传统百货在移动互联网的新时代下有何新思路

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　　注：在上篇中尹松提到，在PC互联网时代，传统百货的游戏规则在网上基本上没有发生本质的变化，本质都是在追求规模效应，追求资源垄断。这意味着，只要传统百货能够通过新技术手段实现信息化，让消费者能够随时随地的接触到商品信息，传统百货就有机会。而移动互联网时代，则为此提供了最好的武器。在下篇中，作者就提供移动互联网时代的百货思路。

　　首先也允许笔者来句耸听危言：这次狼真的来了，信不信由你。

　　但这个狼不是你熟悉的那些网商们，或者出现新的什么移动网商，而是自己的传统对手。因为那些令传统企业脱胎换骨的核心移动产品已经逐渐成熟，开始改变传统消费者的购物习惯。传统互联网时代那么多牛人也不过抢了区区7.7％的地盘，但移动互联网时代主角将变成和你一样的传统实体企业，但不一定是你，而是那些比你更快进入角色的企业。

　　如果怀疑这个推论就请在搜索引擎中键入“IBEACON”，读完搜索内容后琢磨一下。是不是让你豁然开朗？原来很多想不明白的实体体验，就被这样一个移动技术轻易的联系在一起，而且你脑海中迸发出来的经营创意和场景甚至比MACYS所宣称的牛很多？

　　或者再搜索一下“支付宝+O2O”，仔细体会一下，就可以发现移动互联网为什么对传统实体店是一个真正的机会。

　　笔者的基本判断是，对于传统互联网零售企业而言，在移动互联网时代更多意味着入口之争。而对于传统实体店而言，却是一个做“插上翅膀的猪”站在风口的机会。

　　如何才能做“会飞的猪”？结论当然是因企业而已。但笔者认为有一些共性的基本功夫是必须要做到的。

　　首先，要想清楚移动互联网浪潮是否会影响自己的企业？最有可能的威胁来自于什么领域？什么企业？如果答案是乐观的，下面的内容与你无关了。

　　其次，要重新考虑一下企业的核心客户群定位。关于定位有一个建议，就是必须考虑“90后”为代表的消费特征。这个人群虽然在人口比重中不是最重要的，但已经成为当今和未来10年最有影响和代表性的人群，得90后者才能得百货未来的天下。传统经营中那种什么品类都有什么都不强的商品组合理念，以及弄几个好牌子打遍天下的传统品牌理解和运营方式，在未来的几年中都会被90后的思想和行为习惯颠覆。

　　然后，就要重点思考企业的核心经营品类，这个品类如何划分或者是几级分类要因企业规模而异，标准就是要确定自己有可能在全国或者区域市场成为这个品类绝对第一的最大分类。请注意在这里强调的是最大分类，也就是要求高度的品类聚焦，甚至到诸如“青年男士户外徒步鞋”这样狭窄的分类。

　　品类聚焦的理由很简单，“高大上”无论在移动互联网时代还是面对90后，都将失去运营价值。同时，如果不能将有限和优先的资源集中于细小分类，就不可能做到极致。做不到极致，就不可能有口碑。没有口碑在未来就没有运营生态，也就意味着你乏善可陈，意味着你花费的广告促销成本将逐渐得不到弥补，直至招牌换成同行的名字。

　　再次，扔掉自家那个基于传统互联网商城内容简化版的APP，重新基于90后的消费习惯和品类聚焦搭建真正意义上的移动互联网产品，在未来获得一个具备自我推广能力的移动入口产品。这个产品与之前最大的差异在于需要“有体温”，怎么才能做到有“体温”，就需要各自下功夫琢磨了。

　　可以借鉴的是，移动互联网是以经营时间和思想为核心，而不是传统的以空间和产品为核心的经营思路。需要进一步说明，不是空间和产品不重要了，而是空间和产品是基本功，是入门的东西。此外，要使产品具有“体温”，一方面需要有较高的使用频率和粘性，经常一堆人泡着的平台自然热闹有温度;另一方面就是要以用户个人为中心搭建产品架构和运营。

