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大阪百货是怎样一步两步完成转型的?

联商专栏:自2005年开始提出整体转型任务,日本百货业一直在尝试探索经营转型,包括自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等等。以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志,到2014年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区,其中,大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米,虽然绝对销售额没有新宿高,但是经营成长力显著,推动整个百货业业绩稳定在6.2—6.3万亿日元,并有回升势头,功能价值已经超过新宿商业区。从五大集团代表型店铺及其他企业探索效果看,百货业主体已经基本完成蜕变转型。

一、大阪百货印象

(一)总体规模:2013年,大阪市区人口887万人,30平方公里范围1000万人,外国游客总数1100万人,在大阪登陆逗留大约600万人。去百货店已经成为固定旅游项目,其中去百货地下食品馆的比例占接近60%。

2012—2013年度,大阪百货销售合计6100亿日元。新大阪车站城附近的梅田地区已经成为日本最大的百货业态集聚地。

到2014年,日本最大面积的综合百货店是位于大阪阿倍野的近铁本店,总体营业面积达到10万平方米。

2012年梅田地区四个百货店基本情况

(二)阪急梅田本店改造

改造前B1—F9,建筑面积11.6万m2,营业面积约61000m2,改造后从B2—F13,建筑面积14万m2,营业面积约8万m2。改造投入600亿日元,预计到2015年回收。2012年10月29日,二期全面开业。开业当日,客流量20万人,销售18亿日元。年度客流量设计目标为5000万人。2012年11月21日,一期改造后开业,即一、二期全面开业。到2013年底,改造后每个月同比都增长40%~60%。在经营能力上号称日本百货双雄:东新宿伊势丹?西梅田阪急。

伊势丹本店和阪急本店简单比较

生活剧场(暮らしの劇場)定位:一是实现剧场型百货店。20%卖场面积没用在商品销售(约1.6万平米,相当于放弃250—300亿日元的销售额),将商品零售店转成生活情报交换站,让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。二是向顾客提供新的生活方式情报。店长内山启治说,这个店的运营目标不是满足顾客需求,而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。

最大亮点是9—12层挑空庆典广场(祝祭広場),面积为2000平米,16米高,错层部分分为北街区、中央街区、南街区三个区域,举办各种设计师作品和主题展示。2013年8月24日、25日,举办著名饭店婚宴食品品尝会(試食会),2014年10月中旬,举办英国周文化展览,如此大规模文化主题展,让顾客陶醉。

经营布局上,1—6层为女士用品,重点增加16至20岁左右青春时尚用品,在3、5层,有一些小面积店铺。4层定位是25岁前后白领,设计师个性化品牌从10个增加到20个。增加”媒体咖啡”推广项目,内容是品牌主题展示,各楼层共有24个展示点,年度举办上千场活动。改变过去卖场定位比较老化的印象。7、8层为男性用品。2—5层汇集知名国际品牌合计150个,合计面积超过1万平米,是世界最大。

11层是儿童服装、杂品以及职业体验区。大部分活动吸引对象为3—12岁。设有4间哺乳室,7个整理台,5个儿童小饭桌。配置有婴幼儿养育讲座闪亮妈妈沙龙(輝きママサロン),还有1—6岁孩子寄存所,最多2小时,1小时2000日元,会员是1小时600日元。

建立独立的食品销售渠道。2003年9月成立阪急泉南公司,租赁大阪南部农田,培植有机蔬菜,2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市,既有当地风味儿,也引进很多外国风味食品,其中,巴黎知名巧克力品牌(La Maison du Chocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。点心卖场100米通道两边布置50个品牌专柜,规模巨大。地下二层的鲜鱼卖场是日本最大的百货地下生鲜卖场。

B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食,合计14个店,800个席位,13层为餐饮街,直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所,每个都配备婴儿打理台,女性厕位增加1.4倍,共计174个,女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。全店有1100个广播点。为员工提供专用通道,休息区,占用面积规模比例在日本百货店数第一。

转型蜕变亮点:

① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;

② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;

③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;

④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。

(三)JR三越伊势丹的应变

2011年5月新大阪车站城店开业。股本结构:三越伊势丹控股占40%,JR西日本公司占60%。经营面积为5万平米,第一年(2012年)计划540亿元,实际完成310亿元,第二年(到2013年3月),计划销售550亿元,实际销售303亿元,经常利润比计划少22%。在与阪急竞争中,完全失去新宿店的经营傲气。2014年1月21日,JR三越伊势丹宣布,减少60%联营面积,引进租赁专门店。作为全国商业事件,日本NHK(国家电视台)报道、《日本经济新闻》专题报道。

媒体指出,这个店照搬新宿伊势丹店风格,自主编辑卖场占30%,大阪消费者不认同;20—30岁年轻人去毗邻的路库阿(LUKUA)专门店区域,30—40岁以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏车站西北,主动线回游性差,客流少。

