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7-11便利店与密斯特挑起的甜甜圈之战

联商专栏:甜甜圈,叫着有点腻腻的,在此叫甜圈。本文主要说的是7-11与密斯特(Mister-Donut)(美仕唐纳滋、美仕多)围绕甜圈的市场竞争。

战火是这样挑起的

2016年春季,日本多家甜圈品牌店关闭,成为一时话题。主要冲击是来自7-11的新品甜圈的上市,导致经营甜圈新店老铺难以应对。美式甜圈品牌Krispy kreme 在2015年11月日本全国有64个店,半年以后剩下47个店。

1971年开出一号店的日本甜圈界大王密斯特(mister)的情况更糟糕。从上图看,2012年2月全国店铺数是1273个,2016年3月为1271个,2017年3月为1160个。销售额显示,2012年为1147亿日元、2013年为1111亿日元、2014年为1030亿日元、2015年为1020亿日元、2016年为915亿日元,可以说销售额一路下降。2017年第一季度业绩,销售下降1.0%、营业利润下降61.6%,主营甜圈的食品

企业销售额下降4.3%,营业利润赤字4亿日元,相比前年同期赤字6700万日元。到2018年3月,剩下1086个店,年度销售额为779亿日元,下降4.7%,与5年前相比,减少29.9%,危机在持续加深。

从附图清晰可以看出,单店平均业绩也是快速下降,从表面现象看,多半与7-11插手做甜圈有关。日本国内的确有媒体看热闹不嫌事大,说这是7-11挑起来的甜圈战争。笔者看完觉得好笑,有点像国内某种业态出现问题,于是有自称明白人说,这是某某鲜生挑起的那啥啥差不多。

应该怎么分析这个事

第一、在甜圈所属的外食产业中,新兴的快速发展,原有的如果不跨越式更新创新,被冲击、被挤压是自然的,本质上怨自己不进步,怎么能怨别人。

1997年,日本外食产业规模是29万亿日元,现在看是当时到达顶峰时期。随着7-11为代表的便利店快速发展,拿起来就能吃的中食产业兴起,外食产业首当其中被冲击,甜圈,作为典型外食制品,没啥大的改观,从顾客利用角度本身存在的缺陷被抓住,市场被替代,是再自然不过的事。

第二、7-11插手做甜圈,源自咖啡。继2013年推出咖啡以后,他们分析,顾客购买香烟连带三明治比较多,那么,购买咖啡连带购买甜圈的比率应该很高。经过一番折腾创新,2014年10月底在关西推出甜圈,在收款台上陈列促销,单价100日元。实验表明,先期导入的店,每天销售2000多个,连带咖啡销售增加20多杯,2015年8月前普及到各店,2016年销售目标是6亿个。

从内部机制看,这是7-11从咖啡核心产品引申开发的产品,是咖啡以后的又一个核心产品,体现出这个企业杰出的原创力——不断突破创新的精神。

从媒体眼光看,这就直接挑起了甜圈战争(ドーナツ戦争)。

7-11的甜圈火力在哪儿

火力,就是攻击力。大家知道,7-11的自营商品是委托制造为主,甜圈制造也是一样,在全国委托24个面包加工厂生产,日配两次,尽量3小时配送到店,确保口感和味道的鲜度。

据说,他们曾经研究,是现场加工,还是外加工直配?最后决定与传统老铺不同,不在现场加工,用透明塑料包装,直接配送上架销售,降低现场成本,提高店员服务效率。同时,解决了现场加工的甜圈沾手、不便于携带的问题,塑料袋包装以后便于上班族携带。另外,便利店加设咖啡座位以后,更是连带增加甜圈的销售。再加上价格便宜,数万家店铺分布广泛,对于只有1000多家门店的传统老铺,形成了超级攻击力。

要是寻找这个产品的攻击力、竞争力,基本就这几方面吧。

随着7-11甜圈的展开销售,甜圈老铺密斯特在2015年4月到2016年3月期间,销售额同比下降10.3%,相当于1个店铺全年销售下降500万日元。由于其他两个便利店大户,罗森和全家也快速加入甜圈经营,因此,用国人熟悉的语言描述的话,甜圈老铺密斯特上千家店铺很快就陷入4万多家便利店的汪洋大海包围中,说是战争,一开始就决定甜圈传统经营者的败局。