　　这里要强调一下什么是以用户个人为中心，过去的旧时代所有的运营都是以产品或者服务为中心，不管在口头上把用户放在多高的地位，实际上仍然是以企业为出发点搭建的商业模式和运营体系。例如传统的广告，是通过某些权威的媒体进行以产品质量或者价格内容的分发，试图以某种特定的内涵说服消费者。其核心含义是建立在“权威媒体”为中心的信息单向流转模式。

　　在移动互联网时代，这种中心仍然存在但已经没有多大的商业意义(想想微博微信一旦开始推送广告会怎样?)，取而代之的是以个人为中心的“圈子”传播模式。再例如百货企业习惯的那些“满减”之类的促销模式，其内在逻辑是“我”(商家)以前卖100元的产品，现在相当于只卖60元，而且是市场上最优惠的价格了，用户应该赶紧购买了。这种促销逻辑在移动互联网时代是十分可笑的，因为戳穿这个逻辑太容易了，更重要的是你凭什么给我做主啊？因此，移动级别的产品所站角度就需要更多考虑用户个人的行为和思想模式，而将企业运营体系放在配合和协同的角色上，甚至要“忘掉”自己还要盈利这个目的。

　　最后，笔者有个非常规的建议，就是如果看完那么多内容还是一头雾水，干脆出个邪招，找一个90后团队，按照笔者叙述的大逻辑折腾一下，肯定比自己出马厉害，因为过去的你太成功了！

      4个发展趋势分析O2O变商业模式成为必然

    国人在2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，从2006年规划沃尔玛中国的电商开始了解到线上和线下结合作为零售业电商发展的路径开始，对O2O有了初步的了解。在B的公司为了证明其可信度也开过一家实体店，到后来中国最大的家居建材超市——东方家园电商事业部的实践，整个过程都实实在在地表明，O2O的生命力和活力，以及作为拥有众多实体店的零售业和品牌商发展电商的最优模式的先进性。只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题就显得不太理解，作为伪命题的立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。

　　如果从这两个立论来看，似乎O2O确实是伪命题。只是市场的发展和商业趋势让O2O成为商业模式成为必然，这篇专栏简单做个分析：

　　一、随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。

　　二、未来线下商铺很可能免费！或许说这样一个趋势性的结论有点“哗众取宠”，但我在《菜鸟的野心和马云O2O的局》里通过分析却对这个趋势越来越持肯定性的倾向，这种倾向的出现是因为所有商业模式和盈利模式必须符合“商性”（对应人性），也就是商家诉求。对于商家来说销售商品和服务获得利润是他们非常明确的商业模式和盈利模式，至于其它的增值收益在初期他们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。那么在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫显然在想办法提高，让自己占比高达90%的广告费的比例能够更合理，至少可以和“扣点”成5:5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。

　　当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少让其它收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是作为以广告收益、CPS收益、云服务收益、其它增值收益等拥有综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿营收（阿里在2012年利润是200多亿），通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下，然后再实行免租让线上的商家进驻，通过这样的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。

　　在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。

　　三、零售商在电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时在此次双11及随后的支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线相当于向公众表明银泰线下实业整天并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。

　　四、互联网思维让线下变成了众多的流量入口，硬件厂家在多年的沉寂之后开始了O2O布局。无论是手机还是穿戴设备，或者是摄像头、WIFI路由等硬件的发展，都是因为O2O商业模式让线下任何有人或有人可以看见的地方变成了入口，和线上有限的入口不同，线下由于空间的广度让入口瞬间变多并且首次和多元化的硬件紧密结合起来。

　　手机业的互联网化在尝试着建立O2O闭环，而穿戴设备的想像空间更大，就像我在给上海交大的电商总裁班上课时提到，未来零售商或者品牌商家有可能免费发放智能手表，但要求你必须随时佩戴，这样的手表除了具备手机的功能之外，还可能安上摄像头或传感器，将你拿过的商品见过的人全部进行记录并回传到服务器，零售商或品牌商家的网站形成信息沉淀和互动，这些手表本身会建立一个强大的社交网络。在这样的商业模型和大数据下，零售商和品牌商家实现更精准的信息推送和指导商品的采购和研发，更好地进行会员服务。这一切还可以发生在能够进行人脸识别的摄像头和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在这些智能硬件的加速发展状态下，会形成更为强大的线上线下结合的商业模式和盈利模式。这些不是想像已经在发生……

