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系统策略促进平台生态圈成长--《平台战略》第三章读后感

一、观点理解与再解读


在平台战略、平台机制之后,第三章的主要内容,重点探讨了平台生态圈成长的一些策略和手段,多数策略是对第二章平台生态圈机制策略的细化。


1、突破引爆点,更像是需要进行的平台成长规划。平台自己应该有规模的设计与思考,依照现有的营运成本与盈利模式设计,现有的资本量(沉没成本)可以支撑平台多长时间,需要怎样快速到大Y才算第一阶段成功。


2、促进用户规模的持续扩大,本质是平台机制设计和策略设计的产物,在作者的书写中,二章与三章是总领与细化的关系,激发网络效应、增强用户归属感的命题事实是一致的。


3、追求质的提升,是从量的另外一个角度即通过有质量、有号召力的用户壮大生态圈,是重点管理思想的体现。


4、细分市场深耕,从客户需求分层满足的角度提供了建议策略。可能只是在一些具有明显需求及分层逻辑的平台类型中才能体现,如读书、管理、销售、服务、社交等,更多显示的是平台分类的建站逻辑。


5、累计双边话语权刺激成长。核心是在各种措施产生效果后的策略选择,需要的是其他策略的支持。


6、实施定价策略。内容与第二章的付费与补贴思想是一致的,可能更为细化是在平台生态圈成长阶段的定价策略调整。


7、拟定用户转化策略和用户绑定策略,本质是寻求扩大用户规模的策略体系的另外角度。


二、对零售业的启发


对传统零售业来说,今天已经走向了Z点并开始下滑,用平台的术语,沉没成本越来越高,但对顾客的引爆和激发却无法见效,无谓的营销宣传浪费、无谓的促销低价、不合需求的成本投入,如同亚蓝渥克(Alain Walker)总结百货的七大问题。


(1)过度强调招商品牌而轻乎经营细节;


(2)过度强调装修表象而轻乎商品深耕;


(3)过度顺应强势品牌装修需求而轻乎整体系统的商业空间;


(4)过度强调品牌各气而轻乎商品创新;


(5)过度强调折扣带来的性价比而轻乎内在气质及个性品位


(6)相当比例的商品定价倍率浮夸不实


(7)重视假期促销型营销企划手法而轻乎日常淡季, 带有方法论与谋略的深耕等带来的巨大冲击。


上述问题从策略上讲,脱离了用户本质并带来的是百货自身成本的无效增加。而相对品类店、电商及购物中心,百货需要追求质的提升并进行市场深耕。在长三角地区,定义于“绝对时尚、熟女和成功男士消费、体面的生活方式及品质”,清楚阐述百货的客群定位及客群需求。对百货需要反思的是,我们是否知道这一客群的规模、生活方式、品类喜好、消费渠道;未来我们有什么方式可以把握他们的需求?需要建立什么样机制?目前要逐步推进什么变化?工作的重点是什么?未来最大的可能,客数能够不持续下跌已经是万幸了。


当进入百货店的客人越来越少的时候,百货剩下的路就是精准的往前走,这可能是需要持续打造的方向,完善CRM系统、对接供应商的品类管理、提升营销效果。全渠道的今天,顾客熟悉了任何可能的信息形式,但对于单个顾客来说,信息还是需要加工,服务还是需要个性化,创新与独特价值对顾客来说更有吸引力。武汉中百以潮为主题的商场定位,基础是差异化商品,形式是不断的“潮人”体验,本质上是市场的深耕与精准的定位,当然也离不开良好的市场条件。说一百道一万,我们用什么方式能锁定自己的客群,然后销售结果是硬道理,这也是商业的核心。


对超市来说,核心是精准的商圈服务。原来已经搭建起的商圈服务体系,一是需要细致的推进,了解商圈多少户、多少人,超市只有了解商圈辐射的范围,才能知道自己的引爆点在“Y”点还是“Z”点,也才能了解自身的空间;二是精准的分析及数据提取,各社区顾客的渗透率、消费比率、消费结构、季节性消费的推动、生鲜品类的稳定性、大单品的消费占比、战略门类的消费率等等,对社区居民来说,不同的品类消费事实是在各个渠道之间进行转移,绑定用户并防止顾客流失,需要三个层次的设计:


(1)外部物业设置。外部动线是核心,过去我们很不重视顾客外部进场动线,沃尔玛很多门店观点,顾客进入动线有很多的问题,总是人为的让顾客绕圈;在当下寻求便利为主的客群需求下,对便利的设计应当达到极致。小店尤其考虑助动车的停放空间、线路不能相撞、区域应有监控和安全管理、顾客需要捆扎等提供便利。


