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宜得利一枝独秀,内讧导致日本大塚家具衰败

联商专栏:大塚家具,是日本著名高档家具品牌,作为家族性企业,在创始人和二代接班人之间存在的经营理念、价值观之争,内讧、折腾不断,导致企业快速衰败,对商业行业中的家族企业,具有深刻的警示作用。


大塚当年的成功公式

1969年3月,大塚家具公司创立,生产高档家具。第一家店铺开设在埼玉县春日部市车站,1980年实现了在东京证券交易所的上市。快速发展的秘密,就是胜久提出来的成功公式:“大塚家具=会员制×海报”。

1970年代,日本的高级家具市场几乎是被高档百货店和大规模批发商垄断,大塚只能直接从高级家具制造企业那里进货,打价格战。面对百货店和大规模批发商的反制压力,大塚声明,自己的营销手段是会员制,在每个门店入口设立会员登记接待服务台。再利用夹带小海报,拦截流动消费者。

在1970年代到1990年代,这个思想和做法是很有现实意义的,也是非常成功的营销手段,支撑大塚一直到1990年代以后泡沫破灭,发展也还是比较顺利。遗憾的是,这一想当初的成功经验,成为后来大塚胜久的魔障啦。

家族集权随性惹祸

2007年,在事先知道股票将要增发红利的前提下,大塚家具的经营层大量购入自家公司股票,被日本证监会发现,判定为股票不正当交易,要求金融厅处罚,金融厅开出了超过3000万日元的罚单,造成大塚家具公司内部一片混乱,股价也随之大跌,企业利润大幅赤字。苦苦支撑了一年,2009年3月,大塚胜久引咎辞去社长职务,改任会长,请大女儿大塚久美子任社长,大塚久美子有银行和咨询公司社长经验。她向父亲提出了两个条件,一个是对经营体制进行彻底的改革;另一个就是家业传承。

提出改革的主要原因,是大塚家具的家族经营,董事会成员有5人,分别是大塚胜久、大塚胜久的弟弟大塚春雄、大塚胜久的夫人大塚千代子、千代子的弟弟,以及大塚胜久的长子大塚胜之。家族经营体制与上市公司相差甚远。

这个家族企业中,第一大股东是大塚胜久会长本人,第二大股东是KIKYO企画。其实KIKYO企画是30多年前大塚胜久设立的大塚家族资产管理公司,大塚胜久计划将大塚家具传给其长子大塚胜之, KIKYO企画50%的股权在大塚胜之的名下。大塚胜久的其余4个孩子和大塚胜久的夫人大塚千代子则平分其余股权。然而长子大塚胜之热衷于艺术事业,对大塚家具的经营并不感兴趣。

落伍的经营理念再惹祸

大塚久美子采取三个变革措施,之一是改变了董事会的成员构成,让公司的高管也加入进来,并增设了数名外部董事,接近现代经营架构。之二是,废除她父亲得意的“会员制”、“宣传广告单”成功营销公式,理由是会员门槛是障碍,不符合现代网络营销理念,将门店外的接待服务台搬到室内。之三是,看准2020年东京奥运会,加强与大型连锁酒店和房地产开发商等交流,争取更多的法人客户,分享奥运红利。

大塚久美子经过一番努力,从2009年的赤字14.9亿日元,到2013年盈利,就在企业刚有起色的时候,在2014年7月,父亲大塚胜久会长突然解除了大塚久美子的社长职位,自己重新就任社长兼任会长,大塚胜久首先恢复“会员制”和“宣传广告单”,显示出对女儿否定他多年创立的成功公式极为不满,他恢复门店外边的服务接待台,还花了3亿日元巨资印刷了大量的夹带海报,显示出固执顽冥不化的态度。

这又是一番折腾,2014年下半年的经营结果显示,导致全年营业利润赤字4.02亿日元。大塚胜久2015年2月25日刊登在《日本经济新闻》上的一则公告,要求女儿辞职,如果不主动辞职,将在东京地方法院提出控诉。这个公告立即引得舆论哗然。2015年3月27日,股东投票,决定让社长大塚久美子续任,而要求董事长大塚胜久离任,父亲再次败阵。

深度衰退启动卖身程序

和女儿战败以后,2015年7月大塚胜久又另起炉灶,成立匠大塚公司,开设自己的门店,但是不见起色,2017年匠大塚春日部本店的土地作为担保被抵押。大塚久美子执政的大塚家具在2017年11月与TKP资本合作,腾挪周转资金,到2017年底,库存商品被抵押。

企业内斗不休,不停地折腾,大塚家具品牌市场人气被自己折腾消磨没了,被宜得利等新对手赶超了,大塚久美子的变革手段看不出新的花样,业绩持续衰败。

图1

从日本家具&家居的总体市场趋势看(参见附图1),新崛起的龙头老大宜得利一枝独秀,不管是销售额还是营业利润率,都处于良好的状态;其次是宜家。在中国市场比较顺利的宜家,在日本市场销售额持平、利润逐渐下滑,宜家日本公司在2013年8月,营业利润率为12.0%,2015年8月下降到为1.2%,2017年8月出现14.46亿日元赤字。可以说是处于维持或者观望的状态,究竟如何走下一步棋,还在探索。与这两个品牌比较而言,大塚家具就属于最惨的啦。不管是销售额还是利润状态,都处于快速下降中,营业利润率的状态,在日本的市场经营成本面前,已经难以为继,不得不考虑资金后援者的支持,甚至不得不卖身给TKP以获得自救(参见附图2)。2018年5月27日,大塚家具创业地的春日部市本店——春日部家居馆关闭。2017年销售额为410.8亿日元,在线销售额2.34亿日元,占比只有0.57%。销售额同比下降11.3%,赤字51亿日元,同期赤字45亿日元,3年前流动资金有115亿日元,目前只剩下18亿日元,综合比较看,企业已经难以为继了。久美子表示要在2018年底,实现销售额456亿日元,营业利润2亿日元,实际上已经无法完成。

图2

大塚久美子看到了父亲那套经营的弊端,坚持要和父亲的经营策略切分开,部署自己经营的格局,这是一种勇气。可是又没有找到适合本企业特点的发展路线,在2015年开始的探索中,不管是在顾客政策上,还是在商品政策上,都采取了一些措施,包括开放店铺接待策略、小店铺策略,用宽价格带来满足不同档次需求,力图保住高档品牌形象,并且认为,实行了低价格路线以后,服务就会降低,没有深刻分析网络消费的新的价值点,也没有从根本上借鉴到宜得利为首的新型市场营销策略的精髓,她力推的开辟法人客户政策,目前业绩占比不到5%,与通常店铺销售比较,毛利很低,没有明显成效。在成本、渠道、商品更新上再也没有采取更实际的手段,这是经营智慧、能力不够。

从道理上讲并不复杂,没有真正的市场洞察力和手段,又不能理智的借鉴市场真正的强者力量改造自身,折腾人头、做表面文章,为自己捞资本添光彩的事,是不能解决企业经营的根本问题的。千万不要折腾企业团队,害人害己,这个玩笑是不好开的,大塚一家子留给我们的是一个很深刻的教训。

(作者系联商高级顾问团员成员潘玉明,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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