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人在坦途:百货、购物中心营销管理  培训讲师、咨询顾问

服务内容:

        零售项目、商业地产项目的市场调研、定位规划、运营管理代理及咨询服务

         零售企业转型战略规划、年度方针与计划拟订、营销系统搭建等咨询顾问及培训服务

         公开课及企业内训服务

服务企业及学员包括(以下排名不分先后):

        王府井集团、银泰集团、银座购物中心集团、天虹集团、步步高集团、维多利集团、舟山太平洋百货、河南一峰集团、湖北黄商集团、湖北富迪集团、山东贵和集团、内蒙古奥威集团、河北东购集团、中国体彩、南方佳木茶业集团、爱朵儿童装、博广影视等

          

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跨界融合与运营柔性决定零售企业未来

年前,在给联商网《撬动商场业绩的大事件营销与跨界合作》的公开课上,笔者在课上对新零售时期商场的功能定位提出了一个全新的定义:“新零售时代,零售卖场将不再是单纯的销售、交易场所,而是商品、文化、服务的展示体验中心以及交易的流量入口”。

卖场功能的再定义,不是基于企业一厢情愿的改造热情,而是源于信息技术对流通业的重塑以及新消费环境下市场竞争的必然。

移互时代,顾客的需求越发个性化、多样化,传统实体零售企业固化的摆货销售模式已经很难满足顾客的需求,新零售时代,除了”所见即所得(每个场景或二维码都是流量入口)”外,顾客对消费的需求往往包括:

即时性:7*24小时随时购物、随时取货。

体验性:对卖场内的“场、货、人”颜值、环境、服务、体验的高要求。

互动性:需要了解商品背后的文化与故事。

超值性:可全网比价,只有具备真正性价比的商品与服务才能让顾客路转粉、持续关注追随。

一、跨界融合是应对新竞争环境的必然要求

新零售时代,标准化商品的全渠道营销将是一种常态,而实体店的原销售功能将被彻底重构:商品展示、场景塑造、文化传播、互动体验才是实体店未来的功能,而要想从当前的纯粹销售功能向未来的体验功能进化,跨界融合将是必经之路。

以笔者在《中国孕婴童》3月刊介绍的永辉集团的新型零售业态“超级物种”为例,这种全新的商业业态即非纯粹的餐饮店,又非纯粹的零售店,它是一种集合了“牛排吧、海鲜吧、面包屋、咖啡厅、鲜花坊、水果店、酒窖、超市便利店”等多业态跨界融合为一体的新型商业形态,这种”超级物种”,不但有效实现了多业态之间客流的联动与共享,同时也实现了线上线下的全渠道经营。

这种业态虽然拥有极强的聚客力、盈利能力,同时也有着其它业态不可比拟的竞争力,但由于跨界融合的业态多,涉及的经营纬度广,因此并非所有企业都能像永辉一样,做到多业态的有效融合。

除了永辉集团的“超级物种”外,其他各种零售业态也纷纷进行跨界融合,如阿里巴巴的盒马鲜生是线上向线下跨界融合的样板;全国百货商场都在不断增加餐饮、休闲、公共配套以向多元购物中心方向转化;大量服装店、书店、杂货店等都开始尝试增加咖啡茶座功能等。

而在母婴用品零售领域,大量零售企业也早已通过跨界融合的方式提升企业竞争力,以浙江雅布力母婴连锁企业为例,这家母婴用品连锁零售企业,除了拥有50多家母婴用品连锁门店外,很早就实现了线上线下的销售融合,除了PC端、移动端、第三方商城等分销渠道外,公司还开发微商直销模式。

在门店的经营品类、业态组合方面,为了满足新环境下对零售企业的要求,公司除了经营各类母婴用品外,同时也自营幼婴儿游泳馆、理发馆、EMA孕妇产后修复馆、儿童摄影主题馆、乐智动玩城等一站式全方位母婴服务。

笔者在评估“超级物种”业态时,曾对未来零售的竞争提出了“全渠道、高柔性、深链条、厚资本、强运营”的判断!新零售时期,强大的供应链管理能力、雄厚的资本支撑等固然将是零售企业之间运营竞争的核心,而在具体的表现形式方面,“跨界(电商VS实体、零售VS餐饮等体验业态)融合”才是最终的竞争呈现方式。

那么,零售企业如何才能实现跨界融合呢?

二、运营柔性决定企业跨界融合的能力

跨界融合固然可以吸收各种业态、各种技术之所长,但基于专业化分工的需求,跨界融合的难度却不是轻易就可以跨越的!

以永辉集团孵化出“超级物种”业态为例,据业内人士介绍,永辉在孵化出“超级物种”业态出来之前,就曾针对超级物种内的“波龙工坊、盒牛工坊、鲑鱼工坊”等多个自营餐饮品牌进行了多年的自营尝试,前后投入(一说是亏损)2000多万元进行创新尝试,除了长时间及巨额资金的投入外,这些项目还打破公司惯有的多业务集团统一管控模式,以合伙制运营模式,最大限度保持了业态的自主经营权与灵活性。

因此,对于零售企业而言,跨界融合虽然看起来很美,但从企业的内部运营机制来看,唯有拥有强大“运营柔性”的组织才能实现跨界融合!那么,什么是运营柔性,零售企业需要在哪些领域提升运营柔性呢?

