鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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便利店如何做好当前的采购及商品组织

联商专栏:当前,面对新的市场需求环境、零售市场环境,便利店的采购工作也要做出相应的调整,以适应新的经营需求。

本次分享嘉宾潘岷老师是著名的便利店专家,有多年的便利店商品采购、商品管理工作经验。现任职嘉品云市副总裁。

大家晚上好,我叫潘珉,从事便利店已经13年了。之前主要是做乙方。05年的时候在成都进入了喔喔,然后从店员开始做起,一步一步走上来。今天跟大家谈谈关于采购的一些问题,大家也提出了一些问题,我们先就这些问题作一些简单的一些阐述和解答。

我们先看邓超的第一个问题,社区店的商品价格带该怎么设置?

其实我是这样认为,所有商品的价格带的设置,首先你不能够违反市场的一些既定规律。

所以说我们就要对市场上的一些敏感商品和一线品牌的价格有所了解,无论是进价还是其他零售行业所售卖的价格,我们都要有所了解,这是我们定价的基础。否则的话,我们可能是闭门造车,最终的结果可能会是,顾客购买的程度就是最直接的一个反馈。

从每个分类的价格带的设置,我认为可能都要根据商品的属性去做区分。例如像社区超市的米面粮油这些较为敏感性的商品,我们尽量的去贴近市场上的价格。

无论是民生的这些米面油也好,包括调味料也好,包括油盐酱醋这些东西也好,基本上都是大的品牌都在做,几乎可以说是垄断。那么休闲品的话,其实我们在整个店里面的话,一个社区店,他的整个的商品数其实也并不多。那么休闲品这一块,我们可以根据每个供应商给我们提供商品的进价,包括我们对利润的需求,以及供应商给我们的一个建议零售价,根据自己实际情况去制定。

我还是建议说同一个品类同一种产品,同一个品牌的同规格的商品的话,用同一个价格。我觉得这样子会比较容易让顾客去接受,避免一些不必要的去解释。

第二个问题,关于考核采购的缺货率,我是这样认为,首先缺货率,公司肯定会制定一个缺货率的比例,首先采购不是说公司制定了,我就一定要去接受,其实很多时候我们可以根据市场上的各个行业的,或者说各个连锁的情况,我们去综合的去做一个缺货率的一个奇数。这个奇数只是作为我们一个参考。

同时我们在整体的每个月的缺货率里面要去区分,到底哪些商品是因为什么原因缺货,我们要把缺货的原因找到,这样才能够从根本性地去解决一些问题。因为很多时候缺货的根本原因并不是因为采购导致的,有很多市场上的一些客观因素,也有公司自己的一些主观的一些因素。

我们以前在公司的时候,每个月都会有对缺货进行考核,当然第二个缺货不是说到了月底的时候,我们做个数据统计去找原因,然后做绩效的考核。

采购在日常工作中以及包括每天、每周、半个月、一个月,我们要随时随地的去跟踪我们的缺货率。一般这种缺货率的数据都由信息部来提供。我们在整个缺货率的设定上面,一般按照ABC商品去做区分,当然ABC商品本身在系统里面这种设置不能说百分之百的准确,但是我觉得大致的话应该都不会有太大的问题。

原则上我们A类品要百分保证百分之百的不缺货。B类品5%8%C类品10%左右。这是我们以前制定的一个缺货的指标。在一两年两三年的操作过程中,这个指标对于每个采购的压力还是非常大的,因为大家都应该了解,尤其是以民营企业资金对于民营企业的压力其实是非常大的。很多时候供应商因为你的付款,或者说因为其他的一些原因导致他不送货,或者说他有货,他可能会给你送的比较少,导致你订单的满足率达不到要求,我们在整个的缺货的绩效考核分里面,我们会占到20%左右,那么采购的绩效里面得很最大的一个组成部分,肯定还是销售,销售是跟公司的每个部门都息息相关的,这是肯定的。缺货对于采购来说要求会比较高一些,随着你的体量不断的增加,有缺货,相对来说会慢慢的降低,可以根据采购合同,对于对供应商的缺货进行考核。


第三点,王岩提出说,请请问刚入行不久,想开家电产品是定位有专业特色的,还是多元化的?

