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思虑变革

     读了一篇关于合肥乐城超市的文章,感受由心而发,许多道理,可能真是解释了才能明白,这是一个很可悲的过程。可悲的是我们失去了自身对待变化的思考,非要从别人的变化中得知感悟,更有者还毫无感受。

乐城投入了很多科技的东西,针对消费者体验做了很多的研究和设计,看得出来,这可能是将企划、商品力与顾客体验结合的最好的一家超市,王卫可能感觉到了未来,我们只能这么猜,并且他还是个很好的行动派。因为他是老板吗,可能是,至少他有权决定怎么花钱,我们多数的人并不是老板,也很难说服老板去做什么,我们的眼界、见识、思考可能都赶不上企业老板,很容易被一棒子打死。所以企业也就这样子,我们知道个的问题,但可能只是些抱怨,没想过怎么解决其中的问题或做出明显的改变。

我仍不是老板,所以思虑变革,可能还是发发牢骚。

零售业的现实确实相对十几年前发生变化,我们还清楚记得当年开店时生意的火爆,还很怀念那时虽然辛苦但很快乐的年轻时光。今天,我们还在行业中,如果比对一下,很多事情都变了。

一是顾客变了。

超市一直立足于全客群,全客群往往代表的是家庭和个人需求的结合体。如今,全客群的比例在发生着变化。

Ø  家庭有汽车之后的消费变化是什么?我们应对了吗?

——停车、汽车品类、大量购置、近车辅助、环保

Ø  家庭品质生活需求增加后,品质需求是什么?

——品牌、差异化、专业服务、安全

Ø  形式变化对于现实有什么影响?

——人员配置、专业度、技术支持、流程

Ø  我们可以做什么?我们做了吗?

——战略调整、组织职能、资源投入、计划

今天看来,确实这已经成为战略性的问题。许多企业,仍在怀念开店时的疯狂,回忆当初市场如何好、生意如何好做,对于现实的问题,有感觉现实困难,可实际行动仍停留在过去的形式中;营销照常是特价+赠送,零供合作照样是杀价谈扣点,在企业运作的价值链上,一体化的思考组织形式、员工管理、零供合作及战略取舍。

真正的零售能力应该是对消费者需求的把握、并满足和引导的能力。从这些角度,提出下列思考:

1、集成消费者反应中心。

消费者变了,我们能有细微的感知,如何能转化到实际的经营行为恰恰是很多企业难以行动的问题,说比做难。况且,对超市各个部门来说,有人会说:这不应该是采购、营运及门店大家都应该做的事情吗。诚然,每个岗位都应去研究消费者,但一旦工作变成大家都做的事情,往往也可能变成大家都不做的事情。再有就是企业内部设置了市场研究部及客服中心,也在发布消费者研究报告和顾客满意度调查,但问题是企业拿这些报告做了什么。

对公司来说,真正研究消费者,不是需要虚头巴脑的各种炫目报告,而是真正建立一套认知和反应体系。消费者的反应,分为以下几种层次:

1)顾客反馈:即顾客在现场的需求收集,什么商品贵了、缺了、质量问题、形式需要等等,多数公司这一层会在现场被员工过滤掉,因为这里是庞大的信息海洋,没有组织、没有收集、没有反馈的快捷通道、没有反馈触动奖励机制,到最后也就变得无所谓。那些善于倾听顾客心声的员工,绝对不会光光是回答顾客一句“没有,就这样”而已,而是记录,反馈,触动采购去寻找新品,甚至触动厂家去设计商品,这样的OEM可能比只是换了个牌子的自有商品不知道竞争力会强多少。

2)顾客需求系统描述。包括消费者调研,需求访谈等各种形式。

3)顾客需求设计。围绕顾客的某些特征,设计一些适应或引导顾客需求的商品。超中市由于商品众多,往往会因为一种商品解决不了功能,另外一种商品做些满足,最后消费者只能短中抽长;对现场来说,需求设计往往不那么重要,但如果超市能够设计顾客需求,对于厂家的引导能力会更加强大。

