.先锋零售(简称大丸集团)的社长山本良一在2018年2月决算说明会上,介绍了大丸集团2017年度(2017年3月1日~2018年2月28日)业绩表现。这是大丸集团第一次采用国际会计准则(IFRS)做年度核算。营业收益4699亿1500万日元,同比增长3.8%;营业利润495亿4600万日元,同比增长18.7%;纯利润284亿8600万日元,增长5.3%。营业利润率为10.5%,整体运营维持在较高的水准上。

四大事业领域的业绩如下:

第一方面,百货店事业,营业收益2743亿0800万日元,同比增长2.3%;事业部营业利润266亿5900万日元,同比增长20.0%。

第二方面,时尚购物中心帕克(PARCO)事业,销售额916亿2100万日元,同比下降2.3%。分类营业利润117亿5200万日元,同比下降9.7%。作为时尚购物中心业态,帕克(PARCO)引入新的组合方式,还处于适应消化期间,有待时间和市场检验。根据相关数据显示,与购物中心类综合商业设施对比,帕克(PARCO)的综合商业地产价值是处于上升状态。

第三方面,不动产事业,营业收益134亿2700万日元;增长168.3%,体现出非常高的效率。营业利润为41亿3100万日元,增长1085.3%,这样的增长率与上一年度的业绩基数低有关,但是也必须看到,在新的领域已经获得突破。主要项目是2017年4月20日开业的银座的GINZA SIX,俗称G6,还有2017年11月4日开业的上野先锋塔,以租赁形式经营,聚集大量新的租户,租金收入大增。

第四方面,信用金融事业,营业收益为101亿7600万日元,同比增长3.3%;营业利润为27亿4200万日元,同比下降4.0%。

那么,大丸百货在行业中的地位如何呢?

参见下图示,从具有标志意义的东京地区的百货业绩表现看,总体上百货店业绩是在徘徊,大丸在改造过程中却能位于较好的同比增长水平,甚至增长质量超越三越伊势丹、高岛屋,处于一枝独秀的地位,说明大丸集团内在管理驱动因素和全面向租赁机制转型改革,总体上找到了较好的战略方向。

二、日本百货总体趋势

2008年的时候,年销售额500亿日元以上的有39个店,第39位的是西武渋谷店,业绩是548亿日元。年销售额300亿日元以上的有69个店;200亿日元以上有109个店;150亿日元以上的有139个店;100亿日元以上的有178个店。

当时的百货店卖场面积效率也是很高的,三越日本桥本店为13万6941㎡,不仅面积大,产出也高;伊势丹新宿本店为6万4296㎡,具有最出色的卖场销售效率。

所以,在当时,大众百货店和综合超市的业绩量级区别,基本是年销售150亿日元,曾经在千叶商科大学,老师问学生:你们那里代表性的区域百货店是谁啊?大家异口同声地说:是伊藤洋华堂。

那时候百货行业还普遍充满自豪感的认知,只有大丸、松坂屋等少数企业体会到趋势性下降,大部分传统意识很强的企业还没有感觉到问题的严重性。例如,2006年到北京讲课的专家还在讲授为了保证服务质量可以加大人力成本的观点,说明他们没有看清楚行业整体经营产品价值的下降趋势。

10年过去,2017年度(2017年4月到2018年3月),以三越伊势丹集团的三大主力店为例,伊势丹新宿店、三越日本桥店、三越银座店累计销售额5173亿7000万日元,每个店平均大约为1725亿日元。

对照上表可见,2008年仅仅两大主力店伊势丹新宿店、三越日本桥店合计就达到4991亿日元,与目前三大店业绩相当,10年间业绩几乎减少了一个三越银座店的价值存在,和2008年社会上的自豪感相比,落差是比较大的。

参见图示,从店铺面积和店铺数量看,下降趋势更明显。现在回头看2008年日本某专家说的那句话,百货店的社会价值功能在丧失,说的并不过分,甚至是合适的。

由此联想到中国百货行业的现状以及面临的生存环境,会不会出现这样的走势?

三、日本百货店转型后分析

(一)“品牌难民”:关店导致分流加速

什么是“品牌难民”?日本地方区域型百货店业绩不佳大面积关闭以后,需要购买品牌商品的消费者,一时找不到消费替代品,成了品牌消费的难民(简称品牌难民)。他们长途跋涉,聚集到东京等中心城市,寻求自己心仪的品牌,成为区域性外来消费群体。有行业专家形象地比喻为“品牌难民”,基本意思理解即可,实际上没有那么夸张。

一般来说,在某一个地区有一个百货店倒闭以后,周边其它百货店会分享到倒闭的店铺的客流。比如,西武船桥店关闭以后,部分客流转向东武船桥店;三越千叶店关闭以后,部分客流会转向崇光千叶店。还有一种情况,区域店铺关闭以后,顾客直接转向中心城市,比如,伊势丹松户店、西武筑波店关闭以后,客流直接转向东京和横滨;

再有一种情况是,区域性店铺关闭以后,会引起部分要求较高的顾客疏远附近的百货店铺,追求全新的购物体验,选择新的购物中心店铺去消费,或者更加中心化的城市店铺,摆脱原来的区域性店铺的服务营销约束,可以称之为升级消费体验,也可以说是促使生活方式的直接转变。

位于东京东北的部千叶县的市场演变就有这样的特点,看上去好像消费者失去热衷的品牌,成为品牌消费难民;其实,他们直接转向附近的大型新兴购物中心,或者东京车站的大丸百货,包括JR东海高岛屋、阪急的梅田本店等,都多少接收到了外区域消费者转移来的消费红利。