我是这样认为,如果说您是一个新手,要进入这个行业的话,我觉得首先还是要看城市的综合经济能力,经济情况,也就是所谓的GDP我们可以去看一下我们城市的GDP到底处在全国处在一个什么样的水平,同时要对自己所在城市的顾客购物习惯也要有所了解。

如果城市比较发达,我是建议在选址上选择较为繁华的地段,哪怕租金高一点,我们可以适当的面积小一点都可以。毕竟初期创业的时候有很多不确定的因素,也有对行业的一个不了解,我们可以交面积适当的缩小,包括昨天那位同行提出的他只有十几平方米的店,我觉得只要位置选好了,十几平方米单店当天的单日的销售还是也会是非常高的。你要去跟其他的店去做一个区分,无非就是从整体的VI形象,包括产品,产品上面去做一个区分。其实VI形象的话,每个公司或者说每个人都有自己的审美,其实这个这个东西的判定,不在于说你到底是好还是坏,总体来说还是要看你自己的对于每的一个接受程度,当然也可以去效仿一些其他的连锁的形象去做一些模仿这个样子。那么从产品上的话,因为是初期刚刚开始接触,建议还是以主要的市场上较为畅销的商品为主,适当的可以结合你的地域商圈情况,包括消费的能力,适当的去组织一些网络上的网红产品,包括一些有特色的产品,去做一些结构性的搭配商品

这一类商品在我们采购的过程中一定要注意就是它的保质期,尽量购买新鲜的保质期商品,同时对于定价上面不要过多的去追求利润,我们是要通过这些特色的商品,提升我们整体分类商品的表现。

在差异化上说,其实便利店有一个很大的差异化的部分,往往我这是我们比较容易忽视的。但是在外资便利店这一块确实做得非常的好,就是服务的差异化。服务的差异化不仅仅是简单的一声,欢迎光临,欢迎再次光临等等这些。我们可以通过产品的所有的这些整洁度、新鲜度,包括我们的整个店面的清洁度,去体现出我们的服务上的差异化。对待顾客的这种态度,只是一个人的一个行为,在整个店面所表现出来的现状,其实这才是对顾客最大的尊重。


鲍老师提出,面对以往一线品牌的占有率不断的下滑,如何做好商品的一个调整?

确实在近几年来我也发现说,各个公司所出来的新品都没有什么非常好的亮眼的特色,往往一个新品出来都是被大家争相去模仿。

前段时间也看到一些文章,包括宝洁,他卖掉了很多自己的一些品牌,但是销售利润也在不断的去也不断地在下滑。包括娃哈哈的销量的下跌。近几年来感觉新品出来,除了前几年出了小茗同学,最近一两年没有什么非常亮眼的新品出来,而通过一些网络新媒体传播的一些商品,反而成了我们现在非常一些畅销的主流。

我们在整个是产品的结构上来说,其实我认为主流品牌的销售下滑,对于便利店的这种影响程度还是相对较弱的,不像大卖场会影响那么深。因为毕竟他们的单品数较少,整个分类结构里面所选商品,每一个品牌的所选的商品的品项数也相对是比较少的。那么很多品牌的主打商品,像康师傅的冰红茶也好,包括脉动也好,这些商品始终是目前在小分类中的主流商品。他们的被顾客的选择的成频次一直都会非常的高,没有太大的一个下滑。

其实对于饮料类的商品的话,可能更多的冲击来自于一些其他以前占比较小的一些分类。例如比较新颖的果茶,包括无糖的茶饮料,这些商品的表现一年比一年好,其实跟整个人们提倡的这种健康的饮食习惯,健康的生活习惯有也有很大的一些关系,很多人开始慢慢地向一些更加有营养健康,对身体危害小的一些商品去做转移。