密斯特的反击手段

2015年4月,密斯特改装大阪的永旺茨木店内的专门店,力图创建新的形式,对抗便利店的冲击,但是没有提出整体化的方案、措施。

讲究的“吃货”都知道,品味甜圈最好是现场加工、现场品尝,口感迷人。密斯特一直以为现场体验是最有效武器,依靠现场商品组合、现场加工、铁粉活动,增加店面卖场人气温度。他们也确实搜集到顾客意见,说便利店的甜圈味道不如现场加工的好吃,不过,架不住人家规模太大,便利的需求压倒了现场品尝体验的需求。对于这个致命的差异点,从旁观者看,密斯特始终没有深入研究明白,没有拿出针对性解决方法。

看营销事实:2016年8月1日,引进甜圈限时自助餐,在规定的一小时以内,初中学生以上的大人1200日元、小学生以下700日元,一般甜圈单价130日元、贵一点的是200日元。饮料是200到300日元。此外还频繁举办折扣活动,基本上是108日元一个,这样组织了一段时间目标群体主题促销,还是不能阻止业绩下滑的趋势。

2017年3月,提出三项变革措施:

第一、改变轻易折扣方式,修复品牌价值。他们认为这是战略前提。以前每月末搞100日元促销周,对于通常来店顾客不公平,因此,取消折扣周。其实这是发现折扣促销不见效,停止不做了,只是换一个说法。

第二、设计可以带回家的产品专门店(Mister Donut to go),销售以礼盒包装为主,给家人小礼物、给妈妈的朋友的茶点,营销设计挺有人情味儿。计划5年开出200个店、开店选址也要多元化,避免过去单纯依赖交通线站点的习惯。这是一个比较全面的整改方案,不过还没有见到好消息。

第三、顺应顾客群体变化,重新组织店铺功能布局。其实这一点,被业内认为是密斯特长期落后、不思进取的根本原因。这次改造的理由在于:

1、改变全部门店都在现场加工、销售的原有思路,经营习惯太僵化,不匹配新的市场竞品差异化价值卖点,也不适应顾客新的需求。

2、由于现有店铺甜圈销售额下降,开工不足、加工设备过剩,没有及时改变经营方式,浪费经营资源,不得不调整经营策略,这是一条被动的措施。

3、少子高龄化继续深化,需要新的舒适便捷的店铺环境,及时变更菜单口味,加快开发新产品组合,这一点也是发现迟缓、没有及时跟进的结果。

密斯特计划到2020年分步骤改造店铺经营功能。将500个店改造成没有现场加工的店、增加咖啡座,专门设计佐餐菜单,开发餐饮配套销售。消减甜圈专业员工培训成本,引进新的餐饮产品,聚集新的客流。

部分店铺拿出来做混合形式的经营,既有现场加工,也有包装好的外卖品。以降低产品的油含量为目标,开发三个新品,提倡健康消费。

2017年11月,推出密斯特米饭,增设便利店很难做的店内饮食,2018年3月销售额显示,业绩有所提升,赤字也转为赢利。

2018年7月,密斯特再次提出要战略反击,开出一批新店铺,筹备一批新品,要演出一场被打击、又反击的争夺战。希望密斯特可以深度研究设计、拿出店铺战略转型的优秀作品。

三点体会:

第一、2000年5月28日,密斯特在上海淮海中路开出第一家店,店铺面积大约300平米,比在日本的店铺大多了。其它店的面积基本在100平米左右。考虑中国的情况应该不同于日本,地域差异大,南北方对甜食需求的口味变化多,甜食市场空间大,发展机会也很多。

第二、任何优秀的品牌、产品,自身要时刻保持危机意识,认真研究市场变化,随时应对需求变化带来的挑战,特别是鲜食类产品,仅满足于既有的优势,不知什么时候、因为什么,甚至会被其他行业对手挤掉台面。

第三、7-11代表的产品开发更新的原创力,或者叫富有个性的企业家精神,不仅是日本同行学习标杆,更是我们学习的标杆,流量重要、渠道重要、最终都要以核心产品的更新为标志。

(作者系联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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