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关于客流及客单价的衍生思考

     企业有这样的形式,减亏会议、巡店及专题沟通,营采及总部门店围绕经营管理议题的沟通,一定程度上明晰了现阶段的问题及改善方案。但从更深的层次和更长远的层面,如何应对更深远的形势的变化及提升营运质量,确实非紧迫但却十分重要的议题。这些议题可能更多体现在思想层面,但我相信应当引起重视并制定策略。

一、   未来经营形势的变化

不从数据的角度,仅从当下我们能感觉到的态势来说,客单数持续下跌、客单价的阶段性上升、品类受专业店冲击、用工成本、租赁成本逐步升高,如果我们从背后挖掘和思考,可能我们能发现更为可怕的事实:

1、 客单数下跌的问题。

一个门店开在一个地方,我们可以发现其商业上升逻辑及变化逻辑:

 

对一个商圈来说,地理人群的变化是相对缓慢和较少的,为什么门店地理人群变化少但客单价下跌严重,并且从许多市场增加竞争对手后期顾客分流量在一年之后仍有持续性的变化,背后的动因实质是消费需求专业满足的调整,单一品类的变化并不能改变群体顾客的认知,因此,未来,我们所有在需求领域的争夺,都应该是对抗专业店的操作,经营能力要比杆专业店,核心是体察顾客的专业需求。但从本质上,超市大而全及全客群覆盖的经营性质,决定了不可能走向专业,因此,客单数下跌是必然趋势。同时从现实来讲,超市的管理幅度决定了应对超市需求,只会越来越不专业。这个压力,最终会落到超市总部,总部是否能在每个领域,打赢专业公司,或者选择某些领域打赢专业公司,这将决定超市的未来!

2、 客单价的问题。

客单价为什么会涨?有时会莫名其妙的涨或跌?

事实上客单价的上涨掩盖了许多超市经营深度的问题。

对于个人及家庭来说,既定的生活习惯之中,许多商品的消费量是相对稳定的,比如一个人每周消费的蔬菜、肉品、水果、牛奶等,到最后,客单价问题又回归到了客单数的问题,所以对许多超市来首,客单价的变化往往不会随着客单的变化有很大的调整。另一方面可能对单价有很现实影响的是物价水平,从宏观经济发展规律来看,具有刚性指数的物价基本会坚持爬台阶式的增长,爬台阶的高度及速度对客单价的变化会有影响,但反应在超市的全品类上,会有一个滞后反应,这一过程与行业某些原材料上涨传达到产品终端的过程是一致的。从上述两个方面讲,超市客单价受专业度及物价总水平的影响,因此,对企业来说,真正有意义的需要关注的,恰恰是量。两个年度顾客都吃苹果,今年5.99/斤和去年3.99/斤并不重要,重要的是今年销售了多少斤,是不是比去年多,特别像蔬菜、肉、鱼、米、蛋等民生商品,销量的下降意味着超市对家庭客群的锁定在下降,非食类商品销量的下降更决定着超市对客群锁定能力的下降。

3、 用工成本问题。

对超市来说,人工成本上升基本是铁定的事实,每年的增幅可能在10%左右还是基本的,除非你有意让员工跑路,并且这个增幅积累到四五年还需要跳一跳。所以企业转移成本的方法只能选择无情,进行人员优化(说白了减员增效),但现实问题也很突出,许多企业在做人员优化,但不彻底情况很明显:

1)全工作流工作量分析不彻底。那最简单的例子,生鲜蔬菜,超市会选择减少正式员工,雇佣两个包装工或搬运工解决包装和搬货问题,事实上,全工作流的目标是什么?是需要快速将干净整洁的菜品陈列在货架上,从这一目标来看,增加的人员不能解决这一问题。从全工作流的角度,应该考虑是在货源地招聘临时工,进行菜品的打理和包装,用标准化的器具运送至门店,门店只需简单出样和简单再加工---用工业化的思维解决,在这一过程中,包装器具、盛装器具标准化、搬运工具电动化或轨道化,人效将得到极大程度提升。

2)在岗人员培训及支持体系不彻底。人员精简后,在岗人员配套的薪酬激励、专业知识培训及辅助支持体系更要配套,否则员工由于工作量的增加,只会越来越敷衍,你管的越严,效果越差,简单化需要很多支持体系,不是一句空理念。

