鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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鲍跃忠新零售论坛:伍仟佳的转型模式及实践

目前,经销商都在探讨转型,很多企业都在根据自己对未来变化趋势的判断,做出变革创新。

营口伍仟佳由一家快消品经销商,首先转型发展连锁便利店模式,在此基础上又在转型发展区域快消品平台化转型。

本次分享特邀伍仟佳董事长赵岩先生----伍仟佳的转型模式及转型实践。

伍仟佳赵岩:大家晚上好,我是伍仟佳赵岩。首先非常感谢鲍老师的邀请,跟大家做交流和分享。

今天主要分享两个话题,第一个就是我这十来年的便利店转经销商转平台之路,再一个想跟经销商分析一下关于经销商后期的转型发展的一些建议。

我是08年从四川小天鹅回到家乡进行创业的,做了12年的家电,也看到了家电整个行业的整合,我感觉这几年的快消品整合跟十年前家电行业整合非常类似。所以我想用我这十年便利店走过的路,跟大家一起分享一下。

刚开始是做了一年多的便利店,后来做了三年多的经销商。因为做经销商和便利店这两个模块应该讲非常消耗精力,所以说我们最后还是决定做便利店,砍掉了代理商品。

三年多做了康师傅、百事、达利园、汇源、八王寺等十几个品牌,深感做代理商之不易,应该讲这些快消品品牌都是大头债,本身我们根本就不是代理商,完全是依靠厂家的地推人员和指定价格去做配送商,这样的话其实对我们来讲完全没有控制市场的能力。再加上受大超市的压款,还有工厂的压款,所以造成了经销商资金非常紧张,而且利润非常薄,主要是资金这方面的利用率特别低,所以说我们公司就决定了把代理这些品牌砍掉,专心去做便利店。

2008年到2015年这七年,其实我们走过了很多尝试之路,就像开一个店,如何配比24小时店店员应该上几个?社区店的坪效太低怎么办?这七年来我们一直在探索,因为三四线城市的便利店不同于一线城市。应该讲三、四线城市相对说店效相对比较低,而且消费力也不是很足,一般的情况都在两、三千块钱,就如何能把两、三千块钱的这种店做到四、五千块钱这种盈利的水平就需要我们进行深耕。

当时我们开便利店,是自建的仓储。仓储这一块大家很清楚,成本比较高,而且我们当时只有十几、二十家店,由于成本的问题,所以我们经营了一年多之后选择了代理,但是发现代理做进去之后,不但没有把我们的仓储成本降下来,反而把我们的精力和仓库的利用率降低了,所以说这也是我们当初砍掉代理的另外一个原因。

先说说开店,一般开店从选址、装修到招店员再到开业,基本要经过20多天,一个月,基本也只能开两三家店。如果选址不好,花费后续的精力将会加大。所以开新店的比例,我的建议一定不要太高,最好做头部的存量以兑店为主。但是开一个好店,兑店的价格又非常高,这里面就需要我们平衡好,如何在这么多便利店中选择适合我们开连锁的便利店是非常重要的,如何让我们从一千元的店卖到2000元,如果从2000元的店卖到4000元,这就要求我们团队的分析能力和调查能力。

这几年其实我们开的店都非常好,主要的原因也是因为我们积累了这么多的经验。我们从砍掉代理之后,从2015年成立了辽宁嘉昊迪股份有限公司。在开店的过程中,其实我们也遇到了关于经销商、仓储、平台转型的阶段。我们在2016年下半年掌合当时是我们这里比较早的一个供应链体系,感觉到资金仓储成本太高,所以说基本就关掉了,关掉之后就跟掌合去合作,用它的供应链帮我们连锁便利店进行配送,以为这个事情是非常好的,但是我们运行了大概九个月,他整个的运营应该讲亏损严重,所以说就解散了,这一解散之后,又把我们给推到了风口浪尖,也就倒逼我们去自建供应链,也就是伍仟佳当时的雏形。

