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美团的用人秘密:拒绝为人才设限

作为中国互联网第三极,美团十年持续增长的秘密是什么?对于这样一个话题性十足的问题,很多人试图找出答案。

三年前,王兴接受《财经》采访时说过一段话:

“TOP这个词,可以把它分解成三个词——Talent、Opportunity、Patience。这个人需要有天分、有才能,有合适的机会,同时还有长期的耐心才能成长起来。美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多,管理层有机会像CEO一样,真正接近商业的本质,思考很核心的问题。”

然后有人抽丝剥茧梳理了美团的用人标准,并将其定义为王兴的“TOP”人才观:

talent中的T指代天赋才能,对应的方法论是“和高人聊,从书上学,在事上练”,简单来说就是持续学习;

opportunity中的O代表着机会,王兴认为“不考虑当前所控制资源条件下去追求机会”的企业家精神很重要;

patience中的P可以理解为耐心,要尊重事物的客观规律并进行理性分析,保持“长期有耐心”的企业文化。

简明扼要的总结出美团人才的TOP标准,无疑对美团的人才观进行了系统性的准确概括,对于所有想要求解美团成长逻辑的人而言,都不失一份值得收藏的干货。然而对美团这样不停扩张、四处出击的创业型巨头来说,保持敏锐的嗅觉和战斗力,所需要的可能不仅仅是系统性的人才培养方法论。

美团的人才观中还隐藏着一个秘密武器,即不设限。

“努力成为恒星”

“最终想把美团做成一家怎样的公司?”媒体问王兴。

王兴给出的回答是:

一家长期有耐心、不断成长的公司。

王兴说:一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。 我们在努力成为恒星。我们只是刚刚起步而已。

在波诡云谲的互联网战场里,想要成为“恒星”并不是件容易的事,太多公司抓住了某个风口便昙花一现,很多公司到达一定规模后进入瓶颈期,然后逐渐失去了战斗力,像恒星一样会发光的可谓寥寥无几。

王兴认为恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。折射到美团的业务布局上,就是朝不同的方向去探索,以至于一位高管刚加入美团时这样形容自己的感受:“这家公司就像是为战争设计的,就像成吉思汗在到处征战。”

于是,美团对外界留下了“很能打”的印象,明星创业公司、老牌互联网巨头等都成了美团的对手,却很少有人从组织方面讨论美团为何有如此彪悍的战斗力。正如前面所提到的,美团是一家创业型巨头,一切的成绩都是从0到1的,最基础的战斗因子还是人,而美团对自己的用人标准从不设限。

王兴曾在饭否上记录了这样一个故事:“上周五开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点,讨论接近尾声,需要有人整理会议记录,涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗,她毫不犹豫的说‘我可以学’。这四个简单的字里有无穷的力量。”

所以和很多互联网公司招人时严格的条条框框不同,美团对人才的要求不一定要有丰富的经验,但一定要满足三点:一是认同美团的价值观;二是要有很强的学习能力、适应快速变化的市场;三是个人必须努力。

毕竟在美团的新业务足够多,每进入一个新领域就意味着新的未知。如果一味地凭借过去的经验做事,会像流星一样很快烧完。只有打造学习型的组织,将学习能力作为丈量人才的准则,在业务上遇到问题时按照正确的方法快速学习,不断在历练中刷新自己,才能像恒星那样持续发光。

结果就是,美团在很多领域都不是第一个下场的玩家,可总能找出一条和别人不太一样的道路,找到自己的长板,然后以最快的速度弯道超车,外卖、到店餐饮、酒店、门票等业务莫不是如此。

“别去假设边界”

美团也有自己的问题,组织越来越庞大,跨部门沟通的难度日益加大,最终可能会消耗美团的战斗力。

崇尚“做一年、看三年、想十年”的王兴,在2019年末的内部沟通会上表示:“我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样,重要的是从组织使命出发,我们怎样能让组织不断迭代、不断增强,怎样能有一波波的人才涌现出来。”

一位美团的高级管理者甚至坦言:“打胜仗多了,难免会有一些人骄傲,这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况?”

其实在过去的一年里,美团内部关于“领导梯队”的讨论频率越来越高,有关人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等一系列组织管理变革有序开展。

对于美团找到的方向,可以借鉴一位美团高管的观点:大部分人错误估计了自己的边界,而你的边界可能比你想象的大很多,但自我设限之后就放弃了你的人生可能性。所以我们不要用自我设限的方式来局限企业的发展,也局限了我们自己人生的边界。最终我们会有边界,但是到了那天再说,别先自己假设边界。

“别去假设边界”的思索不仅影响了美团的业务布局,也在美团的人才理念中留下了浓墨重彩的一笔。落实到具体的动作上,王兴认为, “未来十年,我们要追求更大概率、更大面积的内部人才成长,打造一个高质量的‘人才蓄水池’。”

美团联合创始人王慧文对人才理念的表态更直接,美团将从过去以外部人才引进为主,到培养和提拔内部优秀人才的转变。“我们对人才要勇于‘拔苗助长’,一位管理者通过几次轮岗、失败几次,会更好的学习如何管理,这对人才成长非常重要。”王慧文强调,未来美团将会给予人才更多的发展和试错空间。

不过,在人才成长和上升通道上不设限并不难,如何帮助人才养成不设限的性格,恐怕不是一件容易的事。

混沌大学创办人李善友和滴滴创始人程维沟通后,将认知边界的突破归纳为“开天眼”的三重境界:第一,靠自己努力向前推,属于低概率且低效率的方式;第二,让厉害的人帮你拓宽边界;第三,思想的边界,才是最远。

这样的洞察可能不是滴滴的专利,美团也有过相似的经历。在美团还处于团购时代的时候,干嘉伟打造了美团的“地推铁军”,也是美团第一支内化培养的队伍。在“千团大战”最激烈的时刻,比拼的是能否快速建立起一支有战斗力的地推团队,然而在低线城市很难招到70分的人才,只有30分上下的人才。

怎么将30分的人才培养成70分?美团的策略就是“开天眼”,在销售培训中帮助他们打开认知边界,最终发挥出了比过去大很多倍的能量。随着时间的推移,美团沉淀了独特的人才标准和一整套的人才培养方法论。

当然,王兴也很清楚,“一家公司发展到七、八年,文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段,未来两年会奠定公司五到十年后的局面,这是组织真正成型的时候。”美团正在推开假设的边界,让新一批各层级领导者成长起来。

所以美团不仅有“TOP”人才观,还有敢于不设限的管理哲学。

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