方便面也在不断的下滑,但是方便面的下滑主要还是表现在康师傅和统一上面,其实在其他的品牌上面都有非常大的增长,去弥补方便面这一块的销售的缺失。但是整体来说的话,方便面在便利店里面的销售占比下滑并不大。比如像农心也好,包括和味道也好,等等这些品牌的销售占比在慢慢的扩大,人们可能更多的开始慢慢的向一些味道较淡,营养更加丰富的一些商品去做转移。

这对今天前面提出的几个问题的一些简单的一些回复。

接下来我来谈谈采购,作为一家零售连锁企业,采购在整个企业中承担的责任以及扮演的角色都是非常重要的。

在整个零售的链条里面采购从选品到寻找供应商,定品和定价谈判等等一系列的动做。所有的整个运营环节都离不开采购的支持,所有运营环节中出现的问题也跟采购会有息息相关。

采购在做整个商品结构的时候,我们首先要对商品进行分类,很多商品都存在说既可以在一个分类里面,也可以在另外一个分类里面,这种判断其实没有说对或者错,关键的是在于说你要把所有类似的商品都归到了,打比方说归到了A类里面,你就要把所有的类似的商品都归到一类里面。我遇到过比较多的一些企业,看到过类似的问题,就是说同样的一些模棱两可的商品,它既归到了A类里面,也归到了B类里面,这对于后期的数据分析以及数据采集都会带来非常大的一个困惑。那么在整个商品的资料的建档过程中,这是一个非常重要的环节。

我到任何一家公司可能第一件事就是做商品资料的一个梳理,是可以说很多企业的商品资料,基础商品资料都是不完整的,或多或少都会缺少若干项。包括我们分类的规划,让商品挂到小分类中等等,所有的动作一定要秉承一个规范的一个原则。

所谓的规范就是说你一定要去做一个对的事情,这种对一定会给你后期的工作带来很大的方便。举个简单的例子,就像我们定大分类,我们有些时候往往定大分类会从零一开始决定。那么010203或者是0506或者有的企业从一零开始,10203040这样, 那么我建议还是用以一零这种开始的方式会比较好。

有些人问这个东西又没有什么规定,我定零一也可以啊?如果你定零一开这样子去往下排的话,在后期的数据采集过程中会带来很大的麻烦。麻烦就在体现在你的商品编码上面。因为所有的商品编码都会根据你的大类中类或者说大类小类,再加上自编码组成的一个商品编码。一旦你的商品编码开始是0的时候,你导出的所有这些数据,他的第一个零就会自动的会去掉。这是因为数值的原因,因为你倒出来的表格是一个数值的表格,往往这个时候你就要需要你手工去添加。

而采购每天面对着大量的报表的导出,以及大量的报表的叠加,都会用到商品编码这个条件。

我还是建议大家在整个商品的编码过程中,还是以1打头的数字为开始。这看起来确实是一件小事,但其实只有你真正遇到了以后,你才会觉得它到底方便和不方便有多大的区别的。

那么在整个商品的选择过程中,我们肯定会首先以一线品牌的商品为主,然后根据自己公司对于自己便利店的定位,我们到底是主要在小区内还是小区门口,还是在CBD的店或者街边店,先去定这个条件。只有定义了条件,我们才好去做商品的规划。

在整个商品规划过程中,我们要对我们的商品数也要有所规划。那么商品数的规划来自于哪?在于我们要开多大面积的店,我们开多大面积的店会能确定我们的商品,整个店里的货架的陈列和摆放,到底在一个什么样的一区间?