　　从四个方面的发展趋势和分析来看，O2O的实现方式已经多样化，所以将其作为商业模式已经成立。这样一来，与B2B、B、C这三大主流电商商业模式一起，O2O将真正首次连接线上和线下的商业主体，让原本两个平行的社会在支付体系或者说是金融创新和改革的基础上实现交融，然后让商品、物流、人才、技术也不变实现整合和融合，成为未来主力的商业模式，并且出现更多方面的创新和发展。（来源：IT经理世界 作者：庄帅 中国电子商务协会高级专家）

   联营模式致使百货业陷入困境 经营方式亟待转型

　　中国商业联合会在京发布了“2014年中国商业十大热点展望”，“百货店自营模式继续成为关注焦点，加快经营方式转型势所必然”位列其中。专家认为，市场竞争环境的变化，使长期以来以联营模式谋求发展的我国百货业陷入发展困境，百货业又一次重新洗牌的时刻已经来临，只有那些及早转变经营方式，加快自营创新的企业才能胜出，赢得光明的未来。

　　中华全国商业信息中心发布的数据表明，在2013年中国零售效益下滑的总格局中，近年来一直高歌猛进的百货店业态颓势明显：已发布中期业绩报告的42家百货企业近半数出现净利润下降，平均跌幅为16%左右，其中，百盛集团、武汉中商、杭州解百净利跌幅分别为38%、26.44%和19.24%。

　　出现上述情况原因很多。从大环境看，中央从2012年12月以来强力推出的严禁公款消费的各项禁令，使近年来过度依靠公款消费的大型百货店销售受到较大影响。根据有关资料，近年来国内百货店销售额的40%来自于各种预付卡的贡献，而预付卡有相当大的比重系公款购买。另外，2012年以来实体零售业经营成本呈现大幅上涨之势，其中零售门店的租金成本、人力成本和融资成本增幅最为明显。再就是近年来电商凭借低价销售连年“爆发式”增长，对传统百货店的冲击相比其他业态更大。还有一个原因也不应忽略，随着2012年以来人民币的快速升值，同一品牌产品在海外购买的价格优势更加明显，刺激了国内大批中产阶层消费者增加海外旅游和购物，由此对国内百货店品牌商品尤其是进口品牌的销售形成“挤出”效应。

　　专家分析认为，在以上原因中，有一些是外部因素导致的困难，如电商的冲击和人民币的升值;至于百货店房租、人工费用等经营成本大幅上涨问题，在传统的经销体制下一般可以通过扩大毛利率加以消化。导致我国百货业现阶段陷入发展困境的关键原因，在于其以联营制为核心的业态经营模式内在的脆弱性。

　　据介绍，联营制是1990年代中期以来，随着品牌百货店的兴起，主要在东亚国家形成并流行的一种特有的经营模式。与欧美各国百货店在“买手承担风险”交易原则下自担风险、自己经营商品的方式不同，我国百货店的联营制是以回避经营风险为宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店经营，店家通过制定保底销售条款及对销售额倒扣抽成，并辅以各种收费作为盈利模式，其寄生性和不可持续性是不言自明的，并带来了一系列严重的的问题。

　　一是使百货店的商品进销计划、定价权以及直接提供售卖服务和购物体验等核心经营职能丧失殆尽，变为卖场出租者;二是导致各家百货店在商品种类、视觉形象、服务等方面“千店一面”同质化现象严重，引发了各家之间恶性的价格竞争，造成零供矛盾不断升级，使品牌信誉受损，部分忠诚顾客流失;三是形成了一种成本连环转移并最终由消费者买单的机制，抑制了国内消费需求不说，还使本应在国内的购买加速流向海外。

