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永旺的Mini stop:低效率拖累命运

联商专栏:永旺集团旗下的便利店品牌Mini stop,其规模在日本便利店行业位居第四位,2019年的店铺数量约为2000家,是7-11的十分之一,相对比较弱。

如果与快餐连锁店比较,第一位是麦当劳2900家,第二位是摩斯汉堡1300家,肯德基是1100家,Mini stop的规模还是不错的。

你一定会问,为什么要和快餐连锁店比?

一、想做复合店,跟不上快餐竞争节奏

因为Mini stop在1980年7月开业时,7-11已经有1000家店了,自以为干不过人家,于是母体JUSCO、后来叫AEON总部确立的经营战略是复合门店,将快餐和便利店结合起来。对标企业是7-11和麦当劳。

创业初,有猪肉火腿三明治200日元,鸡肉三明治250日元,牛肉火腿三明治250日元等优质产品,《食品商业》1981年9月号报道说,负责人阿部幸男吃了自己生产的汉堡,自豪地说,比M、L公司的好吃。

Mini stop便利店想要实现快速连锁发展,将快餐和便利店嫁接起来,也是专门考察了美国的市场产品。麦当劳于1971年7月在银座三越一楼开第一个店,1976年12月发展到100家店,1979年10月已经到了200家店。Mini stop觉得有一拼,就在1980年7月1日在横滨港北区的住宅区开设1号店,即大仓山店,首任店长是现任AEON集团会长冈田元也。

当时店内的布局是零售卖场和快餐座位两个空间。强化快餐的话,确实销售额会上升,但是成本会增加,便利店部门毛利率为25%,快餐部门为55%。一般的饮食店的毛利率是70%。起初测算复合店需要客流量大约是5000人,比便利店要高很多。《食品商业》1981年10月号介绍说,便利店顾客结构是学生、20多岁、30多岁的单身男性为主,随着快餐产品的加入,带孩子的主妇也开始走进便利店,面向女性的女性杂志销售比其他店业绩高出5倍,婴儿用品、杂货也非常畅销,当初几年,很好地实现了扩大客层经营的愿望。

但是,麦当劳开店速度非常快,1980年300家店,1985年500家店,1993年超过1000家,1999年突破3000家。而且有主题商品,通过“价值套餐”不断降价, 2000年时汉堡包降价到65日元。mini stop无法跟上快餐店竞争节奏了,开始步步后退。

二、客数改进术,补不上全年亏损额度

2019年2月决算,mini stop销售额为2053亿日元,同比减少0.8%,利润赤字。全店平均日销售41.3万日元,与7-11的65.6万日元、全家的53.2万日元、罗森的53.1万日元相比,有很大差距。2019年初部分商品涨价,导致客单价提升0.9%,客流量减少2.7%,因此,提升客流量是当务之急。

3月份决定采取新的措施,针对传统经典产品饭团实施统一价格政策。从4月开始在青森县实验,所有品种饭团统一均价100日元,很快取得效果,饭团销售数量扩大约2倍。于是决定从7月2日逐步推行到全国近2000家店铺,把以往102日元至130日元的16种饭团统一降价到100日元,作为长期价格政策。各店铺的门口挂着“每天开心的饭团100日元”的广告画,吸引着行人的目光,争取连带销售。

饭团是日本便利店的看家产品之一,利用各种组合饭团的内容变化,不断调整价格,赢得毛利,这是大家共同的做法,也是行业常规。mini stop这样做是和行业常规做法相违背的。关于“饭团100日元战略”,公司IR负责人说我们这个做法“就像游击战一样”,与业界潮流相反,以奇袭的形式展开营销,赢得业绩。

与mini stop相反,其它各便利店企业依旧是以原料和人工费高涨为理由,不断提高饭团的价格。7-11在2019年2月将鲍鱼、明太子等5种常规饭团商品改良,在全国范围内涨价了5至10日元。全家和罗森等也投放高价位的新商品。

经过7、8两个月努力,9月到11月,销售额和客数同比增长,增长率超过了7-11、罗森、全家。这段时间定期推出热点商品,12月份的日销售同比增加5.4%。利用100日元统一价格的饭团赢得复购顾客,又推出80日元的热咖啡,连带点心面包、三明治、包子等商品组合起来,取得了良好效果。

但是,综合整个财年的情况,2020年2月18日mini stop宣布,2020年2月决算,合并损益赤字32亿日元,连续两期亏损。国内现有店铺前两个季度下降较多,后两个季度虽然好转,但无法弥补亏损。采用的低价格战略,销售额没有预想的那么高,国内营业利润比计划少36亿日元。海外事业方面,韩国ministop的销售额自2019年7月以来大幅下降, 营业利润比计划减少了10亿日元。

三、路该怎么走,等待着新社长拿主意

mini stop的初期复合化战略没有持续下来,后来的发展路径究竟如何走,是紧抓商品更新,还是紧抓周转效率,受制于集团的慢节奏,一直没有像7-11那样清晰明了。

为此,很多人质疑永旺创始人冈田元也,说他老迈不识时务。2020年1月18日,68岁的冈田元也终于宣布不再担任永旺集团社长,退任会长,继任社长的是59岁的副社长吉田昭夫。到3月1日,吉田昭夫正式上任,他面临的急务有三,一是网络销售在内的数字化,二是食品经营业务效率,三是mini stop便利店怎么办。便利店面临的课题主要有两个:

第一、加盟政策。为期一年多的24小时经营时间的争论,在日本经济产业省介入,期望便利店稳定发展的背景下,罗森已经启动总部与加盟店的合作政策调整,包括单店加盟改为多店加盟等。mini stop也开始策划新的加盟店合同,声称进行逆转改革。永旺集团创始人、现任会长冈田元也指出,要调整合同,关注本部和加盟主的利益再分配。改进的目标不是与大型连锁店叫板,而是向新的便利店模式转型。

现有合同有4种合作类型,主要条款是24小时营业,40%的毛利归本部,加盟店即使出现了食品废弃等损失,本部也没有利润损失。媒体初步透露出的新模式中,租金、光热费、人事费等店铺运营成本由加盟店和本部分担,剩下的利益将由双方再次分配。焦点可能在于分担比例,有人认为,最终利润分配比例,应该是加盟店越努力、越能增加收入的模型。

有人大胆预测,永旺集团在新社长的带领下,可能跨越“直营”和“特许经营”的壁垒,将mini stop的便利店业务和食品超市合并经营。

永旺集团的小型食品超市目前做的比较火热,正把按地区进行业务重组,如果把mini stop纳入其系统中,将小型食品超市和便利店组合经营,这种复合化的可能性是大家期待的。或许,这是永旺集团给mini stop设计新的进阶秘籍。

第二、战略合作。2016年,日本媒体说它和罗森便利店合作,因为mini stop和罗森的大股东都是三菱商事,两家公司有一些合作点。不过三菱商事的经理说,没打算进一步合作,主要考虑多元化的市场发展手段。

2019年8月,mini stop宣布和日产汽车联手合作,致力于电动汽车的分享服务和零售店的匹配实验。具体是为日产电动汽车提供充电设备,这是一个有前景的方向。

在跨国发展方面,mini stop在韩国有2300多个店,比日本国内还多,但是因为日韩关系恶化,业绩停滞不前。在中国的发展,主要在山东,到2019年6月底,mini stop在青岛有86个店铺,大连成为第二个拓展运营的城市。2019年4月与大连本地便利店“会有便利”开始协议,2019年8月8日,双方联手开设“mini stop会有便利店”。

归结为一句话,mini stop的战略角色不清晰,直接拖累了自己的命运。

(文/联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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