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自有品牌---传统超市的救赎

关于自有品牌的思考,我们很多讨论容易陷入了事情本身。之前刚写了一篇悲观之文,但又猛感觉不妥,所以再补一篇。我感觉从零售变革商品力的角度来考虑这个问题更为清晰些。我们无法回避过去运作OEM的种种问题和失败,乃至让今天我们仍心有余悸。我们现在说商品力,很大程度是因为电商、专业店等多渠道销售分解了超市的销售增量,在客流无法重现辉煌的情况下,我们只是希望通过一种途径优化生存的状况。我们讲要回归商业本质,去研究消费者和商品,自有品牌应该说承载着希望,因为要经营自有品牌,超市必须进行全产业链、全业务链的投入,不论它的规模有多大,要做好这件事,超市的资源和积累应该会有个好的迭代,它也承载着超市真正成为懂商品、懂运营专业系统的希望!

首先,自有品牌承担懂顾客、懂商品的超市营运大势。过去,我们说百货是丑陋的二房东,其实超市和百货一样像二房东。商品是供应商的、卖不好还能退货、收着后台费用、结款账期,可能大品牌强势一些,但总体上超市日子还是舒服的;对消费者,超市可以价高一些,可以组合促销调戏一下,完全懂顾客,谈不上。过去是一个粗狂生存和野蛮生长的时代,今天,同质化、恶性争分化了所有人的收益,抬高了所有超市的营运成本,差异化成了战略选择,但差异化需要配套能力,所以我们今天更多又在去探讨超市的变革,包括组织、业态形式、商品力和营运模式,而自有品牌,是这些变革中的一环。从这个大角度讲,自有品牌势在必行!

其次,供应链变革逼迫超市上马自有品牌。传统的供应链中间商现在也在逐渐走向崩溃。作为中介角色,零售终端的体量滞涨传导过来的营运压力会几何性放大,铺货是中间商的,库存成本成为毒瘤,而一旦控制库存,业绩又会有更大的恶化。中间商会选择独立闹革命,事实上也越来越多的中间商在开网店,自建实体店或退出实体商超,在做的对商超的资源投入也会逐步减少。这种情况下,迫使超市自己调整合作博弈规则,让渡一定的渠道利益,或者选择渠道升级,再上一层,走自有品牌之路!这道理像万达自己干KTV、电影院、游乐园一样,后面招商就容易了。

第三,消费个性化需要自有品牌自控。未来,大量生产工业标准品再铺货的状况会被小批量生产替代,社会商品极大丰富的情况下,爆品的生命周期方生方死,传统长链条的运作需要依赖移动互联网及大数据进行变革,去中介化、压缩层级、快速反应必然需要超市有更强的系统自控!自有品牌具有最强的自控和效率要求!

第四、业态变革需要自有品牌增值。从业态上看,超市未来以小面积、小业态为主,如果商品还是大路货,毛利和大卖场空间相似,终端必亏无疑,通道费用已断,租金人工又高,必然呼唤超市降低运营成本并增加商品盈利空间,靠加价不行,只有做供应链增值,自有品牌同样承载希望!做线上,更需要高的商品附加值,自有品牌视为首选。

但需求是一回事,做好又是另外一回事。还是从零售变革的角度,零售的商品力更多应该是商品群的概念,自有品牌,也不应该是碎片化的零星组织,它也应该是个系统性、组合群的概念,它的运作需要新思维。

第一、企业需要从战略上规划自有品牌群和表现力目标

超市需要大众品牌与自有品牌的组合,从整个商品群差异化的角度,在我的品类品牌结构中,只是有意的压缩二三线的大路货,排面有亮点而已,要规划20%~30%的自有品牌陈列空间和品项配置空间,并且这种规划战略性存在。

务实的设置规则保障自有品牌顺畅运作是其中最重要的部分。这种运作规则包含几大基本数据管控:

