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锁定品类管理的命脉

理论知识告诉我们的概念:商品结构是指符合本公司市场定位及商圈顾客需求的“商品组合”;商品结构是各采购部门的大分类描述、中分类描述、小分类描述、品项数、品牌数、规格包装、价格带等等。

 

但是在实际工作中,我们要做好对常规商品结构管理,以现有的数据做分析和调整中,需要把握以下四点:

 

1. 首先做品类的销售占比分析

 

举个例子,比如说同是洗衣类,有洗衣液/洗衣粉/洗衣皂三个小分类。首先要根据三个小类的销售占比确定出SKU数占比和陈列面占比。现在很多店铺的洗衣皂陈列面相当大,但是洗衣皂能出多少销售呢?我们已经明确出洗衣液是一个增长性的品类,这样,我们在卖场调整的时候,就要根据卖场布局,考虑如何去压缩洗衣皂,扩大洗衣液。

 

2. 在确定了品类整体的调整策略之后,在品类内部,再进行分析

 

增加洗衣液的SKU和陈列面,怎么增加?首先,借助数据透视,对我们已有的销售数据进行分析,找出方向。接着,一方面在已有的品牌和单品里,发现机会点,将陈列扩大;另一方面,要放眼竞争对手,放眼电商,发现我们没做,但是潜力很大的单品,引进推广。对于要淘汰SKU的洗衣皂,也可以用数据透视同样做分析,保留销售和毛利比较出色的单品。但要注意,因为在洗衣皂的小类内部,还会分“内衣皂”等不同功能,所以在功能结构方面,也要考虑。不能因为内衣皂销售不如普通的透明皂,就直接给淘汰了。这种结构性的商品,因为有需求所以也要保留,但SKU不用太多。只要有价格和档次高低搭配,顾客有的买,能用就行,不需要留太多的选择。

 

3. 高端客群与品牌

 

大桶的进口啤酒5L装,200多一桶,虽然购买的人不多,但如果有市场需求,我们就可以在部分门店尝试去做。这可以有效吸引高端消费群体。橄榄油销量较小,如果按滞销淘汰就不合理,它们表现的是丰富的品种,如果淘汰掉,这个类别里最后可能只剩下花生油和调和油等少数几个品种,看似留下的都是畅销品,但整体小类的销售反而下降。这也是高端系的结构性商品,它们产生的销售可以看作是额外增加的,所以,别看销量小,陈列上反而要给个好位置。

 

在个人洗化护理方面,由于我们目前店铺的三线品牌导购多,导致三线品牌的销售超过一线的宝洁、联合利华等,但我们不能因为这样的原因,就淘汰了一线品牌。一线品牌代表超市的一个档次,如果顾客进店,发现潘婷都买不到了,沙宣也看不见,多芬都没影,有的全是那些叫不上名字的大桶洗发水,稍微高端点的顾客就觉得咱们全是在卖些杂牌子甚至是山寨货,那我们就是迎合了低端群体老大妈的需求,放弃了我们最需要的主要客群。得不偿失。

 

4. 再谈到价格带

 

价格带是小类商品的售价从最低到最高的排列。以坐标轴来分析,价格为横轴,销售额为纵轴。处于良好状态下的价格带图,应该是双峰状态,中低价格处有一个销售高峰,中高价格处有另一峰。这样的状态既能保证销售,又能保证毛利。双峰中的商品就是小类里的主力商品,它是小类销售的亮点,它们的销售能带动整个小类的销售。如果峰值过多或销售过于平均,都不利于整体销售。这是重复商品过多的原因,即使是对A类商品来说,商品也是过多了。峰过多,应将两峰间的低谷商品进行淘汰,不是全部淘汰,因商品之间替代性强,初步淘汰后,销售会向保留下的商品转移,双峰或三峰慢慢形成。销售过于平均的图形,是因为没有突出重点商品的销售,通过促销和陈列先进行改进,然后进行调整。价格带分析也有失效的时候,比如奶粉,因有促销员的导购,顾客不是真正的自助购买。

 

价格带对了解顾客的消费行为,消费能力,制定销售方向都有极大的帮助。其实,每个超市的A类商品并不多,我们之前做过实践,就是给每家店制定出200个敏感商品,食品类150个,非食品类50个。只要抓住这200个商品的库存、价格和陈列相信业绩定会提升。

 

5、商品的淘汰与引进,我们是用数据透视,从功能品牌等维度进行分析,找准方向。但是,真正涉及到具体单品的淘汰时,一定要单个去分析。不仅要考虑这个单品的销售和毛利,也要考虑它的功能可替代性、规格可替代性等等。对于同质化严重,且在销售和毛利方面表现都不够优秀的,反而可以先淘汰掉。因为虽然现在这个单品还能卖,但是顾客并不敏感,很容易被其他销售和毛利表现更好的单品替代,那它保留的价值就不大了。

 

以上仅为一家之言,不当之处,敬请谅解。

 

各位零售同仁,加油!

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