货架结束的区间的确定,会让后面的复制带来很大的方便。我们的商品也可以根据货架的多少,我们去做设计。一般来说的话,每个采购可能都希望自己的商品多一些,能够有个更好的表现,也有更好的销售,但实际情况肯定是不行的。每个采购肯定我们会去把这些所有的货价,根据每个采购的需求去做划分,让每个采购都知道我的商品数,我的货架节数大概在多少到多少节期间,那么每节货架到底是中岛还是靠墙的货架?一层大概有多少?一节货架大概有多少个成本?非常清楚自己到底大概会陈列多少商品。

总的来说,商品的决定主要还是取决于你的便利店的业态,你的选址的主定位在什么地方?也就是所谓的商圈,我是选一个什么样的商圈,在怎么样一个范围内,就可以去配合我们的产品的一些搭配结构之类的数据。

商品的调整其实是一个非常漫长的过程,有很多时候并不是说一蹴而就的,但是往往会遇到老板觉得商品调整两三个月足够了。

就我的认识来说的话,我们一般调整商品的话,大概会在两年左右,这两年的过程中,所有的采购包括采购的负责人,对于商品的表现,对于供应商提供商品的配合程度,包括定价,包括陈列的位置,陈列的形式等等,都要做持续的关注。

下面我来说说促销。促销其实在整个连锁便利店中还是非常重要的,因为我们不断的去以一种新颖的方式去推出我们的促销,这是便利店促销的一个比较关键点。

很多人可以看得到,在一些较发达的城市,外资便利店的促销其实做得非常的好,不仅仅是简简单单的特价促销,比如像打比方三块钱的饮料,我现在特价25,这样像这样的呈现。而往往采用多1元加一瓶或者第二件半价或者两个八折,或者说买这个东西,我可以送你一个可能这个产品的周边产品这样的形式去做销售。

在鲜食方面的话,促销的话更多的是打包的一碗,或者说多少串、多少钱这样的形式,而不一般不会采用单个零售的特价的方式去呈现。

那么如何选择促销商品,对于采购来说,也是一个非常重要的工作,因为促销表现的好与坏,对于拉升销售以及增加顾客的粘性也是非常有帮助的。

所有的促销品的选择,都在我们日常的这些数据中,每天的销售报表里面,我们如何能够从这些销售报表中提出我们所需要的一些数据,再根据实际的节气的情况,包括整个的天气也好,或者说当地对于节日的重视程度也好,根据这些辅助的因素,去选择商品。

初期的时候还是建议,不管你是第一次做促销还是做了若干次了,建议每个商品采购都要去做一个预估销售,包括它的销售量等等都要去做一个预估。销售在整个促销的环节过程中,首先要保证的促销品不能够缺货,还包括你的海报印刷要呈现的方式要非常的清晰,那么整个海报的这种设计风格要接近时尚元素在里面。采购要对自己每次促销的商品,要不断的去做每日跟踪,卖了多少?库存多少?所有的店面的执行情况?等等这些一系列的因素,都要去做每日的跟踪。

在整个跟踪的过程中,我们不断的去修正一些动作。例如说我们的库存,例如说我们的促销力度,尤其是一些节气的特殊商品的这种促销,我们都会根据时间的进程去不断的调整。

整个促销下来的话,我们要对整个结果进行一个总结和讨论,并且回顾一下我们整个促销过程中有没有不该发生的一些不利于销售的因素,最终肯定要需要跟你的销售预估去做一个对比。

我们可以根据实际的销售情况,以及整个销售过程当中的这种表现,跟我们的预估数量去做一个对比,对比的结果我们会不断的去总结,那么长期的不断的去做重复的动作,总结动作,包括我们的整改动作,包括我们上一次促销中发生的问题,我们如何在下一次促销中去避免,这样子不断地累加,最终得出来的结果一定是会非常好的。

我们每年的话基本上就在24档促销,尤其是在节假日的时候,可能会增加一些特色商品促销力度,最终的结果会跟着你每一次的不断的复察,不断的总结你的促销定位,促销商品的定位会越来越准。

