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卫哲的新命题:便利店月销200万才算新零售?

联商专栏:梦想总是要有的,即使听起来很遥远。嘉御基金创始人兼董事长卫哲来到2019年中国便利店大会,在演讲中给了中国便利店一个“梦想”——未来中国便利店,能不能做到单店月销售额200万元?

要知道,这是很多便利店现在单店一年的销售水平。简单算笔账,200万的月销售额,意味着日平均销售额要做到6.6万。这几乎等于目前北京7-11东直门总店公开过的单店最高销售水平。也就是说,昨日的最高会成为明天的寻常?

卫哲认为,如果做到这一点,才是真正的新零售。他还认为“新便利的落地一定是新零售最早开花结果的细分业态”。如果你仔细听完卫哲的演讲,会发现月销200万并非没有可能。

卫哲首先开宗名义,强调便利店的最大优势在于服务新一代年轻消费者;并且对自己熟悉的互联网行业反戈一击,指出互联网数次进攻便利店行业,都铩羽而归;但是他也指出,满足于现状并不能给便利店行业带来未来,便利店行业理应有更大的发展,比如,单店一个月销售额200万元。

卫哲除了担任过阿里巴巴集团执行副总裁,还曾经是百安居中国区总裁,也是一个零售业老兵。他并非不知道便利店行业正处于一个微妙的拐点时刻:看似增长迅速,但又面临许多掣肘;看似一线市场遭遇了挫折,二线市场却又柳暗花明。

在中国连锁经营协会发布的《2018年中国连锁百强榜单》和《2019中国便利店发展报告报告》中看到,一方面,2018年中国便利店整体行业保持稳定高速增长,行业增速达到19%(统计样本为2018中国便利店TOP100数据),市场规模超过2000亿元人民币,单店日均销售额超过5300元人民币,较2017年同期增长约7%。对比商超和百货业态,便利店行业的增速非常明显。

但是另一方面,对于2017年23%的行业增速,去年的增速实际上有所放缓。另外约有10%的便利店与资本有合作,市场正趋于理性。从门店增长来看,2018年便利店门店数位12.2万家,同比增长14%,但是这也是在美宜佳和苏宁小店强势开出数千家门店的前提下,如果去掉这两家,整体增长率可能要打些折扣。同时,便利店面临的挑战也是空前的,高企的人力和房租成本,外卖和到家模式的兴起,都会影响这个行业的发展。

在如此复杂的局面下,卫哲的命题,着实耐人寻味。虎嗅以为,这个命题实则包含了几个关键问题,而问题的钥匙,或许就是理想中新零售的答案。至于最终是否能到达200万这个具体数字,倒未必是最重要的。

年轻人,更宅还是更懒?

从电商蓬勃发展开始,关于“宅一代”的说法就常常见诸舆论。正因为觉得都市人越来越宅,所以送货上门的电商越来越发达,新零售概念起来后,连超市也开始做到家服务。美团饿了么更是成为“宅经济”的受益者。那么这时,人们还需要便利店吗?

细想一下,“宅”本身是一种状态,宅背后究竟是什么?懒得动,懒得下楼肯定是一种原因,而懒则是一种心理状态。

在卫哲看来,年轻人的“懒”才是本质。

卫哲首先肯定,便利店主要是为年轻人服务的,服务好年轻人才能抓住未来。腾讯QQ是如此,国外的Facebook也是如此。未来的便利店一定是服务95后00后的。这也基本是业内共识。

内蒙古安达便利店CEO任光临举例说,他曾经开过一家生鲜社区店,开业当天销售很好,但是很快他就决定关店。因为来的客群都是大妈。对于这些人的特点,任光临形象的说:“一打折就来。不打折的时候,她们会教育她们的子女,也不要来你的店。”年轻人,特别是大学生和留在城市的年轻人,才是主力客群。这一点便利店必须坚持。

那么年轻人为什么需要便利店?卫哲首先给年轻人几个标签,小康1.0,他们根本没有贫穷过,所以不在乎打不打折;独生子女2.0。80后独生子女没有兄弟姐妹,而95后的独生子女,连叔叔、伯伯都没有。这种全家为他中心的模式,会导致他们在家庭生活中从小就有“家庭的便利性”,直白的说,就是“衣来伸手饭来张口”。

这种生活状态也会带到长大后的工作生活中,这时他们需要的便利,其实有很多延伸含义。简单、方便、傻瓜式操作(为什么很多零售商家热衷推出半成品炒菜)等等。他们需要一种简单的生活解决方案。

