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自有品牌仍是苦逼事

天下的生意,没有绝对的能不能做,而在于做好的逻辑,它包含很多方面,其中一些关键要素,左右成败。自有品牌这件事到今天,更多企业把它看成了突围的机会点,也有施行尝到甜头的公司。但多数企业权衡这件事的时候,心态大致都很复杂,风险和利益都很清楚,真正下决心做,又是另外一回事。从现实来看,不做的多于在做的,做差的,多于做好的,所以从事实上,这是一件苦逼的事。

一、自有品牌的逻辑

作为参与方,商家看重了去中介化的巨大溢利,以为消费者会选择性价比从而转换购买品牌。自有品牌的操作事实上是厂家向消费者价值传送认同逻辑,核心是比较成本和收益。

1、消费者选择逻辑

消费者为什么会买自有品牌?这里面有品牌的信任、价值的追求、心理的偏好、过往的消费习惯、个人能力等包罗万象的心理因素,不同的品类不同的脑图,但抓住消费者购买决策树中的主要两三点大致能看出问题,对一般商品来说,大致是价格、品质和功能!

而就是这两三点上,很容易出现问题。企业往往自以为了解消费者,但事实上分析客层并抓住主要群体很难。即使超市知道主客群,要完全激发消费,创造持续效益,必须得让顾客“哇”,得有“情怀”,得“变态”,得“极致”并针对“社群”,现在零售企业做得到吗?

有人说超市卖的是日常消费品,不需要那么高深。可有时越是简单的东西,越难超越。牙刷、垃圾袋、盆子、玻璃杯、牙刷……多少企业尝试过,最后留下的都是一堆的库存!可能越简单的东西越复杂,购买杯子,重价、重型、重质、重材、重感觉什么都有,简单的定义自有品牌杯子,可能是锚定了价格追求一类人;而这一类人有多少企业并不知道,分析数据得出的是历史消费结论,未来可能大有不同。下一阶段消费者选择的逻辑是什么呢?

从竞选角度,企业回避不了自有品牌与各层级品牌比较,在质量、价格、品牌的三维挑战中,质量又好又便宜、质量不好就是便宜,再加上品牌心智,自有品牌很难找到自己清晰的定位,因为企业自认为的品类蓝海,厂家的竞争往往是红海!品牌厂商群从来也不是死人,他们靠品牌和品类安身立命,变化能力比超市更强。过去作为平台,超市的优势是可以随时选换商品变道,但到超市自己做自有品牌定位时,依照品类特性,超市选的准吗?

因此,从营销“消费逻辑”的角度,超市在消费者定义、消费满足能力和商品定位能力方面都让人怀疑。

2、投入与回报的逻辑

对企业来说,操作自有品牌就像一场困难的婚姻,开始不一定好,过程更加痛苦。自有品牌更在于运营机制设计,由此延伸出投入和回报问题。

与现有的账期、代销或联营机制相比,自由与品牌的营运投入和回报远没有想象中的可爱,其中更为重要的在于隐形成本与综合成本。

(1)人才投入:超市至少要选一批优秀的人吧,所以买手很可贵,买手价很高,否则,后续的操作相当于女人嫁错了郎;而事实上很多选择是不幸的。

(2)精力投入:商品的选类、选型、看样、谈判、质控、交货、铺货、定价、促销、陈列、清库、销账等等协调工作,超市发现原来做大爷的舒服日子,怎么一下子变得像奶妈一样烦。与受人伺候相比,自有品牌总是很闹心。这些闹心,高层未必体会,是许多执行层背地骂娘的。

(3)资源投入:在过去的利益格局下,自有品牌在陈列、仓库、退货和物流占用上,都像是浪费和折腾,原来一切都有收益,现在自家人只有义务。

(4)成本投入:预付款、滞销占用、促销自亏、其他费用等,与现有的管理考核机制相比,都是减分项,从利益捆绑上,基层营运人员十分消极。

而所有投入的回报,只是那个看起来很高的自有品牌毛利率!40%~60%又能怎样?不及超市一场特卖带来的惊喜!因此,从操作体制上,由于是自己人,许多自有品牌从进店开始,都像个麻烦的另类,投入太多,回报太少!如何保证投入的有效回报呢?很难!