3)工具研究和设计不彻底。说个笔者亲身的经历。有些门店肉品收货时会需要将红白条挂到挂架上,许多超市用人工在做,是否可以考虑做一个杠杆,只需要稍微在钩子上进行调整,员工只需要转动杠杆就可以将条肉挂到架子上,类似工具空间还有很多。超市工作的小器具,需要更多现场的发明家。我们一直认为零售业是个劳动密集型产业,但我始终相信,越是劳动密集的产业,技术革新的空间就越大。

事实上企业最需要做的现实是工作量分析,需要从全流程进行工作量管控,盲目的减人,只会使现场形成恶性循环,降低顾客的专业感知体验。结合工作量分析,提升技术应用,同时使雇用的人员更为专业高效,我想这可能是未来必须坚持的方向,零时工,只能是简单的补充。

二、   未来管理的挑战

业绩好的时候,什么都好说,什么都好做,业绩一旦下滑,你发现恶性循环让人很难受。作为零售业管理者,总部很多时候发现门店主动性越来越差,能力越来越不足,想法越来越少,很多时候,基本不能再向下提什么要求了,准备失望吧。

企业越大,越想要治理结构的变化。从现实来讲,由于竞争和成本问题,零售业会越来越走向管理的伪专业,大而不强。企业人才培养的速度跟不上竞争形势变化的速度,更精确的讲是企业的认识反应跟不上消费者变化的速度。企业变大之后,随着管理层级及横向协调的环节增加,这一反应速度更加滞后。未来,虽然零售技术在不断进步,但企业技术适应能力及管理体制配套能力并不能很好的跟随,因此,越是大的公司,由此产生的管理内耗会更大更多,只不过企业规模效应一定程度上掩盖了其中问题。因此,我相信未来会有一批创新型的零售小公司,会从简单走向卓越,因为他们更懂得市场的反应。

让逐步变的大企业去改变文化,去做小,去做更贴合市场,更快捷的反应,是很难的事情,也是不现实的事情,不能变革-----这就是规模零售业未来管理最大的挑战!

规模企业有大构架的稳定性优势,有伪专业的效率,本身来说,大与快是企业管理的悖论,但在未来巨大的电商冲击之下,企业还是需要建立大于快的有机结合,进入高速机动时期,否则,必将捡市场的尾货,接受不断下跌的现实。

三、应对未来的几点选择

1、 高层的选择。

在中国的管理文化之下,企业的发展、变革及管理推进,总体还是需要高层的推进。高层大体决定着企业的死活。如果最大的领导想法不开,估计我们谈的很多问题都是废话。然而我相信每个企业家都有做大的梦想,只不过这个梦想的现实性及企业家行动的魄力,确是受现实及梦想提案的影响,作为企业的打工仔,如果有梦,就为老大充分准备些足以感动其的素材吧。

2、 专业的提升

从现实来看,零售业的专业提升,只能依赖于总部的专业提升。目前最大的矛盾,来自于超市以后台费用为主的盈利模式,其次是总部的管理性强于业务性,而系统更需要建立的是以顾客为导向的业务性机制,多数超市总部人员以为自身有过专业积累,会抓住大事,细节让下属去处理,养尊处优,事实上工作时间越久,越脱离顾客。多少企业的管理构架是正三角型的,管理能量却是倒三角型的。

企业的专业分工应该体现真正的价值层面。现实的选择,是超市寻找自己的经营特色,有重点性的进行培育和打造,这一领域,做到灵活机制,高度专业,形成为核心竞争力。

其次是推动总部能力的专业。每一个领域比肩的,都应是专业公司。品类采购的标杆应该是品类专业店,氛围、品项、陈列、价格、商品反应、服务支持要素都应提供,为此设计配套的考核机制;管理部门不是做做简单的报告,应当向专业咨询公司靠拢,人力资源有更大的平台去设计专业事项,消费者研究需要不断的建立研究体系,财务方面走向专业的会计、结算和审计,信息技术需要引领。不知道企业的职能方向,大企业的部门就会沉浸在大企业病种不能自拔。

3、 技术的运用

建议超市公司里,可以设置专业的技术设计人员。技术的运用包含两个方面,一是信息技术的运用,设计的是营运思想的体现,不是那么简单;二是工具技术的运用,可以有更为广阔的领域,超市在搬货、理货、打包、整仓、加工等方方面面都有很大的工作空间。

    对现实来说,可能永远是问题的批判比解决方案多,更多时候,我们只能在认识层次多一些理解,某天突然恍然大悟,会想出一些好的方法。简单的一些想法,聊以启发自己。

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