那么为什么所有基于“宅”的解决方案,都不能彻底解决这个问题。为什么互联网杀不死便利店?卫哲提出一个观点:“无论消费者多懒,最后500米还是需要消费者自己去迈开腿,让供应商迈开腿并不符合商业原理。”

卫哲举了一个比较极端的例子,第一波O2O中的校园O2O。这种模式是校园中最勤快的学生去服务最懒的学生,把方便面送到宿舍的床头,但是一年多后也无疾而终。

由于时间原因,卫哲并没有延伸展开这个问题。但是虎嗅认为,卫哲之所以强调“懒人”最终也不会宅到死,更多是一种心理分析。第一,心理学发现,人长期处于一种状态或者扮演一种角色,时间久了会有逆反心理。第二,人的社会属性决定了人的社交需求。这种社交并不一定是交友,而是与外界连接产生互动的本能需求。

邻几便利店创始人刘忠建说,他认为便利店不仅卖便利,也卖第三空间。所以虽然是创业品牌,邻几店内也提供休息区,每个店都有12个休息座椅。“现在年轻人越来越离不开手机,要给他们一个免费充电玩手机的城市空间。我们这边很多女孩子都是大学刚毕业,不敢独自上夜班。来了这里以后,有的就直接在这里看书学习、谈恋爱。”

另外从便利店商业模型和社会文化的角度,仍旧有两个理由可以使年轻人只能懒而不能宅。第一,便利店本质提供的不仅是便利,还有新鲜感。这是便利店不断要开发新品,刺激新的偶发需求,在商业模式上讲究汰换率的原因。第二,一个正常家庭长大的年轻人毕业后进入工作状态,大多面临比上一代人更快的生活节奏和更大的竞争压力。时间的紧迫使得他们更有可能依赖便利店。

所以,卫哲认为只要年轻人继续懒下去,那就是便利店的机会。

个性化,其实是坑?

相对于商超业态的标准化为主、个性化为辅的商品结构。便利店是一个更加追求差异化的业态。这次便利店的大会主题就是“走中国特色的便利店之路”。什么叫中国特色?中国连锁经营协会会长裴亮指出,中国特色到了各地,其实就是地方特色。他阐述说,“各地便利店也都有很多自己的地方特色,比如武汉Today的热干面,河北365的煎饼,也是大家经常会提及的案例。我们的企业做地方特色做得很成功,核心因素是什么?是不是因为特色?我想答案应该是否定的。关键的一点,不在于特色,而在于好吃。”

什么叫好吃?看几个例子。邻几便利店创始人刘忠建是浙江人,但是来到安徽创业后,他发现当地饮食重油重盐,这样才好吃,于是邻几也做了本地化的研发;武汉Today便利店创始人、CEO宋迎春指出,当地人觉得Today热干面很好吃,但是外地人吃可能觉得偏辣;原7-11中国区高管刘樾加盟西安每一天担任副总裁后,来到郑州开拓市场。刘樾非常熟悉日系鲜食饭团的研发,但是到了郑州,他还是开始大力研发面食快餐,因为当地人觉得“面食才好吃”。


每一天副总裁郑州总经理刘樾分享经验

说来说去,还是入乡随俗、因地制宜这些老生常谈的道理。但是真正理解并实践落地又是一回事。

就像刘樾所说,真正的要点在于结合本地人的需求去创新。现在北京消费者已经习惯了中午去7-11的快餐岛买午饭,少有人知的是,7-11北京当初推出快餐岛时,这在我国台湾、日本本土以及世界其他地方都没有先例,快餐岛是7-11当时为北京消费者特别创立的店内快餐炒制模式。虽然他们是外资企业,但是却做到了本土化创新。

卫哲也指出,互联网打不倒便利店,是因为在“多快好省”四个字中,电商占据了多和省,但是便利店还有快和好。挑战在于,便利店的商品结构中,除了鲜食之外差异化的空间并不大。所以在“好”这件事上,不仅需要商品的“好”,还要继续向其他链条延伸,把服务和体验做好。“所以我们的好一定是在便利上好,或者更简单一点,现场体验要好。”卫哲敏锐的指出,仅仅是“热食”这一件事上,互联网就束手无策,因为加热是一项服务,需要人工。

正因此,才有越来越多的便利店,宁可少放一排货架,也要留出一定位置的座位。所以全家便利店在帮助顾客加热后,会给你一个硬纸夹,隔热防烫,类似星巴克的杯套。

更深层次的差异化在于,最终差异化会从前端的差异化变为系统性的差异化。这种系统化,在7-11的体系里,中国台湾地区7-11原COO黄千里概况为“三个好”,好的人做好的事;有好的店面(选址正确);有好的商品(创新和差异化)。在中国,龙头企业美宜佳号称没有一家直营店,走出了一条中国特色的加盟之路,两年前也迈过了一万家门店的门槛,成为中国本土模式的代表。


美宜佳便利店董事长兼总经理张国衡和他的团队

当一个行业可以形成这种系统化的体系和know-how时,互联网很难一下子打穿。因为便利店行业这种业态的多变性,激发了从业者极大的创造力,人的热情和智慧才是行业前进的动力。

不过,既然便利店又快又好,为什么现在很多便利店还是不赚钱呢?