正好去成都的糖酒会接触了不少软件公司,后来感觉中科供应链软件不错,所以交流了几次,两个月后我们搭建了自己的供应链平台。当时搭建供应链平台的想法是:我们想外围快速扩张的话,如果没有供应链作为支撑是很难向外发展的。因为营口对我们来讲做了十几年24小时便利店,基本可以说做到了相对垄断的地位,所以说我们想一定要向外围去迈出这一步。

我们就决定自建供应链,我也考察了中科的一些客户,特别也去了大庆的颜总那里,看到他们非常高效,而且人员也不多,出单的效率也非常高,而且最关键就是下单的模式非常清晰,应该是效率是非常高的,所以我们也决定把我们这一块门店加上我们的加盟店这一块纳入进来,建立一个完整的供应链体系。

今天我想跟在座的经销商沟通一下,我建议经销商应该先做一个升级,也就是说,如果你能拉动其他的经销商合起来建平台那是最好。因为做供应链平台来讲,必须要有一定的规模,一定的体量,否则的话如果一年只有一两千万生意的话,我还是不太建议你去做这个事情,因为对于我们来讲应该讲业务效率是提高了,但是我们的管理成本和运营来讲,可能这块现有的经销商就几台车、几个人是很难来支撑的。

建议大家在选择这个模式之前应该做充分调研,找到适合自己的软件系统,而是找好自己的合作伙伴来做这个事情。但是现在大家很清楚,整个行业的变化应该讲非常快,京东和阿里也在看好整个全国便利店市场,他们是用平台去赋能小店,其实我做了这么长时间的供应链,我的感觉我们大部分是倒逼的。其实最适合的应该还是在座的经销商,因为你们有商品,你们的商品通过一个好的系统软件来做赋能的话,应该讲效率是非常高的。

但是现在整个行业发展的速度太快了,如果我们光有这个平台也不行,为什么?因为现在你看南方的一号生活,他们一边在发展着平台,而且平台竞争也挺激烈,现在他们也着重开始做加盟体系。其实正常来讲,如果你有一定的供应链了,如果能发展门店,有自有门店的话,应该来讲就可以做到控店,因为这样的话我们才能形成一个真正的闭环。

现在全国这些平台比较多,大家知道的京东、阿里、苏宁小店、大润发这些平台,其实他们都在深入小店了。经销商现在都是依靠原来的客情在服务小店,但是随着平台的冲击,我觉得代理商应该及早转型,去联合本地的这些经销商一起抱团去发展,建立一个平台。而之后与当地的一些连锁企业可以合作,我觉得这样的话才能保护好自己的区域。

我们现在也在跟全国的一些快消品经销商建立联盟,帮助这些转型了的平台在做便利店的指导和便利店的规划,我觉得专业的人做专业的事儿,商流这块应该讲是所有经销商最强的,你们最懂产品,最懂线下的服务,所以说这块应该讲你们是最适合做商流平台的。对于我们便利店来讲,我们需要全国不同的供应链,我们才能把店做得更好,所以说这块一定是相互之间融合、相互之间发展的。

所以我觉得2018年人们都说所有行业可以重新来过一遍,我觉得我们这行业也一样。

我们今年已经开始在整个辽宁地区开便利店了,因为我们的供应链现在跟其他几个地区也在做联合,联合之后他们也都有开便利店的意愿,所以说我们基本采用成立当地的管理公司的模式,用我们这么多年的经验,因为开便利店我们最强的是什么?不同的店,我们会用不同的方法和策略不同的模式来进行规划,对我们来讲可能一千块钱的店,如果我用我们的模式用好了也可以赚钱,如果卖2000块钱的店,是我们比较看好的,因为这种店我们能给它赋能到3000左右,3000的店可以达到4000左右,这样的话才符合中国的便利店。