　　业内人士指出，其实，早在数年前，国内一些有远见的百货店已经开始认识到联营制的弊端并尝试进行变革，特别是2012年以来，在外部严峻复杂的经济环境下，许多百货店加快了经营模式的改革创新，探索了多种形式的自营之路。比如王府井百货、翠微百货等国内大型百货公司开始扩大国内外自采商品的比例，同时加快了与生产商和设计师合作开发自有品牌、设计师品牌商品，深入探索自主经销和品牌联营相结合的经营模式;一些百货店在扩大自营比例的前提下，不断提升会员管理和营销的水平，提高卖场自主运营水平和服务水平，努力推进百货店业态的“类购物中心化”，即把购物中心的一些体验休闲服务业种纳入百货店中，实现同业竞争中的差异化经营;以银泰百货、天虹百货为代表的一些大型百货店积极探索O2O模式，通过整合线上和线下销售平台扩大自营销售。这些模式是针对不断变化的市场推出的积极举措，这些百货店也因此正从中受益。

　　然而，多数专家也认识到，百货店联营模式一旦形成，对其进行变革并不是一件容易的事。百货店要想走上自采商品、自担风险、通过商品购销差价盈利的自主之路，需要重新打造企业内部的商品采购系统和销售服务系统，特别是要建立一支有眼光、有经验的“买手”队伍。但是，由于长期基本经营功能的丧失和经营技能的匮乏，重建企业经营体系将是一个长期艰难的过程。尽管如此，只有转变百货店既有的经营方式仍为广大业内人士热切期盼。他们认为，百货业只有加快经营模式的创新，才能获得长久的发展。

　　据悉，今年是中国商业联合会开展年度“商业十大热点展望”评选发布活动的第11年。香港冯氏集团利丰研究中心根据专家的评述报告撰写制作的“2014年中国商业十大热点英文报告”，同期向香港及海外媒体和商界人士发布。今年，除“百货店自营模式继续成为关注焦点，加快经营方式转型势所必然”成为热点外，另外9大热点展望包括：消费品市场平稳增长，自主消费与理性消费增强;网上销售增势不减，“全渠道零售”理念推动多种渠道组合加快尝试;大型超市优势光环逐渐减弱，店铺小型化便利化成为一时之选;中小商贸流通企业服务体系建设开始起步，生存发展环境有望继续改善;商业加快兼并重组，一批大型区域连锁零售商成为发展上的“翘楚”;房租和用工成为流通成本持续上升的两大“推手”，从政策上改善营商环境迫在眉睫;物流问题受到业界和政府持续关注，将采取综合措施“提效降本”;建设法制化营商环境连出“重拳”，打击商业腐败和垄断行为成为重点;新的《消费者权益保护法》行将实施，助推商家回归诚信本质。 

   传统零售2014求变：拓展移动端、布局全渠道

　　传统零售企业正面临着多重挑战：电子商务的冲击、经济大环境不明朗、用户购物习惯的改变……

　　2014年，传统零售行业正在寻求新的变革，通过新技术改变传统的经营方式。

　　一方面，推进线上线下无缝融合，布局全渠道零售，移动端将成为今年拓展的重点。

　　在过去一年，电子商务呈现纵深发展的态势，一些传统企业如苏宁、银泰正在加速线上线下融合。一位传统零售行业人士判断，2014年将是整个传统零售行业开拓移动端销售渠道的元年。

　　另一方面，传统百货正在向购物中心转型，以消费者为中心进行体验式改造，增加餐饮、娱乐的比重，将门店互联网化、移动化，应对电商冲击。

　　拓展移动端

　　多家传统百货公司透露，正在向全渠道零售转变，除了线下店、自建电商网站、入驻平台型网站，今年将重点拓展移动端。

　　上品折扣电子商务经营中心兼市场中心总经理寇飞对腾讯科技表示，移动端会成为上品折扣2014年重点开拓的渠道，预计今年移动端销售额占比将超过30%。

　　寇飞介绍，上品折扣将从三方面开拓移动端，分别是基于微信做电子商务、开发官方APP、与微淘合作。其中，最核心的方式基于微信开始电子商务，包括与微购物合作，通过微信公众账号，每个导购员可为优质客户进行一对一服务，从微信上产生订单。在线下，用户扫描导购员Pad上的商品二维码，可以用微信支付付款，不用排队到收款台付款。“到年底，很多百货商场都要排半小时。上品接入微信支付后，等于将每个导购员都变成了收银员。”

