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用文化降低并购整合的震荡幅度


联商专栏:这行业,未来还会有越来越多的品牌需要整合、联营、互动,从美好的本意到残酷的现实,企业的并购整合,很多并没有想象的美好!

为了便于说明,我们将高势能一方称为H方,另一方称为L方。

我们都相信,并购整合这件事能发生,一定是两种不屈的力量都在追求更强大的作用力,我们也丝毫不能轻视,每个企业都会有强大的技战能力,即使是L 方,但对整合,现实的残酷往往源两点:

一是肌体的一体性。一家公司走到今天,好与坏都是有原因的,优点和缺点是融合在一种自洽逻辑中的,所以,要在这种肌体中说分解出长短要素并取长补短,或者不现实,或者需要一个长期过程。

二是惯性势能。当H方试图用自己的局部优秀改造、扭动L的劣势时,往往会遭受L方强大的惯性势能冲击,这种冲击,往往是潜意识里就抗拒,可能并不表现为对经营管理命令的不从。

而两种残酷背因相互作用,最终的结果,是双方短暂蜜月后,快速进入急剧的震荡期,就像个夫妻两结婚要一定经历磨合一样,我们无法避免这种冲突,笔者只是期望通过建议,减少这种震荡的幅度,降低整合的成本。

整合的关键在企业的动力源—高层团队,尤其是H方的认知,这是后续所有所述的归因,但他的表现最主要的是文化。

一般整合需要三个阶段,一是平稳阶段,平人心、稳优势