大家都很清楚,日式的便利店销售额都非常高,基本在两三万之上,而我们国内的便利店就像西安的每一天这种单店基本都在70008000,所以说这还是二线城市,正常的三四线城市基本达到4000以上已经非常之不错了,所以说在这种情况下我们还得发展,只能是少踩坑,大家很清楚,就像我们代理品牌一样,代理十个可能有一两个是非常赚钱的,但是也会出现两三个进行亏损,其他保本。

便利店也是这样,如果我们开店开的不好的话,可能比例会达到五五比例,这样的话会非常困难。如果开的好的话,可能十家店有六七家盈利,有一家、两家亏损,这样的话也没关系,只要我们调整的好,还是可以快速去发展。

大家都知道便利店是个重资产,可能需要更多的地区联合起来,共同去创造一个品牌,或者共同去做多品牌的加盟店,这样的话就完成了我们整个区域的整个产业链的链条。

整个产业链的链条相对比较复杂的,就像我们现在每个地区都有八个部门,像财务部、人力资源部、采购部、运营部、发展部、工程部、仓储物流部、信息技术部、市场策划部等等这些部门,才能真正让每一个城市有3050家以上的连锁,所以说这个事情相对还是比较复杂,所以说应该讲我们必须抱着企图心很强的这种意识再去涉入这个行业,否则的话应该讲这个行业的水太深了。

2018年我感觉行业正在洗牌阶段,我们今年的发展可能就翻了一番,有很多行业其实也在高速发展,其实这个阶段正好是洗牌的过程,也是大家整合的一个过程,所以我希望大家尽可能的去找自己区域的一些人进行抱团取暖,尽可能的抱团一起发展,否则的话在这种大资本的这种竞争下,我们可能是会被洗掉了。

今天我就分享到这里,如果有机会的话,我们能面对面的交流,谢谢鲍老师。


分享讨论环节

鲍跃忠新零售工作室:伍仟佳是怎么定位的?

伍仟佳是一个供应链管理公司,我们的定位主要是依托于伍仟佳供应链平台,赋能小店多品牌的加盟店运作,给全国的直营连锁便利店和加盟店提供供应链服务。

伍仟佳与便利店体系的关系?

伍仟佳供应链是一个平台公司、管理公司主要是整合一些行业的代理商进行合作,把大家的货,包括工厂的货整合到我们平台上,和便利店之间有一个系统打通的关系,给我们的直营店和加盟店进行产品输送。这里面因为有直营,因为这些便利店肯定要跟代理商达成一定的共识之后,才能经过我们系统平台进行交易。我们的平台是不管货也不管钱的,主要做平台和仓配的服务。

基本都是所谓的撮合,但是因为有连锁便利店的基础,所以说已经建立了信任背书,大部分的经销商还是同意把货放到供应链平台。

今天给到在座经销商建议,因为伍仟佳是一个由连锁便利店形成的一个平台,我觉得在座经销商做平台相对比较合适,但是当他引入其他代理商的时候,我还是建议抱着开放的态度去建平台。商流是每个代理商的命根子,我不建议大家去把它完全整合在一起。但是可以把平台和仓配整合在一起。

所以说我觉得如果是有货、有仓、有配这种供应链平台,如果有这么多加盟连锁店的话,应该是非常好的。

提问没有货的情况下,伍仟佳是怎么做起来的?

这里面可能就是我们连锁便利店的优势了,因为我们有50多家直营店,应该讲我们仓库里根本就不缺货,应该所有代理商的货跟我们已经形成了这么长时间的统仓统配了,所以说我们转型做这个平台就是一个系统的问题,自然而然就把这个仓里的货释放出去了,我们会针对不同的店定不同的价格,也没有扰乱经销商的市场价格,我们可以多通过一些活动来促进小店去订货。

总体来讲小店是非常喜欢我们这个平台的,因为我们现在的送货服务非常好,基本36个小时就能送到,再加上我们平台上产品有大概3000多个SKU基本可以满足小店的商品,他们也知道我们的连锁便利店也是从这个平台去订货,他们感觉到我们平台上的货是非常适合他们店的,基本是没有滞销的,所以说这也是我们的一个优势。

伍仟佳目前的运营状况如何?

