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跨越幅度:零售仍需为消费者新

联商专栏:2017年,连锁百强和上市公司百强榜单都已经公布,有人会用戏谑的心态来解读,新零售被说的那么牛逼,你倒从数据上体现出来啊!而新零售人可能自己也不屑“鸡同鸭讲”。理念的“先知”们得不到广泛实践的佐证,存量“保守者”们同样看不到锐气,新旧零售换道,似乎处在一个僵持的过程中。

过去,笔者曾经也狂热的认为,技术变革带来的冲击,会以极强的势能和速率冲击传统,但数年过后,商业似乎在回归和平衡。笔者调入门店做负责人之后,能更加深刻的感受到,存量的转身真的很沉,商业有很长的价值链,任何一新,都有必不可少的 “过程”和“幅度”,那些认为可以单点撬动、走捷径的认知,最后可能都要补课。但从许多新事发展的轨迹看,从认知到高潮,行业总会有两三波折,从长的时间轴来看,少数企业的不成功、业绩差,不代表行业趋势的失败,未来“新”是一定的,只是看这个“过程”多长、多广!

这个“过程”必须用时间和空间,去解决很多质量问题:

(1)消费者教育和刺激的过程

包括两个方面,一是行业消费者教育,有个技术采用生命周期的问题,如移动支付的普及,经历了网购人群、年轻人群到普通居民的过程;二是企业目标顾客的教育问题,这与行业已经完成的消费者比例有关,更与企业的品牌、经营措施、技术装备水平有关,零售企业有新东西了,目标顾客知不知道?知道了会不会用?想不想用?放不放心用?愿不愿意帮你传播?是愿意帮你传播还是帮别人传播?

我们看到很多零售企业与淘鲜达、京东到家、多点、又一城等第三方实推合作都面临补贴后订单跳崖的问题,所以,未来还会有更多的新零售尝试,下阶段最重要的可能是解决目标客群兴奋度的问题!

(2)从业者技能升级的过程

行业从尖端人才到技能普及,企业从高层到中基层,从部门专业到整体专业,大家都有个学习曲线,更可能有“代级替换”的过程,未来LOT,新零售的牛人多数应该在80、85后蹦出。

企业的实操需要评估,我们的“新”,是一小搓人的工作,还是全民皆兵的事业?不管是内训还是外招,我们有没有达到这样的能力?

(3)基础设施建设的过程

从信息系统、电商系统、全渠道、数字化到智能物联网系统,以技术变革为推动的零售的基础设施,永远不会完美,也永远需要投入;但基于实效,阶段性的会有基石版本出现,到达用户的无感差别阶段,技术方、生产商和用户都需要时间周期。

就像数字化,当下最重要的是精准识别顾客并匹配内容,我们的高速路修到什么程度了?要不要继续了?怎么继续了?修好了后怎么让车跑起来?除了硬件赛道,还是有什么加油、休息等配套软件要跟上?

这个“幅度”必须从量变到质变,替换存量认知:

(1)跨越同质化

从无到有,从有到好,从好到个性,商业始终会有这样一个循环,今天我们再对顾客讲APP、公众号或小程序,基本是冷场,同质化的后果是价格战或高成本。所以,过去许多以餐饮+、到家、品质+为风口的新零售样本,经过一定的保留期后,未来也一定面临版本升级的问题。

其实很多企业也明白自己的相同和不同,只是需要再规划,我们还能有多少更大的“不同”,包括 “做到的”更好!

(2)跨越市场层级

从高层及市场到低层级市场,从中心城区到郊区,企业需要对消费者的服务是一套标准,连接效率是一套高质量系统,要在不同的市场,不断提升比例和质量,当消费者形成整体认知后,企业就会有指数级的品牌价值!

(3)跨越渐变与超越性

行业中,有很多自诩为新零售的门店,但同业者和消费者都无感,这里涉及到企业的渐变与超越性的问题,拐点在哪里非常重要!而验证的最好方式,不是一家企业新开的时候,而是新开两三个月后,是不是还有那么多流量,还有那么多客流量!

从过去很多行业的发展来看,响亮的口号之下,行动派永远会分为先驱者和先行者,很多企业会失败,企业的成功是多种因素的集合:

(1)代价

不管是行业还是企业,做新鲜事永远是有代价的。过去的O2O,太多的投资打了水漂,行业正是在这种失败中成长起来的,企业无非是要评价代价大小的问题;另一方面,我们也一定会发现,失败企业的问题我们一样会碰到,只不过前人会给我们启发。

未来,如果我们还坚持新零售的提法,代价依然不会太小,我们最重要的是如何管理可控的代价!

(2)逻辑

新零售永远不会完美,除盒马、7FRESH、小米有品、苏宁极物、地球港、小象生鲜…...未来还会有大量的案例,如果一直往底层挖,不管阿里强调的数据驱动的新零售、京东强调基础设施的无界零售,还是苏宁技术和系统融合的智慧零售,核心的都是“价值满足效率”无限提升:一是价值,他有丰富的时代内涵,当然也有程度、体量和对象的问题;二是效率,技术、数据和内容最后要在顾客体验面闭合。我们现在吐槽很多新零售样板店的餐饮体验差、现场缺货、送货问题、数据泄密问题,核心点大致都是价值感和效率感的体验不到位!