在记者见面会上,副社长矢吹静认为,应该走百货加专门店的形式。这是百货店改造的方向。他说的专门店,是我们说的多品牌集合店。他们也不得不和路库阿(LUKUA)合作。

引进专门店以后,减少和服、艺术品等杂品(含化妆品)品类,店铺名称也要改变,目前只有少数餐饮、食品馆开业,其它全部封闭。2015年开业。

(四)大丸店去百货化改革

2011年4月19日大丸梅田店重张,面积扩大1.6倍,达到6.4万平米。

大丸集团前董事长奥田务在2005年说,他是在澳大利亚的大丸店担任店长时,1995年被紧急召回担任董事,1997年升任大丸社长。1998年开始变革。

集中在三个重点:止血(解决亏损)、整合再造(业务重组)、削减人员(精简组织)。当时企业有大小48个附属公司,20个关联公司。将附属公司减掉一半,关闭海外全部11个分店、国内3家分店,各下属企业独立核算或卖掉。当时60%员工在管理岗位,缺乏活力,削减850人,办理提前退休。剩下的员工压缩编制、降低工资。大约有65%的员工降低工资,部分有能力的员工流失。经过一年半的努力,改变了低收益、高成本、反应慢的问题。

在经营上采取三项措施:卖场经营分类、接待方式分类、服务行为价值分类。 服务行为价值分为高价值、低价值、无价值三类,依次划分级别,作为现场服务评价打分依据。

这样的改革,公司内部很多人都预料到了,但是由于原来组织内部的负责人深陷复杂的利益关系,无法作为,于是奥田务成为变革的旗手。

2004年,札幌分店作为改革试点,营业面积4.5万平方米,正式工240人,人工费用率3.9%(一般为7%),通常开业3到4年的扭亏为盈的目标在第一年就实现了。2004到2006年度三年计划执行结果,销售业绩同比下降0.3%,营业利润同比增长9.7%。

引进租赁商户,采取多种合作方式。目标是“你有的我全有(70%),你没有的我还有(30%)。”

2011年4月20日,投资兼并时尚购物中心帕克(PARCO),形成两条经营发展线。2012年,帕克公司和中国大陆的凯德·商用合作。

2012年5月签署托管合作协议,托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百货,建筑面积为11万平米。派出10人团队。

2012年8月与品牌商PLAZA合作,成立新的公司(株式会社JFR·PLAZA),共同开展亚洲PLAZA事业。2013年3月29日,台北1号店开业。

转型蜕变亮点:

① 打破传统百货业态的界限,提出:“百货店不是只有一个定义。”

② 敢于组织变革,打破公司的利益圈子。

③ 定位全面转向青年化、时尚化。

④ 强化资本运营,兼并SC、与快时尚品牌合作,拓展海外业务。

小结:

大阪百货业的变化,特别是阪急的变化,代表了百货店20年来经营教训的反省整饬,阿倍野的近铁百货店大幅度引进功能性经营项目,比如卡通拍摄基地、大型儿童娱乐设施等,大丸梅田本店,大量引进租赁业态,跨业态经营,向海外拓展,整体上显示出转型创新的战略胆识和气魄。

二、新宿伊势丹改造点评

新宿车站客流量320万人,池袋是270万人,涩谷是210万人,伊势丹很好滴利用了新宿车站客流的优势,这是客观优越条件。不过在新宿商业区,还有丸井、LUMINE与伊势丹争夺时尚年轻客层。所以,伊势丹并不是自得其乐。

2012年春天开始新一轮大规模改装,2013年3月6日重装亮相。营业面积6.4万平方米,改造投资90亿日元。2013年4月到2014年1月,销售增长112.4%,同比保持两位数增长。主要有以下特点:

把卖场变成艺术馆:追求艺术馆效果,把各种艺术元素体现在商品展示中。发布最新商品信息的艺术画,命名叫“额缘”,1—2周变化一次。将VMD的思想提升到艺术化高度,有中国游客以为是绘画艺术展。

设小公园区域:作为动线回游起点、连接点,在2、3、4层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域,设计成展示区。按10天(旬)为周期展示传递商品消息。

再造背景音乐:背景音乐(BGM)重新设计,请著名作曲家坂本龙一担任。

地下:“美丽药店”:地下二层设:美容护理、保健食品(红酒、青菜、咖啡)、养生用品、专业妇科医疗检查、相关医疗书籍等。

一层:追求购买频度最高:手包区分成三个小区,一个是体现商品本身价值的永恒、二是体现时尚流行的摩登、三是生活化实用,大约60个品牌。女性配饰强化“体验”特色,设置首饰部,集中75个国际顶级品牌。比改造前的化妆品与鞋、配饰杂品为主的组合方式,体现出压倒性优势。

二层:提出新口号“东京旬”:将最新的10天(旬)设计作品展示到卖场,主要亮点在女装、女鞋,女装有50多个品牌组成。特别突出的是40岁左右的中年,即实用、又时尚特点。都市衣橱区域有90个品牌。国际衣橱区域有30个品牌。设置咖啡、发泡红酒吧体验区。伊势丹少女区域,为青春少女打造。增加“小尺寸草莓”修改店。下一步还要扩大20多岁年轻化区域。