(2)进出动线的设计。进入动线要尽量短。让顾客快速的进卖场进行购物。出动线可尽量长。设计更为丰富的招商,让顾客在购买完成超市商品后安心的逛逛。


(3)场内便利设计。卫生间、婴儿托台、休息椅、电瓶快充、拉卡拉、分散设置购物篮等等,要对超市购物链的细节进行设计。


相对而言,超市必须考虑全客层的经营,核心还是商品特别是生鲜品质、安全及陈列氛围的设计。忽略这些相对民生商品的经营,超市也即损失了顾客的核心价值,平台的顾客变势必难以扩大。


三、传统零售触网策略


我一直以为,从传统零售业平台化的未来在于先从本地化电商开始,否则会在传统中衰落等死,新的时代要求企业必须适应移动互联及消费者主权时代。但当所有人都醒悟的时候,OTO或者建立平台,并不比传统企业要求得生存和发展更容易。因为今天,顾客的消费领域已经被各个主权网站所占领心智,各平台网站自身也在不断迭代优化自身的平台机制,探讨如何做个后起之秀,比如何开始可能更加重要。从现实角度,本地化平台可能与企业的现实资源实力、规模状况及品牌影响力相符合,我们没有任何做全国平台的基础,本地化与我们的区域品牌定位相似。


借鉴平台生态圈扩展相关理论,在新型的多渠道、赢家通吃的环境下,实现本地化电商的突破,可以有下列策略:


1、平台机制的战略设计


对传统零售业平台化的道路,首先的平台定位是本地化的以服务和销售为主的电商购物中心,并且该购物中心以百货和超市为主力店。服务放在第一位,是因为我们缺乏线上销售的初级条件,其次才是部分的商品销售,我们建议,定位于高端价、差异化、主题化的商品。


作为网络购物中心,下列要素是存在的:


(1)服务丰富性;我们已经看的很清楚,企业自身单一的自我吹嘘的网站,顾客是不屑一顾的,本地化电商,需要先从本地核心关注点开始。当前,人们会经常登录门户网站,服务的丰富性,建议可以从微信号整合及推送开始,可以建立微信号功能平台。


(2)消费者载体;品质生活的品质价值宣导,真正的体现时尚,真正体现作为本地生活的消费、社交、娱乐等等价值,有血有肉的和实体店的各种活动无缝对接。


(3)简单的规则和机制;本地化网站的招商,应该向美团、糯米团、58同城等学习


(4)更好的生活体验。除了优惠,本地化的生活,更需要体现本地化的便捷价值,地区的黄页很多信息可以导入,生活中边角料的职能可以筛选,修理水电煤等等,第一时间让本地体现生活价值。


2、突破本地电商的引爆点,促进用户规模的持续扩大


可考虑的策略是先从实体会员开始,慢慢激发新注册会员,重点研讨措施,活跃非活跃用户,第一次的注册重要,更重要的在于顾客的持续活动。可考虑的机制有:


(1)实体会员的导入


(2)本地签到


(3)促销券连带、积分换购的管道


(4)实体体验活动的报名池


(5)客户爱好圈的打造


(6)主力店的促销,第一时间体现在线上,使之成为促销集中营;


(7)肄业联盟卡券优惠的大杂烩


(8)绑定实体店优惠利益


3、追求质的提升,细分市场深耕。


本地文化、本地生活、本地集群活动,善于做个组织者及微播报平台,在次基础上确定一定的客群机制,在大数据的基础上,配合线下的交易数据,定义顾客标签,让企业全面掌控顾客的生活轨迹。


(1)品质客群:立足于消费组合、体验、品质理念的推送;


(2)大众顾客:立足特价,生活方式等理念及信息推动;


通过大数据的顾客分层:城市群、爱好群、吃货群….做顾客组织及营销见长的公司。


4、累计双边话语权刺激成长。


更了解顾客,更丰富的本地化生活,能够促进本地顾客群的正向效应,也将不断激发本地中小商户的进一步入驻,从而不断提升对区域供应商、区域顾客的话语权。


5、实施定价策略。


初期的肄业联盟招商免费,按销售额的低抽成,更好的竞争价值在于搭载实体百货及超市的品牌资源平台,本地口碑、本地推荐可以作为重点收费的空间,但需确保评价、沟通及反馈机制的顺畅,因为本地化有利好,但更容易露出本质,因为更加适应赢家通吃的法则。


拟定用户转化策略和用户绑定策略


应对门户网站电商的冲击,真正做好本地生活,更懂本地。顾客凭什么从美团到我们的本地网?这是需要我们回答的核心问题,现有门户网站的许多策略我们可以使用,如同区域超市不断学习国际零售大鳄一样的道理。


还是那句话,可能本地化电商仍然很难,但因为难,才有价值,实现超越,才能重生。

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