1、综合毛利空间管控。超市操作的自有品牌门类应该具备足够的综合毛利空间。

2、成本费用管控。包含运输成本、包装成本、设计成本及品牌保护成本,占比需要控制在合理的范围内。

3、尾货报损准备。预先计提一部分跌价准备金,同时考虑销售促进所需开支的奖励费用,有利于采购和门店放心大胆的操作,帐也可以算的明确。

综合而言,自有品牌应该满足这样的公式,否则没有意义:

实际毛利额=理论毛利额-各种成本-尾货报损-额外销售奖励≥同类商品综合毛利额

这样也倒逼自有品牌采购去清楚的核算自有品牌成本。

第二、超市的自有品牌需要独立的新组织

企业不能把自有品牌看成的压力,而要前瞻性的看到自己必须这么做,把渠道升级、商品买手、商品经营的观念传输到日常营采要求中,这样的文化氛围下,买手才有更多的人手源头。如果操作自有品牌像内部敢死队,没人愿意去冒险,这样也很难做好。

自有品牌的责任要在专职组织和兼职组织中同样体现。判别的标准应该是业绩目标。我对所有的采购都有商品力表现升级的要求,对于自有品牌部更多从商品群整合的自有品牌要求。

比如采购如果选择杂货进行自有品牌,独立的自有品牌部要将家庭杂货做统一的商品规划,这样在源头寻找厂商,也有更大的议价能力,在大的品类规划前提下,新组织知道自己采购的边界。

对于自有品牌组织,需要有更大的管理权限,可以考核门店的渎职行为,也可以有更多的促销权限。

在具体的操作上,我们需要理解自有品牌的层级内容,自有品牌可以有贴牌和自我生产,控制程度也有差异。具体的形式,因品类而定,超市需要给新的组织犯错的容忍和自我迭代的时间。

第三、自有品牌需要新的渠道和终端

除了超市现有的渠道,消化自有品牌产能需要其他的渠道支援,在考虑排他性竞争的情况下,自有品牌可以设计电商、其他超市系统及市场渠道的消化,快速的去库存是保障自有品牌有序运作的肥料。

第四、开发自有品牌新的运作要素

从商品力的角度,自有品牌新的要素应当包括开放、设计感、流行、与时俱进和顾客参与,要善用新媒体与顾客互动,尝试小批量精益化试错,向顾客全新传达自有品牌的质量控制、源头状况、采购用心等情怀要素,在门店终端陈列更多展示顾客交流、特殊氛围及设计师宣讲等要义。

当下中国,现在我们也能看到,自有品牌巨大的操作空间,消费者对于品质和健康需求的痛点非常之多。超市有自己的网点规模平台,如果超市坚持服务为善的本心,坚持凭良心赚钱的经营理念,真正舍弃那些用料过度、添加剂超标、源头失德的商品,让采购真正践行诚、善、美的经营初心,真正花时间,敢于放弃行业“秘密产品”,消费者最终会为企业喝彩的。移动互联时代的商品的“极致”、“哇”、“情怀”,没有那么复杂,只有更加简单。其次,我们也看到,中国还有很多的品类商品没有大牌,如红枣、木耳、绿豆、香菇等等,农产品中大多数没有过硬的品牌,大品牌食品过度使用添加剂情况普遍,百货商品使用二手原料问题突出,这是中国制造业的悲哀,也是制造业的机会,更是品牌操作的机会。第三,在今天关税进一步降低的情况下,进口食品为我们操作自有品牌打开了另一扇大门,全球源头自采和品牌运作成为可能;在万众创业创新、大众创新的今天,模式似乎很受欢迎,但事实上我们更需要商品创新。超市自有品牌,可以更多在农产品、包装食品、正料百货上进行更多的创造。

总之,自有品牌会让企业成长,增强超市企业的商品设计能力,消费者研究能力,创新能力和渠道掌控能力;当超市一直这么做时,规模效益产生时,自有品牌所有的成本会被更大程度的消化,企业的组织系统也会有更强的灵活变通性,有自有品牌这片巨大的自留地,超市将实现自身的品牌和吸引力升级,超市将真正成为掌握消费者和商品的专业系统!所以,自有品牌,将是传统超市自我救赎的必由之路!

最后还是要补充,知易行难,不见得所有企业都会上路!

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