从定义来说,运营柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求,反映了企业运营系统对外部环境作出反应的能力。

对实体零售企业而言,基于新竞争环境下对零售企业提出的跨界融合需求,企业的运营柔性至少需要解决如下几个问题:

(1)多业态经营能力:纯零售向餐饮、休闲、娱乐等多业态、多元化方向延伸(这需要企业在人才结构、经营模式、供应链、物业条件、管理制度、信息系统等进行全方位改造优化)。

雅布力自营的儿童游泳馆

(2)多渠道经营能力:纯线下向网络端(PC端、移动端、微信端等)、微直销等全渠道转变(增加网络渠道、微直销体系需增加单品管理系统、增设电商体系及运营团队等)。

(3)纯自营向联营、租赁等多经营模式调整等等。

那么,如何才能提高零售企业的运营柔性呢?

三、如何打高零售企业的运营柔性?

从目前来看,提高中国当前零售企业的“运营柔性”迫在眉睫,以阿里巴巴、永辉、雅布力等为代表的零售企业也都积极地行走在提升企业运营柔性的征途上,虽然这个过程可能磕磕碰碰又充满挑战,但不怕慢,就怕站,只要方向对了,任何推进都是一种进步。

1、归零心态及不怕试错的环境与文化

想提高企业运营柔性,决策者首先必须要有一颗“赤子之心”,“赤子”就是孩子1岁前那种光屁股也不觉得害噪的状态,不管来什么,只管好奇地去了解、去探索,就算磕了碰了,哭完遇到新东西还得主动尝试。。。只要还活着探索着,总有长大的那一天。

如同在探索大商集团推行天狗网时试错的场景,笔者问大商某商场的朋友,你们天狗网喊出“让导购当店小二”,你们单品管理解决了么?厂家授权解决了么?系统、物流、仓储、退换货、人员培训等解决了么?

朋友的说法是:我们没考虑那么多,上级领导让我们做,我们就照要求先做!遇到问题解决问题就是了!上级决策对错与否不管,我们先行动,试错中完善与推进。

这就是赤子之心!!虽然是被他们上级逼的,虽然落地时可能面临各种问题。

2、寻找业内标杆及成功案例

在进行全渠道尝试中,我们到日本考察学习,我们通过行业协会对接梅西百货,我们去拜访银泰、王府井、天虹、步步高等全渠道先行者,我们还通过加盟一些微商组织尝试、了解微商的运营模式,天虹通过线上生活方式组织商品3天实现销售8万多,实现线上销售的突破,银泰IM的自营买手单品管理尝试、雅布力的全渠道与微商双轨制。。。

在寻找拥有高度制造柔性的企业标杆之后,我们就可以针对该企业的范本展开调研、学习,组织架构?人才培养模式?业务组合及模式?管控要点。。。

3、将团队培养成跨界及复合型人才

提高企业高制造柔性的另一重要要素就是把团队历练成跨界及复合型人才及团队,许多人认为这太复杂了,但在当前人工成本如此高企的背景下,提高团队人才的综合知识、能力是唯一的出路,对团队成员来说,提高他们的综合素质也是对自身价值的一种提升,如原来许多纯粹的联营招商经理,逐步向租赁模式延伸,原来联营营运人员,对租赁商户的管理也要同步跟上,原本只能胜任线下销售的导购,要培养他们线上线下复合销售能力。

我们可以想象一下:对一个老手来说,增加新技能可能是痛苦的,但如果一个应届毕业生或外行新进入行业内,一开始就要求他按线上线下复合技能型人才培养,相信对他来说是很习惯的。这个时候,那些不能胜任、不能提升的员工该调就得调掉(如上品折扣为让导购实现线上线下销售能力,曾汰换30%无法胜任线上线下销售的员工)。

4、高度仰仗信息技术

提高制造柔性及应对跨界复杂模式的另一要素,就是需要企业高度仰仗信息技术。联营、租赁、自营、全渠道。除了人才、资金、架构之外,信息技术系统可以为企业提高制造柔性提供最有效的保障。

以盒马鲜生为例,据盒马鲜生创始人侯毅介绍:盒马鲜生集合了线上线下、顾客、库存等数据的系统是最值钱,也是最大的竞争壁垒!这些数据及信息系统在全球范围都处于领先水平!

5、庞大的智囊外脑及企业的持续优化检讨

此外,提高企业运营柔性的另一个关键环节就是需要企业拥有庞大的智囊外脑,在互联网时代,资源、知识的开放、共享已经成为一种常态,寻找一些拥有行业深度资源的外脑,这些外脑可以是团队成员的朋友,可以是业内专家、专业咨询机构,也可以是行业同仁,他们可以为企业在人才、资源、资讯等方面提供广泛的帮助!

除智囊外脑外,企业自身的持续优化检讨是最后一个也是最重要的环节!

企业在逐步提高了自身运营柔性,实现了多业务跨界融合运营之后,不能满足于“我已经在做,已经实现多模式融合”就裹足不前了,企业要参考业内各垂直业务领域做的好的标杆企业,取众之所长,对企业的运营水平进行持续的优化检讨,才能确保企业在纷繁多变的环境中持续立于不败之地。

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