2、真正释放及解决采购技术能力。

采购不关注商品,可能是许多超市最大的悲哀。是否很多公司的采购,是坐在办公室的坐商,等供应商提交新品单、变价单和促销单,等门店反馈市场价格;背后可能有很多的原因,但不管什么原因,对企业来说重要的是如果过去是这样,未来一定要第一时间解决。人员配置、考核政策、目标要求等需要重新梳理。

3、突破渠道限制。上海联索经营管理咨询有限公司的顾国建教授一直主张自主经营,到淘宝的上游去进货,其核心,只是零售业不愿舍弃自己现有的既得利益。一旦打开闸门,建立一个商品自由贸易的企业机制,我相信实体店的商品表现也会像开发区一样繁荣发达。重要的是,哪家企业愿意尝鲜开头?如果怕影响,也可在某些品类放开,谁愿意去试?

4、建设前台营运支持中心。多数的零售总部,管比支持更多,作为专业部门,总部是否意识到前台需要更加轻松的工作,为此,需要好的工具、需要好的平台、需要好的政策,如总台,服务人员为什么会和顾客吵,政策不支持退货、很多东西没有、卖场管理出问题,总台那么丁点大的地方成了吵架的地,总台发现的问题往往是对相关部门一句要求,然后回头事情再发生,继续和顾客吵。企业的营运支持中心,应该真正是为了前台表现真正解决问题,很少应该是统计统计报表,发动一些评比活动及管理要求。

二是员工变了

不知是否是时代的原因,我们有些感觉员工素质越来越不行,一是招不到人,二是招到了人也很难留住人,零售业出现了明显的断层,基层员工越来越老龄化,于是零售业全部盯住高校,通过大学生培养弥补干部群体不足,我相信这个局面会越来越糟。因为零售业没有变更其工作的吸引力,必然会使行业缺乏竞争力。很多时候,零售业还在用以往的低成本思想在进行人力资源管理,结果必然带来更大的成本。有企业家说,员工薪资最高的时候,就是企业成本最低的时候,胖东来如此,海底捞如此,要不你增加员工薪酬,要不改善劳动乐趣,两样都不变,结果只会恶性循环。

三是竞争变了

今天的竞争,同质化成了方向,也是最大的痛苦。同质化源于学习和积累,也打下了地基的死结。超越性的竞争优势越来越容易被低手段的竞争方式所打破,这几乎是每个行业的共同现象。而我们唯一要讲的,是竞争的选择很多,市场出现新的诱惑也很多,企业要选择的竞争方式,需要一定的培育、坚持,成功很多时候是因为把一些单调重复的事情做好,生鲜、服务、品质还是什么,重要的是你坚持了什么。没有主心骨可能是许多企业突出的表现,业态没有标准,城超好做城超,大卖场好做大卖场,购物中心好做购物中心;城超品质不错,强调经营品质,胖东来服务好学习胖东来,永辉生鲜好学习永辉,大润发印花做的好学习大润发……你的思想是什么?你想瞄准的客群是什么?你坚持的商业价值是什么?

以往只要顶住一两个对手就可以的时代,现在变成了有许多的对手需要对付,生鲜顶住大卖场和菜场,食品盯住超市和专卖店,非食要盯着超市、专业市场和专卖店,到处都是危机。我们只想说,将自己选择主题做好,走向某一领域的专业,可能是应对竞争,应对未来更好的选择,即使是购物中心,我们相信也必将迎来定位功能主题化。对企业小体量的企业来说,可能更应如此。

然而所有一切,都需要企业有思虑变革的大脑。我很欣赏王卫,他有思虑未来的思想,最重要的,他还是个行动派。我相信乐城超市有乐城自己的问题,关于顾客、员工和竞争等方方面面,但只要有心变革,就必能走向更好。

谁能思虑变革,推动企业前行呢?

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