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突破时空的创新 ----《平台战略》第四章读后感

一、观点理解


第四章阐述了以“时间”和“地理”为核心的平台战略创新机制,客观上提供了平台创新的两个方向---突破时间顺序和地理空间,通过信息技术手段,实现未来价值和时空价值的先度激发,虚实结合,本身仍是平台机制和生态圈概念的延续,至于布建实地基础设施,可以说是连接时空的技术手段,说不上创新方向。


相对而言,时间为核心的创新给我们的启发重点在预售,找准业务的价值核心。无线T恤消费者关注的是T恤的款式,以技术手段整合在时间轴上省去了“设计→生产→几级渠道→消费者”这样的传统垂直链环节,加强了各边的联系,实现了平台效率。无独有偶,7月17日,顺丰优选与罗辑思维联合出品的月饼在顺丰优选开售,根据罗辑思维粉丝的建议生产“饼皮轻薄、莲蓉丰厚、蛋黄醇香”,类似月饼销售模式一举创造销售奇迹。这样的案例,在众筹模式和P2P领域并不鲜见,这些网站都是通过整合意愿、评价和集量实现最终的平台价值。微店的转发分成也是像极了拓展时空和地理限制的创新典范,这可能是微信未来成长成伟大平台的另一开创之举。


而以地理为核心的平台创新更像是LBS的服务延伸,未来,随着物联网技术的发展,LBS服务将更为精确的支持商家开展营销活动。在下一个决胜移动终端的时代,面临纷繁芜杂的APP、微信及新型应用,能够完全把握并精准拓展时空限制的企业将会更胜一筹,当大家都有了现代技术手段的时候,商业会重新回归忠诚客户管理的时代。关于LBS的应用,相信在未来商业中会得到极大程度的应用。室内地图SKD和近距离感知可以使商户精准的感知客流的往来。试想如果一家路边面包店如果可以实现LBS服务,便可以了解自己的单个会员顾客每提供天从店前走了多少次、进店多少次、下班时间、上班时间,系统在给予历次消费的商品分析,再综合成一群人,便可以精准控制自身的生产时间、生产口味、推送促销、定制礼品等等。如果是大的购物中心,主要通过室内地图,测查的是顾客在购物中心的行动轨迹、店铺逗留、品类偏好及店铺偏好,从而指导购物中心的品牌调整、收租控制、促销信息推送等,像取车、品类向导、群分析、找人等等将变成基础服务,这些应用,将极大程度上拓展顾客的物理信息互动空间,从而创造新的价值。


二、对零售业的启发与应用思考


可以看到,平台的创新都以现代技术的整合和交流工具为基础,目前,我们的百货和超市基本的交流工具还是实体平台和分散的微信,并且与会员系统、销售系统及供应商信息都是脱节的,我们应该可以通过技术手段实现时空的整合。所为新模式,更像是新型技术与业务重心再重组实现的价值整合。


就超市来说,首先应打通的是会员、POS销售、物流及供应商的信息流。使供应商清楚明白在全程的管道中,还有多少的库存、存货去库存的速率并建立快捷的基础效率指标,指导全价值链改进。当前的效率链工作是:超市管理部门做业务分析、专项评估、现场巡店等发现商品问题→报告领导→再报告采购→再打电话给供应商→供应商再反馈……时空的距离和限制使得效率非常之低;供应商想向前台推出新品效率同样低下,供应商拿样品→与采购谈判新品费→采购再做商品资料→下首单→通知门店准备收货→门店收货再陈列→新品评估……试想一下,如果建立这样的机制和平台,是否会效率更高:


1、和供应商约定后台收费比例,按销售固定扣点;


2、约定商品淘汰指标体系,到达条件必须立即清退库存;设定清理滞销库存奖励,使供应商很有积极性保障商品活力(当前的进出效率极低);


3、不收新品费,转而以新品销售实现通道费;


4、供应链系统支持供应商可每天看到自己在系统中的销售和库存,库存周转情况,有高库存提出报警;


5、管控SKU总数,链接会员系统制定单品绩效指标,自动评价单品效率并高效给出分析标签而不是仅靠人工发现异常;