伍仟佳通过大概一年左右时间的发展,现在整个与我们直营店的磨合包括系统打通都非常顺利。我们也开启了十多家伍仟佳的加盟店,现在正在向周边的城市迈进,因为供应链有了,所以说开店已经不是问题,不管是做我们的直营店,还是做我们的加盟店,应该讲都非常顺畅。

伍仟佳基本仓储在4000多平,整个大概做到12个亿之间。

伍仟佳重点会和东北三省的一些代理商进行合作,像鞍山、丹东我们都在洽谈中,基本来讲我们帮助他们去做店,通过我们的管理来进行合作。

入平台、入仓的客户有多少?覆盖了多少小店?

现在平台的货主大概有90多家,营口大概覆盖1300多个网点,除了冷链没有进行配送,包括啤酒、食品、饮料、日化,这些东西都在给小店做配送,基本可以达到控店40%。烟的销售比重在我们这边还是比较大,基本达到百分之接近30,还有一些冷食,还有一些酸奶这些品,我们没有法进行供货,但后期我们也想加强这块冷链的发展。

我们覆盖了营口1300多家小店,营口现在目前有1500多家。下一步就要把营口周边鲅鱼圈大桥这块可能也要进行开放的,因为这块主要还是因为地推人员,现在暂时的服务人员没有那么多,所以说暂时就在做室内这一块和加盟这一块。

伍仟佳的撮合模式能够解决经销商的那些痛点?

主要帮他解决了第一个就是淡旺季商品仓库运营费用的问题,因为现在很多代理商旺季时车不够用,淡季时车还闲置,所以成本比较高。第二个代理商现在养业务员成本太高了,基本它只养三两个服务人员比较多,这样的话对1000万以下的这种经销商难度是非常大的,所以说他跟我们平台合作之后,我们的网点就成为了他的网点,我们的地面服务人员也就成了他的服务人员,对他来讲,其实它只需要把商流这块抓好就挺好的。

有很多经销商我们已经把他带到了鲅鱼圈盘锦等地区,他们感觉到销售的广度也扩大了。

如果你做平台的话,主要看你自身的基因是什么。像我们是连锁便利店的基因,本身就是一种强撮合的这种模式。应该讲平台加商品要求平台非常之强,如果你是代理商要是做平台的话,我感觉相对容易一点。

一般来讲做个平台大概有100200万左右,就能应该把这个平台支撑起来,最关键还要看自身的代理商品有多少。其实我们做强撮合也可以加一些自营商品,但自营商品对于我们平台来讲,最好不要去做,可以去成立一个商贸公司去代理一些商品,这样的话会更快一点。

 

鲍跃忠新零售工作室主持总结:

当前经销商转型做平台,这是个必须现在你要考虑这个问题了,未来你想继续做经销商,你必须要做这种平台模式的经销商,你还是原来的靠业务员,靠你车销、访销这样的模式,是面临被淘汰的问题了。

做了平台化以后,它能解决的问题太多了,订单效率营销效率等等各个方面。所以这是大家必须要很清楚看清的一个问题。

未来的市场结构,我的判断在每一个市场当中,对整体的市场覆盖,它是多平台覆盖。比如说有零售通,有新通路,或者也有其他的一些平台,然后在我们当地每一个市场可能有经销商转型平台,它不会是一家,我相信大庆也不会是未来就是百米云一家,长春也不会是三省联购一家,营口也不会是伍仟佳一家,但是他也不会很多,可能是会有三家或者是五家是这样的平台,那么它们构成了对一个市场的这种交叉覆盖。