而这个到位,很多时候需要系统化的效率配套,否则,我们希望只能低一些!新零售最大的“新”,永远应该是对消费者逻辑的变现!

(3)变化

5.25日,美团旗下的小象生鲜开业了,他到底带来了什么变化?与盒马、鲸选、地球港有何不同?可能业界各有评说。就消费面来说,用户感受的是一个一个的品牌,所以,企业的单点持续与行业的群体创造还是有差别的,各个品牌不断实践、总结、教育,会慢慢积累成时代的综合认知。

这些认知,还会有梯队式进步,行业内容还可能经历二次爬坡或转身的问题,我们只能做事后诸葛亮式的阶段总结,而当下,可能永远是迷糊的!所以,对于新零售,今天我们也不用着急评判是成了还是败了,让子弹飞一会更好!

但现实是消费者对很多事情越来越无感,我们经常也会困惑,哪里有那么多的新,都要成本的啊!但难,才显的更有意义,创造新生,才更有未来!

(1)重构

对顾客来说,什么是可以让她感受到新奇的?是和过去有很大不同的?这可能是个复杂多样的问题,如果抽丝剥茧,实体,升级的永远是五觉三感体验:

A、视觉、味觉、听觉、嗅觉和触觉

B、空间感、舒适感、融入感!

这个五觉三感,背后需要的是对消费者生活方式的深刻洞察,然后加上企业的再设计。所以,好的卖场设计,应该有色彩学、灯光学、心理学、音乐、美学等各种专家等参与,并且真正优秀的设计,模块化之后,应该是更省钱的!

场的重构之后,内容方面,依照消费决策树的变化,编制新的“货”品组合,成品、伴品、制品,新奇特、高品质、本土化、国货等不光是概念,更是实打实的内容。目前,多数新体现在具有市场基础的一二线市场,但更下级市场的重构还需要更多案例!

理是这么个理,核心还是幅度的问题!

(2)融合

融合的关键战场今天不再是线上线下,而是企业的体内融合、内外价值链融合。顾客为什么不觉得我们的零售变新了,可能是技术之后,营运面的服务质量、内容制造没有跟上。

所以今天我们觉得光谈线上线下也不行了,还要到供应链层级去,要供给侧改革,要到员工执行层级去,执行不好就无人化,要物联网,数据、实物、物流、技术、员工需要混为一体,成为综合性生产要素。

(3)细节

过去我们讲了很多大道理,今天到企业实际执行,都是实打实的细节,笔者曾经亲身经历与某到家产品的合作,单单一个生鲜的定量包装的问题,就花了好久也没做好。

另一方面,顾客也是分层的,我们会遇到很多被我们惯坏的、“刁蛮、任性、抠门、爱占小便宜的”顾客,员工的工作行为,往往会因此变形,脸上笑嘻嘻,心理MMB。

所以我们很多时候提倡,企业的高层管理者本身应该是新零售的产品经理,他应该了解魔鬼细节,这些细节积累到一定程度才能打动人,才能从企业的竞争优势成长为竞争力!

而要做到这一点,今天我们认为最为关键的是下面三点:

(1)资本

没资本,靠企业自己家的利润,新零售很难有大启动,由于价值评估方式和成长诉求的不同,资本虽略显血性,它代表的格局、认知和链接是零售需要的。过去,玩新概念的基本都需要资本撑场,未来,资本在零售的产品价值、规模价值、财务价值和协同价值各个阶段都还将发挥更大的决定性作用。

当然,如同婚姻一样,我们希望看到更多资本和营运方的和谐共好,而少一些出局、对抗、博弈之类的新闻。

(2)愿景与文化

要改变,要新潮 ,要新技术,要打破常规,不走寻常路,企业的动力源必须认同新社会的本质,格局够高。

过去,优秀公司的伟大可能分不清是一开始就设计好的、还是后人赋予的,而新零售,一定愿景导引,而不能是过去的机会主义!意义和原则,对资本、行业、企业和个人都更有穿透性,也容易激发热爱和动力,上面的重构、融合和细节才能落地。

(3)组织与人才

核心是解决战略到执行的闭环问题。行业中,我们能遇到很多认知高手和思考牛人,但他们所在的企业往往迸发不出能量,如果过去是组织的机械层级和僵化体制影响,那么未来的新零售,一定是让普通人变牛人,让牛人更牛逼!今天,小组织、自组织、合伙制与平台化结合,仍是我们必须不断挑战的课题。

对于新零售,我们需要期待,但当下却难有过多的期待,需要的是务实的幅度跨越! 说了这么多,算是从侧面对连锁百强和上市百强业绩的一个综合点评,说白了,笔者认为中国的零售业还在换挡期,要完成我们心中新零售的梦想,还要相当长的过程,还要相当大幅度的提升,需要价值链相关方的一起努力!

(作者系联商高级顾问团成员 上佳,本文仅代表作者个人观点,不代表联商网立场,禁止转载!)

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