6、采购可输入新品管理要求,重点进行商品管理,冲击销售,做业务为主……


这是一个理想的机制,让供应商在这一平台上高效的跳舞,平台中心,在于制定简单的收费规则管理供应商,另外就是像高朋一样输入顾客链的信息,挖掘经营潜力。当然,任何企业不可能跳出现实,我们应该有的是不断迭代改进供应链的效率,更重要的,是需要研讨出有效的自动机制,仅仅靠平台自己慢慢的标准化,改进效果甚微。


其次是拓展顾客购买的时空限制。无线T恤的案例给我们启发,是否我们以后可以作为超市的新品发布平台,进入超市的商品,先在网站平台上公布,多少顾客或员工点评愿意购买才进入超市,顾客点评可以获得积分,积分达到一定程度购买商品可以打折,积分与超市购物的积分相同。特别对差异化新品,联合供应商进行发布,甚至可以成为网购的突破口。对超市来说,全国可能没有差异化,但在本地,还是很容易找到空间的。有机、进口、高科技、区域特色等,并不是所有的企业都有实力去经营。我一直以为,本地化电商的突破,常规的商品不适合在传统零售业网站上开展,需要选择一些差异化、具有独特价值、单价合适的商品,或讲叫爆品在本地网开始,然后慢慢渗透常规商品,这可能是传统零售业触网可行的方向。这样做的好处:


1、本地缺乏的差异化商品,容易引起关注并接受;


2、本地的实体体验+更快的到达相比网购有一定的顾客价值优势;


3、差异化、精选的商品容易形成溢价,容易消化成本;


但具体的经营需要精力投入,需要专业的团队,需要精准的商品定位。


就百货来说,拓展时空必须整合供应商的资源,提供本地化整合的放大平台的可能。我支持百货做单品管理,虽然百货可以全城调货,本质上,全城调货是顾客体验的中间应急手段,相对快递配送好那么一点,并未从根本上解决时空距离的问题,也未解决实体店容量的问题。突破实体空间,应用现代技术,如果在不做电商的前提下,是否可以考虑两点改进:


1、继续放大百货的现场库存空间。顾客到店,意味着有一定的选择意愿,目前最大的问题是找不到合适的款,顾客会流失。未来,是否在厅房内建立类似耐克体验店一样的陈列电视屏幕,顾客如果在店内找不到合适的款,可以翻阅电子库存,哪怕是IPAD链接也好,在这样的时候,适时的切入顾客点评、投票、款式选择等操作,本质上也算是顾客的终端互动,线下试衣,可成交的当场成交,不能成交的线上下单,终端提货还有利于顾客二次到店,并可实地测量采集顾客会员的身体基本信息,日后为我所用;当然,未来虚拟穿戴技术推广开来后不需要此项功能。这样的话,我们的实体店铺对供应商来说,是“实体体验+实物库存+线上触点+线下提货点”,这需要将供应商的网店同样进行管理和整合,百货可以考虑为每个品牌厅房投入一块触屏电脑一体机,几千块钱,或者在主要的品牌进行投入,可放广告,可店内导航,可商品链接,费用可供应商来。


2、从差异化及品牌引进角度,建立店内实验店。百货动不动几十万上百万的装修费,对品牌上来说也是成本。店内实验店的主要作用和特卖场相同,但是不同的是具有一定的质感、发布性、品牌宣传性,要进入百货的品牌,先在店内实验店试销,实验店有了一定的装修,唯一不同的是可以更换品牌的LOGO;有了这样的实验店,相当于向全城经常性的进行新品发布、经常性的有品牌活动,也有利于制造营销噱头,通过试销,相对品牌进场后再调整,对品牌和百货来说都意味着风险的降低,企业可以收取一定的试销费用,当然,规则可以再议,空间可能也有难度。


总体而言,平台的创新空间无限,探讨以时间和地理两大方向,可能不会仅仅是平台创新的主流,发掘用户独特的价值,采用新的规则和机制,如规则创新、补贴机制创新、利润池创新等等后续内容,更容易激发平台生态圈创新思考。相信未来会有更多的小众平台,会在这些方面找到大平台的突破点。如微信,当我们发现朋友圈满是转、网购、链接分享、无底线秀恩爱、秀子女、秀餐饮、秀心情等等时,不排除另外有陌陌、碰碰、或其他什么的杀出来,核心立足的,还是消费者价值。

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