二、做好自有品牌的经营要素

国外自有品牌的发展,有其商业发展和社会环境的支持要素,比如如相对有序的市场竞争、有信誉质量体系和生产体系、相对理性的消费市场、相对专业的社会分工和相对公平的商业合作,商品从相对缺乏到极大丰富,本身孕育了消费教育的过程,所以许多超市的自有品牌运作,与供应商供货内容无大差异,买断制、不退货、源头可信等,这些环境,中国需要一个过程才有。而中国,超市 “以通道费用为主要收益的盈利模式”和“唯业绩为导向的基层考核机制”可能是自有品牌很难畅行的根源,这两点决定着采购和营运可能都缺乏积极性。

相对而言,营销自有品牌成败的经营要素如下:

1、企业的战略选择与组织文化

所谓战略选择,更多应是企业的商品管理体系追求。对超市来说,中小类是很难差异的,但经营结果一定是有差异的。企业的是否着力打造商品差异化并为此分配组织资源很重要。福建元初食品很有特色,可能她的成长历史,但我更相信源于经营的选择;永辉的生鲜源于历史,我们看到现在是因为资源侧重;名创优品可能是个假洋鬼子,但我看到了门店暂时的人气和一体化的运作机制。假如企业选择自有品牌的差异化战略,为此配套的政策和资源,我相信会有闯出天地的人,但许多企业只是试水而已。

另一方面,企业内部是否已经有足够的担当文化、冒险文化和务实运作文化,如果一滩稀泥,执行团队缺乏锐气,大家都怕承担责任,自有品牌这件事还是少做为好。因为自有品牌需要大量的协调、协作,从采购到门店端营运整个价值链需要一体行动,缺乏这些要素,任何努力的结果无疑都会事倍功半。

2、自有品牌的机制设计

自有品牌要从单纯的销售管理转移到生产和行销管理上,超市内部链条扩充为“工厂→采购→物流→门店”新的价值链,从原来以周转为核心的商品管理,分割为各段不同重点。每一段的操作,内部你靠鼓励员工没有用,专业操作才更真实;并且激励是一方面,强化过程管理质量才更关键。超市可能需要:

(1)专业的研究消费: 瞄准当下的主流,并尽可能的预测下阶段的可能。需要设计师要素,这些,不是现在的采购或丰富经验的营运经理所能达成的。我们更愿意看到采购去“无中生有”。

当然不同商品的不同专业要求,有的自有品牌重在品类选择、有的重在渠道、有的重在设计,道同形异。从理论上说,质量、设计、包装等等最好都很完美,因为可能任何一条失误都会是业务猝死。

(2)专业的生产管理:工厂乐见你来样制作,反正我什么都不用管。采购还要做生产管理和质检。某家企业做自有品牌服装,曾经封样严约,可交货后才发现问题一堆,采购和厂家都拍胸脯保证的。因此,管工艺、管工序、管生产,自有品牌的运作,甩手掌柜不可当。

(3)系统的规划,一体化的激励。操作自有品牌开始,企业内部先要规划好所需的品项、渠道资源、资金计划、陈列支持、定价削价、尾货处理和过程协调,从采购、到物流、到门店设计好管理要求,制定比供应商商品更严格的数据指标。其中三点比较重要:

库存小量试错:宁愿初期成本略高,个别门店小批量试错。

快速去库存化和促销:一旦出现滞销或尾货,制定降价、赠品或其他去库存化手段,否则会成为系统的毒瘤。

终端管理:采购无法全时段在终端,门店的运营主管并不总是那么自觉,超市系统许多时候就是需要严格的任务制、行政命令和强制要求,对于出样、销售、美陈做出规定。劝说和奖励是一部分,但都很难单独有效。

(4)强化过程管理质量,想好下水道的事情。商品铺货后,采购还要做好奶妈。每日存货跟踪、销量统计、随时的促销折价、门店的陈列检查、问题商品的销毁等等,你得真像亲儿子一样对待。

当然,不同的企业有不同的机制和执行力体系,超市选择操作自有品牌之后,必须围绕周转扫除一切障碍,而这些本质,体现了不同超市系统的专业水准。可能你能成功,别人无法模仿!

总的来说,相对产品,我更加信赖组织的力量。自有品牌经营是依赖良好的组织系统才能做好的事业,那些连生鲜都做不好的企业还是算了。如果要做,我更建议企业做体制外创新,在卖场中批出专区、专门的考核体制、终端配专人打理,更加需要选择新的多渠道进行销售。可能这些需要成本,但如果自有品牌不能像供应商一样承载营运成本,自有品牌的自身的价值厚度就有问题,自有品牌的供应链溢价也缺乏效率。

三、结尾

知易行难,有时候我们讲的道理,仅仅是一种理论方案,它扭转不了企业庞大的自转势能,所以,我还是不太看好现有的超市体系能够做好自有品牌这件事,应对未来个性化、风格化、情怀化的消费需求,大规模工业生产无疑受小批量的私人定制分化,零售的传送价值,在身处商品王国的中国零售业,还是乖乖强化自身的品类组合和品类运作能力更为现实!

但是我依然要祝愿未来。我认为一批规模尚小、灵活经营的后起之秀,可能会在未来有更多创造。他们可以放下包袱,可以专门从设计师品牌、小批量采购、电商终端零库存、快速商品调整等多种基于互联网运作机制,这种效率无以伦比,因为从本质上,这种自有品牌操作,切中了新消费群的价值需求,遵循了成本效率原则,更加现实的用新的技术手段实现了可能,那是时代的超市。但如果还是传统,甚至向国外机械学习,也将是死路一条!

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