　　上品折扣官方APP将于3月底或4月初上线，初期可对品牌进行定位，未来推出智能衣架，可以准确定位商品的位置。

　　此外，上品折扣也在考虑与微淘合作。基于LBS，针对5公理以内的天猫淘宝用户，如果与上品折扣中的品牌客户吻合，将针对其进行精准营销。

　　“各个渠道不是割裂的，关键是各个渠道的关联和融合。不是为了移动端做移动端，要考虑与电商网站、与门店怎么结合，组成全渠道。消费者会在哪出现，我们就会在哪里。把消费者留在我们内部，不会流失。”寇飞说。

　　未来，电商网站将显示各个门店的库存，下单后支持门店自提和门店发货，用户可以选择一家店自提和试穿，如果不合适可现场退换货。目前，上品折扣的商品流已经打通，预计将于今年2月底实现全部打通。

　　上品折扣只是百货公司全渠道布局的缩影。当前，多家百货公司皆在移动端做初步的布局。例如，银泰、天虹百货已入驻微信微购物，新世界百货与微信推出虚拟会员卡，同时在探索与微信其他方面的合作。

　　在自建APP和借助微信之间，多家公司表示更倾向于借助微信。在手机端，新世界百货的策略是与微信合作，而不会推出单独的APP。

　　家居卖场居然之家电商总经理汪小康表示，在手机端居然之家推出了自己的APP，下一步计划与微信合作。“在APP和微信之间，肯定是以微信为主比较好。APP运营成本非常高，流量很难获取。”汪小康说。

　　奥特莱斯相关负责人同样表示，未来会以入驻第三方平台如微信、支付宝为主。“开发人员的培养、开发的时间都是高成本投入。”

　　全渠道经营的背后，是消费者的转移。消费者从电视购物到网络购物，再到手机、平台电脑上转移。“目前，访问我们网站的用户有20%来自手机客户端。如果跟不上消费者转移的趋势，业绩很难再做起来。”寇飞说。

　　体验式布置

　　为了应对用户习惯的变化，一些传统百货正在向购物中心转型，降低服装业态的配比，增加体验式业态，如餐饮、娱乐等项目，弱化与电商的直接竞争。

　　一位商业地产人士透露，现在传统百货依靠运营商品的传统思路面临挑战，现在购物中心中的餐饮、娱乐项目越来越多。“实体业态是有机会的，但商品交易处于越来越弱的环境。”

　　传统百货以商品销售为主，购物中心则以服务为主，以消费者为中心进行规划，以休闲带动消费。

　　转型的代表是朝阳大悦城。2012年3月，朝阳大悦城与其主力百货店永旺Jusco(佳世客)“和平分手”，只保留其地下一层的超市部分。调整后，增加服务业商家的比重。“餐饮、休闲这部分是电商是拿不走的。”亿邦动力网主编贾鹏雷说。

　　在2013年双11活动期间，朝阳大悦城推出“正大光明抄货号”活动。“为什么甘当‘双11’试衣间？因为用户能抄的货号很少，服装只占两层。大悦城的用户不是冲着买商品来的，而是冲着消费来的。来了以后捎带着购物。”贾鹏雷说。

　　朝阳大悦城转型的效果初现。数据显示，朝阳大悦城2012年销售额近14亿元，2013年销售额21亿元，销售同比增长超过50%。

　　“大悦城引爆了这个行业，2014年百货行业一定会加强体验式的营销和布置，这是线下店相对于电子商务的优势所在。” 贾鹏雷说。