人的经营

几年以前,全家便利店董事长魏应行曾经邀请卫哲加盟,一起来做全家便利店。卫哲表示,如果仅仅是把一个门店从月销售20万提升到30万,那不需要他,只要精细化做好一点就行了。魏应行问卫哲希望做的是什么事?卫哲回答:一个月做到200万元销售额。“当时魏应行差点从椅子上掉下来。”卫哲说。

魏应行吓了一跳。按照传统的商品结构、成本结构、组织架构里,日系便利店的精细化运营已经把潜力挖掘到了最大。比如在商品层面,外资便利店的鲜食成为特色,是因为鲜食的高周转、高复购,也可以带来高人气。最终都是在贴近当地消费者需求的前提下,最大可能做到商品(某些品类)的零库存。过去日系便利店的经营水平,其潜能都已接近上限。

卫哲提出另一种可能:“我做个简单的算术题,如果你有两千名会员,只要每个会员每个月在你店贡献一千块钱,就是两百万。或者你有一千个会员,每个会员贡献两千块,也是两百万。我们现在要奔着这个目标去。第一,(各位)有没有一千到两千会员?第二,如何满足他一千到两千块钱的消费力。在城市生活,每个月花一两千块的消费很正常的,这叫人的经营。”

其实卫哲这一套行业内有个行话,叫单客经营,但是单客经营远远比单品经营难得多,至少在便利店的话语体系中是这样。因为这意味着要打造自己的会员体系。

其实魏应行先生不用吓一跳,全家便利店已经是业内公认会员体系做的最好的公司。所以,按照卫哲的思路,全家理论上更接近日销200万的目标。而众所周知,7-11并不以会员经营为重点。关于7-11为什么不做会员,可以写一本书研究。但是至少在当下中国国内,国内便利店认知识别顾客并能够深度绑定顾客的能力普遍缺失。

根据《2019中国便利店发展报告》,国内会员经营比较好的是全家便利店和本土龙头美宜佳。全家能够通过积分、造节、线上电商三大举措精准定位90后客户;而美宜佳提供的案例中,2周内通过8折券等形式唤醒、激活15万沉睡会员,在活动期间产生118万元销售。

但是对于多数公司,会员经营还是所有不足。很多都没有开展会员经营。毕马威全球战略服务总监孙国宸对虎嗅指出,会员体系的成熟基本上可以说是数字化成熟的标志,两者是正相关的指标。“会员的获取其实是和数字化渠道挂钩的。你数字化渠道铺设的越广,获取的数据数量越准确、质量越高,应用在会员体系里时就可以做一些更好的切分和细分。”

这样一来,其实又回到了阿里巴巴最初提新零售的逻辑,人货场的数字化。只不过,这理应是三个分阶段进行的工作。对于便利店而言,人的数字化,任重道远。

至少,卫哲从一个投资人和前互联网高管的视角,给处在十字路口的便利店行业注入了强心剂。一位做便利店配套系统的参会者说,他参加这次大会,最关注的是经历了2018年的波动后,大家对于未来的信心指数如何?“都说经济形势不好,还敢不敢开店,还敢不敢发展?”

从《2019中国便利店发展报告》的数据看,外延式开店扩张不成问题。毕马威就认为,加盟体系的增长还有很大潜力,目前加盟门店数量只占到46%。而卫哲的命题,则是指向了内涵式的增长。

孙国宸认为,卫哲的真正目的是,是提醒大家一定要线上线下同步发展,才能使得日销售额有大幅度提升,仅仅依靠线下门店是非常困难的。按照卫哲的说法,“要把虚拟大店搭建起来。”但孙国宸也提出一个问题,即使门店销售额达到日均6万多,门店的净利润又该是多少?

对于中国的便利店来说,还是先努力奔跑吧!虎嗅认为,如果2019年回看时还能保持行业接近20%的增速,则未来可期。反之,则可能行业需要更加理性的打磨,以及颠覆性的创新。

(来源:虎嗅网主笔 房煜)

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