除了上述三种分化,还有一种是中国消费者熟悉的消费方式,就是网络购买。所谓品牌难民,有一个快捷的新渠道或平台,就是网络消费方式。百货店的产品渠道受阻、经营机制淘汰关闭以后,网络渠道会快速受益,接受线下转来的消费红利,发扬光大。

百货业不同层级、不同类型区域的调整带来了大规模消费转移,展示出百货店转型以后的市场结构的快速分化。

(二)经营面积持续减少、社会价值式微

有人说,日本百货店行业已经是夕阳状态,就像久旱的水塘,眼看着面积在一圈一圈地萎缩。地方店、郊外店在不断关闭,中心城市的百货店业绩在慢慢下降,内部经营产品格局在发生重大转变,原来的百货部分的经营面积在持续缩小。

根据日本百货协会统计的数据,1999年有311个会员店铺,2017年剩下了226个店铺,而且用不了多长时间,很快就会减少到200个以内。

传统的百货店与品牌之间的合作机制,在新的网络配货技术面前,显得周转更慢、线下与线上季节配合周期出现错位,受网络销售进度影响,同一个品牌的库存管理在各个百货店之间调拨的难度加大了,实体店的季节营销节奏预测,难度不是小了而是加大了。

2000年以前,日本有上百家百货店铺可以通过折扣等形式自行消化商品,到2017年,具备自行消化库存能力的店铺只有50家左右。这种趋势,导致一些品牌改变与百货店的合作方式,百货店不承担库存风险的老套路已经被市场淘汰,大阪JR三越伊势丹百货店最早体会到这种失败的滋味,已经总体转向租赁模式。

与百货店类似的合作机制中,北海道的成功玛特便利店因为不合理转移库存风险、强行退货,被地方法院判罚约6.9亿日元。中国的某些零售商因为收取不合理的库存等场地费用问题,也在经受品牌方更严厉的拷问。

可以说,即使在日本,百货店原有的经营机制也是在不得已情况下,逐渐退出市场,并不是都像大丸集团那样很早觉醒、痛痛快快地转移阵地,这正彰显出大丸的高明所在。

包括城市中心的一些百货店也开始大量采用租赁方式,和时尚家居店、家电专门店、低价快时尚服装店合作,经营性质转变为综合商业大厦,与中国大陆的大量综合经营商场雷同,而不再属于那种经典意义的百货店。因此,上述图示的统计中减少的面积,未必都是关闭的店铺,有很大一部分是转变为租赁合作,不符合原有的百货统计口径。

百货店的经营产品复合化,带来经营机制性质的变化,导致百货行业的规模存在感逐渐消失,甚至可以说,作为一个行业的社会文化价值在萎缩、消失。

这个趋势,让我们思考,百货店的转型目的是获得新的生命,为了健康的生存,可能会选择全新的生存模式,这无可厚非。反而是另一种思路,即:一味固守原来的经营场所和经营模式,东挪西凑,修修补补,企图挽回下滑趋势的市场价值,甚至想不改变经营产品属性的前提下,通过新的技术手段获得新的客群认同,从长期生存发展的社会需求看,可能风险比较大,搞不好会直接丢失店铺。

(三网络销售、其他业态发展,持续挤压百货店空间

日本四大服装企业(WORLD、ONWARD、TSI、三阳商会)的决算表明, EC销售比率(网上销售占比)已经超过10%,做得好的已经达到13%,不过,日本企业并不是特别关注线上销售,号称第二快时尚服装品牌岛村,上年度业绩下降较多,专家分析有一个重要原因就是他们基本不开展网上销售,相当于主动放弃一个生存渠道,这在今天的中国商业界看来很难理解。

再比如优衣库,尽管在日本国内开展网上销售业绩看好,但是他们并不是大力发展态度,而是在中国大力促进网上销售。从某种程度说,这是在保护实体店铺生存状态,这种保护形态难以持续,随着网络化销售占比提升,实体店的经营生存空间会更加狭小。

从日本综合商业体的商业价值分析,先是地方百货店的价值走低、随后是地方、远郊的购物中心的价值也在下降,主要标志是吸客力低下,商户更替率加快,经营难度增加。从2006到2018年的走势看,目前商业价值较高的是重要交通线商业体、城市交通交叉区域商业体,这些区域的车站商业综合体、综合商务楼的经营价值在提升,例如大丸集团的帕克(PARCO)商业体。

从美国情况看,大部分品牌以及零售商的线上销售已经超过20%,占比较多的已经达到30%左右,与这个结果相伴生,2017年有4千个左右实体店关闭,2018年的关闭店数量可能超过去年。从目前公布的2018年新开店计划中,最多的是Dollar General,开设900家店、Dollar Tree要开设320家店,这样的店铺性质演变,对于一般的传统经营机制的百货店来说,前途就显得很不乐观了。

虽然说,网络销售成本也在不断增加,但是依据新零售技术带来的渠道重构,已经跨越了物理区域界限,运营手法、组合调配技术,正在发生快速的迭代升级,传统的品牌代理机制正处于毁灭性冲击的前期,例如阿里在杭州的试点,假以时日,形成品类规模终端群体以后,就会在现有百货渠道以外架设全新的零售平台。

在技术成熟度不断完善的背景下,日本专家说的品牌难民,将会迎来全新的消费领域和体验场景,普通的传统实体百货店的命运,或许只有两种,关闭或者离开原来的轨迹,比如引子说的大丸集团,它是日本最早觉醒、最早见成效、目前看也是最值得分析借鉴的标杆。

在日本的百货机制后面边干、边观察的中国百货业,按照周期理论,在多样化文化环境下,或许会有很多的变数,比如周期性话题来的晚一些、生存形式多一些等等,但是大趋势会有很大的变化吗?

(作者系联商专栏作者潘玉明,本文仅代表作者个人观点,不代表联商网立场,转载请务必注明来源和作者。)

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