女鞋更换区域,改造以后,品牌增加到150个,巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个,散仓就在卖场对面,取货距离缩短,实现了“不让顾客等待”的目标。

鞋区新的分类:分为9个区:永恒的、甜美的、视觉的、优质的、新潮的、实惠的、限量的、愉悦的、健康的。其中,过时降价款,放在愉悦的陈列区。专业款放在健康陈列区,配置30多个专业售货员,针对顾客特殊脚的穿着需求,强化接客服务质量。增加预约服务。

引进高档鲜花店、生榨果汁吧、特种书店,构成新店铺概念。

三层:女性内衣、家居服:女内衣有120个品牌,最大特色:引进世界先进的人体分析设备,有8个人组成的姿态分析小组,为顾客提供贴心的服饰搭配设计咨询,强化专业形象。

实施服装混合分类:打破了品牌概念,引进功能化分类规则,将多种品牌汇合陈列,打破品牌界限,尺寸范围扩大。包括国际设计、国际独享、旬间推荐、新品展示等。

设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜,满足特色化需求。

四层:进口品牌和贵金属:4层设计目标定位是50—60岁女性,原以为这部分需求减少了,店铺面积缩小了35%,实际上销售额年度同比增长超过100%,要适当扩大。

五层:家居中心:居住用品是今后生活方式升级的中心。但是,目前销售业绩比例较低,不到10%,还需要改造提高,目标是客流量增加30%,销售比重达到10%以上。

女装卖场面积减少8%,店面SKU数量减少10%,这对于特别重视销售面积的传统思想者来说是不可想象的。伊势丹要腾出卖场面积给散仓,加快顾客服务速度,即使架存单品减少,只要顾客看上样品,就可以立即在附近散仓调货,提高周转效率。从实际效果看,销售在增长。2014年3月14日公布,连续12个月保持同比增长。2014年8月份,伊势丹新宿店销售额168亿,同比提高2.4%。

转型蜕变亮点:

① 打造顶级国际一流的时尚艺术馆,是亚洲百货中最杰出的一个。

② 《买手手册》,使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势。

③ 2013开始,开设300—600平米多品牌专门店(MI PLAZA),在羽田机场开设两家,在其它地方预定到2016年开设150家。

④ 2014年1月31日,成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安,原来三越的两个企业,停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工,2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店,是伊势丹面对市场萎缩的应对创举。

⑤ 回归原点:大西洋社长说,他改革的关键词是“回归原点”(原点回帰),意思是向顾客需求的起点回归,在顾客最需要的时点,将商品折价卖给他们。

三、转型蜕变总体见证

(一)网络化创新不足

虽然各百货店都开展网上营销,但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹,其社长大西洋认为,伊势丹网络销售方面做得并不好,在线库存SKU只有5万多个,今后争取尽快做到20—30万个,从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术,现在还在探索。

(二)差异化清晰定位

百货店综合化以后,总体趋向20岁上下的年轻女性,兼顾中年商务白领,关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求,阪急、近铁作为大阪的老店,均大幅度增加20岁客层产品。银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群,日本桥三越重点关注老年忠诚客群,新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。

(三)普遍化跨业经营

各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念,大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积,银座三越业绩结构:男装占20%,女装占40%,超市及食品馆占30%,生活家居杂品占10%。普遍引进国际旅游等其它业种产品,比如银座三越特设中国独生子女专卖区,大丸及JR三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店,伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电机的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。

(四)个性化创新吸客

除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外,引入大量杂品、个性化设计师产品,同时,在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场,有效增加客群滞留时间。比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动,京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。

(五)人性化开放体验

除了京王百货还有陈旧的经营痕迹,其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%营业面积用于其它功能类。季节主题展示区(含橱窗)、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化,比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果,称得上亚洲百货业的风向标。

目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局,在日本百货店已经找不到类比对象,换句话说,日本基本完成去传统百货化任务。

附:日本百货业人力资源印象

(一)日本劳动力结构变化:根据总务省报告,2014年一季度总量正式员工3223万人,同比减少58万人。非正式员工1970万人,同比增加100万人。其中包括:短工、临时工1351万人,合同工293万人,委托工123万人。短工、临时工同比增加65万人,合同工同比增加31万人。与两年前同比,正式工减少111万、非正式增加165万。

体现在百货店,员工平均年龄42.1岁,就业年龄13.2年,每月超额劳动5小时。从表象看,服务员老龄化突出,50—60岁甚至更大的收银员、咨询员、理货员随处可见,临时工比例很大。

(二)日本百货店员工收入

根据日本政府发布数据,2013年百货店员工月工资平均23万日元,年度人均奖励47万日元,人均年收入323万日元。最高的是伊势丹,员工平均年龄45.5岁,人均年收入792万日元,高岛屋员工平均年龄43.6岁,人均收入624万日元。员工福利包括购物折扣、家属购物折扣、市内外、国内外出差补贴等。

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