大家还需要看清的是目前厂家开始在做这一方面的转型了,前一段时间我组织了几个围绕厂家做转型平台化服务的一些企业去和统一做过一次交流,统一现在在做这种行动,但是统一他不可能是现在一些B to B平台这样做的一种模式,我到了每个地方我去做小店,他不会是这样,那么它未来可能进入我们营口、进入我们大庆,他就要找我们这样的一些在本地转型的平台,有平台化覆盖能力、有这种仓配能力的经销商来做服务。

刚才赵总在和大家分享当中谈到了非常重要的一些有个数字,他现在平台的交付时间可以做到36个小时,我们现在经销商目前你的模式肯定不行,所以说你未来厂家也好、小店也好,他选择谁?选择什么样的能力?那么你想解决你的效率问题,你必须要通过这种做平台化的转型,你才能达到这样的能力。

当然现在模式很多,我们上一次在沈阳会的时候,白米云的颜总和大家讲了她的模式,第一堂课的时候我们请了三省联合的张总和大家讲了她的模式。今天伍仟佳的赵总讲了伍仟佳的模式,现在目前很多经销商确实也很多的模式,哪些模式适合你?哪些技术手段适合你?你自己要结合自己的情况做好选择。包括刚才在分享当中,运帮的刘总也简单交流了他的一些模式,我们下一次看请刘总系统的给大家讲讲运帮的模式,运帮的模式它也非常有特点。我觉得他这个模式未来可能也是非常有价值,为什么它在构建一种非常重要的一种基础设施的能力。

我觉得关于基础设施方面也是需要经销商当前特别看清,我们原来经销商有三个能力,你要有仓有车,你要有钱,你要有业务团队,这是你的核心能力了,但是目前这种环境下可能这几个能力都在发生改变,你的钱不重要了,有供应链金融,你的仓现在也不重要了,现在目前社会化的仓配体系也包括转了平台的这些仓配的能力比你效率还高,团队现在目前大家很清楚,团队很难招人很难养人很难管人了,那你怎么办?所以说现在必须要考虑做这种新的模式的转型。

我前一段时间去和刘总那边单独要去学习过,非常有特色。所以说我觉得大家还是多了解一些新的平台化转型的模式,那么近期也会组织更多的这些转型的平台的这些企业和大家做分享,希望我们通过了解其他企业他们现在怎么做的,你能结合你自己的实际,把他们的模式融合起来,走出一条适合你自己的模式,可能会更好。

现在确实像赵总刚才分享当中讲,目前确实我们也看到市场确实难做,难做是你用原来的思维,原来的模式,原来的手段做市场是难做了,但是你转化了新思维转化的新模式,用上了新手段,带来非常大的空间,这个机会点太多了,你一定要赶快考虑如何去做转型。

当然这个平台化转型,它仅仅是的方向,他也不是说是目前做了平台化转型就解决所有问题,确实我也看了一些企业做了平仓转型以后也面临一些新的问题,比如说我怎么去做运营?怎么去做营销?怎么去做维护?等等,这个要结合你自己,看你的能力,比如说有些我就转了,我自己的团队跟不上,线上营销这块我也不会做,线上的运营我也不会做,那肯定不行。

做了平台化运营以后,很多的方面它和原来我们做线下是完全不一样的。我们原来做线下主要是做比如说像促销的话就是价格手段,但是做线上运营它和原来的线下手段完全不一样,他要强调点击率,强调你的活跃用户。所以你的这些运营的方式、营销的方式都要转,上一次在沈阳和百米云的颜总在交流的时候,她找到感觉了,比如在用秒杀的方式,每天两次做秒杀活动,秒杀活动就是解决小店打开你的APP。他不打开你的APP你怎么去和他发生生意机会,所以争取叫他每天不仅打开一次,打开两次,甚至叫他打开更多次,你才有机会来去影响他。

所以线上营销它是完全和我们原来做线下营销是不一样的,线下营销是压货,线上营销是强调用户的活跃度,这很多的思想模式都是需要做一些转型。

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