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关于笔者:沈菲,咨询公司任职,联商网专栏作家,VC电波播客节目主持人。



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零售并购是一桩苦生意

近日,乐购北京某店临时关闭,作为此次被华润出售门店之一,闭店裁员不仅引发员工劳资纠纷,也让华润万家的战略调整之路看起来曲折漫长。由此让笔者想起了几年前外资与本土企业的收购和合作,也是惊人地相似。

外资企业收购本土企业:沃尔玛收购好又多

基本信息

2005:沃尔玛开始与好又多接触谈判

2007:沃尔玛以2.64亿美元收购了好又多母公司Bounteous Company Ltd (BCL) 35%的股权,并额外支付了30%的表决权。所以,沃尔玛拥有35%的股权和65%的表决权。

2010:沃尔玛进一步收购好又多,

2012:沃尔玛完成好又多100%的收购

一个拥有100人的收购团队,花费5年了,完成了此次收购。

收购过程

2008-2009: 沃尔玛开始将好又多LOGO替换为沃尔玛LOGO,并逐步进行运营和采购整合

2010:年沃尔玛完成好又多店铺的翻新

2011:对好又多100%的收购得到了商务部反垄断审批的批准

2010-2012年:沃尔玛花费了2到3年时间理清了好又多纷繁复杂的股权结构。当时好又多在广东扩展业务时,吸纳了很多只拥有1%,2%股权的小股东

原因: 进入广东市场:好又多在广东省的店铺地理位置优越,财务状况健康

结果: 以广东为例,在沃尔玛收购好又多后,坐在广东省拥有了多家好又多门店。此后,沃尔玛没有再扩张。在2014,沃尔玛在成都关闭了一家好又多,在广东省关闭了三家好又多

点评:

1.花费巨大,时间超长:零售并购因为涉及到垄断法,股权结构,有形无无形资产的整合,通常会持续数年, 花费大量人力和资本

2.无法灵活应对市场变化:零售并购没有办法很快地对应市场变化,沃尔玛这才把好又多的店铺都整修安顿完毕,那边电商和小业态便利店却已经崛起了

3.人才流失:由于经营理念,福利调整等等的原因,在并购中流失被并购企业中相当一批的零售人才。因此好又多在并购后的几年一直经营不善,而其它当地竞争者却顺势崛起。

外资企业与本土企业合作:上海九百和易买得

合作从何时开始?

2003年9月,合资公司上海易买得获得营业执照,注册资本为2500万美元。韩国新世界集团和上海九百股份有限公司各出资1225万美元,上海商务中心有限公司出资50万美元,

合作内容是什么?

法规规定:当时,外资零售商必须寻找中国本地的合作伙伴以合资公司的形式进入中国市场,所以易买得与上海九百以合资的形式在上海扩张

租赁业务:在合作初期,上海九百投资的九百城市广场(建筑面积9万平方米)即将竣工,正在招商。与易买得的合作即可决了易买得的选址问题,又可以帮助上海九百多元化业务,从传统百货转型大卖场

管理经验:易买得从1997进入中国市场,但是扩张缓慢。易买得需要有中国本地经验的合作伙伴来获取本地资源,如店铺选址,消费者洞察等等。而上海九百当时的经营状况也不尽如人意,希望借此学习韩国新世界集团的管理经验

为什么在2015年结束合作?

在2015年11月,上海九百以1350万人民币转让在上海易买得中最后3%的股权,宣布全部退出。上海九百说,上海易买得已在中国亏损状态10年,这个局面由于目前电子商务和O2O新趋势很难改变,为了保护股东利益,上海九百分别于2006,2008和2011年向韩国新世界集团转让上海易买得股份。

点评:如果并购不行,那合作呢? 在易买得的这个例子中,双方的合作明显是由于法规规定所致,合作流于形式。可以看到先期上海九百对于易买得选址落地的帮助,但是两者的经营范围实在是相差太远,一个是百货,一个是大卖场,难以形成什么协同效应。而韩国高层方面,管理和理念都过于保守,没有根据中国因地制宜,导致了最后的惨淡收场。

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