下面我们来说说费用问题,其实每个连锁也好,包括大卖场也好,都会对费用这块比较重视。因为从去年8月份我开始跟着以前的领导在做B to B这一块,其实我发现以前经常都会提到的说羊毛出在羊身上,供应商的利润空间其实是非常固定的,因为他们的竞价,尤其是一线品牌,这种代理商的他的总体的运营成本也好,包括上游厂家给他的利润也好,包括它的资金占用产生的费用也好等等,这些都是相对比较固定的。

到底是要利润还是要费用加利润?从我现在的行业中我觉得要利润。

所有的这些利润最终会体现在你的销量上面。那么简单的说,就是你的销量越大,你的利润会越高。但是在收费用比较多的一些企业,费用的比例跟你销售的比例往往有些时候并不是成正比的。可能看上去说我每个月会有返利,会有季度返利也好,我的年度返利也好,看上去后台有了一部分的费用。会导致你的进货价格较高,采购会逼得把零售价提的较高,最终让顾客的接受度会慢慢的减弱。

如果我们把这一部分的费用最终转化成利润放在前台的话,采购对于产品的管控,包括它的销售的表现,更容易掌控一些。促销的形式也会因为利润空间较大,也可以多种多样。有些时候为了完成销售任务,或者公司要求完成销售任务,我们可以利用这种较高的利润空间的这个条件,去做一些促销活动。

其实我是比较赞成包括不仅要有销售利润,也要有后台利润。

但是对于如果说是对于那种既要前台利润也要后台费用的企业来说,这种销售的表现并不能够达到真正的百分之百,。实际上利润空间都是固定的,你不可能让供应商亏钱陪你玩,这是不可能的事情。那么采购如何能够了解市场行情,了解商品的市场价格,这才是一个非常重要的一个环节。

同样的商品,无论是KA卖场也好,包括通路也好,包括有些有些公司会有一些特殊渠道也好,包括餐饮渠道批发市场等等,各种各样的渠道,他们的价格都是不一样的。厂家对于各个通路的要求不一样,希望他们在里面扮演的角色也会不一样。

那么很多时候的这种政策的倾斜都会因为根据公司的一个实际需求去做一些偏移,采购就要对自己所管辖的商品,在不同渠道的通路上面的进价都有所了解,这样有利于你跟供应商之间的谈判,商品的促销的确定,以及跟供应商的一些陈列费用的谈判。大品牌企业,对于利润和品牌宣传,包括新品费用,堆头费用,都是分开的。那么你对于这些东西这些实际性的了解,会对你跟供应商的谈判带来很大的一帮助。

在整个采购过程中,一定要有对自己有所要求,而不能仅仅说做一个只知道去买进来,而不知道如何让更好把它呈现出来卖给消费者,我觉得后者可能会是更适合做采购,前者可能更适合做简单的一个助理的工作。

最后我们来说一说年度合同,在年度合同的规划上面,公司是非常重视的。第一个肯定是公司的整体的盈利,也包括第二年的开店数。第二个就是销售指标,有销售也有营运部去完成的。最后一个利润指标。

那么建议在整个年度规划的过程中,采购要把所有的方方面面的因素全部都纳入到你的衡量范围之内。首先一个就是第二年的开店数量会达到多少?那么有了开店数量以后,也有了前期的数据的一个支持。

那么在费用方面可能会从合同上面去合同谈判过程中去做一个确定。会对所有的供应商去逐条逐条地去过每一个供应商的合同条款。那么一般我们会在每年的基本上10月份就开始做这方面的准备。那么11月份、10月份下旬我们就开始进入一个谈判的过程。

原则上我们希望在1231号完成所有合同的谈判,最迟合同裁判年限不能超过第二年的2月底或者3月底,每个公司根据自己的实际情况可以自己去做一个确定。

我们会对所有的合同条款,每一个供应商,他的明年的销售预估,可能会带来的一些费用预估,包括它的毛利率的要求,等等,包括新品的引进计划等等,去做一个详细的规划。这个规划其实是为了第二年采购的行为做一个标杆。有了这样子的一个指标放在那里的话,所有的动作就是为了达成指标而动的。

谢谢大家。

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