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用文化降低并购整合的震荡幅度


联商专栏:这行业,未来还会有越来越多的品牌需要整合、联营、互动,从美好的本意到残酷的现实,企业的并购整合,很多并没有想象的美好!

为了便于说明,我们将高势能一方称为H方,另一方称为L方。

我们都相信,并购整合这件事能发生,一定是两种不屈的力量都在追求更强大的作用力,我们也丝毫不能轻视,每个企业都会有强大的技战能力,即使是L 方,但对整合,现实的残酷往往源两点:

一是肌体的一体性。一家公司走到今天,好与坏都是有原因的,优点和缺点是融合在一种自洽逻辑中的,所以,要在这种肌体中说分解出长短要素并取长补短,或者不现实,或者需要一个长期过程。

二是惯性势能。当H方试图用自己的局部优秀改造、扭动L的劣势时,往往会遭受L方强大的惯性势能冲击,这种冲击,往往是潜意识里就抗拒,可能并不表现为对经营管理命令的不从。

而两种残酷背因相互作用,最终的结果,是双方短暂蜜月后,快速进入急剧的震荡期,就像个夫妻两结婚要一定经历磨合一样,我们无法避免这种冲突,笔者只是期望通过建议,减少这种震荡的幅度,降低整合的成本。

整合的关键在企业的动力源—高层团队,尤其是H方的认知,这是后续所有所述的归因,但他的表现最主要的是文化。

一般整合需要三个阶段,一是平稳阶段,平人心、稳优势、保骨干;二是调整阶段,要追求一条心、一方向、一条道;三是起势阶段,打大仗、树标杆,求整合和创新成效。

这些很容易理解,但阶段并不容易区分,现实也不会顺着阶段走,我们还是要拆重点。


一、短期维持关键业务团队稳定

当新势力还未在合资方建立强大势能的时候,控制局面往往需要H和L双方关键人力,原来沃尔玛购好又多时,台湾团队快速撤场,导致一堆乱摊子需要收拾;而阿里购大润发后,黄明端先生依然在岗震场,这是阿里的高明之处。保持核心业务团队的稳定,体现的H方的认知层级。

H方甚至需要进行专门的人才评估,双方进行一定的人才互融,组织交流和共识会议或活动,稳留关键人才。

当然,有时L方团队一定会不稳,会有流失,会需要整合,有些甚至是H方欢迎或故意之举,但却有排毒和流血了两种区别。


二、理解两种肌体的系统逻辑

在整合的过程中,理解,往往是极痛的领悟。所以很多公司的整合,一定是人资和财务先入,人资的核心一定是打造共识。而H方一定需要一种认知,形成谦逊、包容、理解的思想原则,而如果H方充满骄傲、排斥、自满、高人一等,后续必然会带来极大的成本付出。笔者遇到过,在被整企业员工安抚大会上,一位人事经理居然讲:败军之将,何足言勇,差一点造成员工罢工;还有H方对L方对营运预检,居然打成负分!H方执行层潜意识中一直带着优势心理,这很要命。我们不是说L方敏感就好,最重要的还是:作为主导方,你要什么?

这个理解,包括两方面:

1、H方对L方过去问题系统链路的理解。企业不优秀,归因很多,人制道太复杂,文化有桎梏,而问题的解决,一定是愿景、流程、资源、机制的共同配套。所以,H方向L方的策略导入,一定要考虑这种系统性。比如全天候经营,当你要求一家生鲜能力不强的门店晚七点也要有丰满度时,需要考虑他的采配支持、客流状况、人员配置、整体信誉、仓储条件、市场个性、辅助道具等,而不能一味的责骂和要求。

2、L方对H方对理解。这实际上还是H方的责任,也是L方震场团队的职责。需要H方把自己的链条讲清楚,进行流程比对,更需要倾听L方的理解和反馈,然后完整的向L方分子公司及下属团队传达,特别在涉及权限、薪酬、发展等方面,而一旦含糊、模糊、简化、等待、单向,双方的认知冲突将进一步加剧,合作的团队互信基础也将缺失,L方一旦形成心理性无奈或意愿性放弃,团队氛围基本会恶性坍塌。

沟通,事实上承担了最为重要的作用,而这同样体现的是整合方面的胆识与高度!在我优你劣,我强你弱,我好你坏,我顺你烦等先导定势的影响下,冲突放大是必然的,像结婚容易守婚难一样,很多整合一开始就是不平等的,我胜了,你败了的心理大势是个枷锁,能否卸下它,考验的是企业的层次!更为重要的,可能还是H方中层的层次!业务这种优势心理无法避免,但他压成的负面影响却可以减控!

其次,确定原则和唯一性

整合进行时,如果逻辑理不清楚,经营管理团队会一直存在认知冲突,工作行为就会变形。对H方来说,很考验文化的功力,说大一些,你是否可以用自己的使命、愿景与价值观来感化、统筹整合后的团队双方。一般的原则包括:

1、顾客服务原则。整合后发布的商品陈列命令不该仅仅是你要参照样板店,而应该是极致、优秀和适应顾客品质感需求;所有的新鲜度要求、品质要求、分割线要求、美观和量感要求,都应源于顾客视角!

2、质量和效率原则。你发布的严格现场管理规范,不是仅仅要高管一直呆在现场,而是让他们更加关注营运质量和效率,关注目标价值。

3、公正原则。所有的决策,应源于公知,源于共识,源于提升,源于解决问题,源于更优文化。

当你用原则而不是“没办法、你必须、你要好一点”等进行管理时,团队理解会有更高的高度,员工会为伟大和优秀付出,但讲不清,加上理解的漏斗效应,到执行层,就很容易成为抱怨、懈怠和反抗,还会有机械执行、浪费、作秀!

此外,在原则基础上,如果L方不够标准化,不匹配H方样板,还需要多些纠偏调整能力,在管理职能对接上,注意令出一门,特别是H方渗入人员,需要控制自己的虚荣心和固化思维,依据原则和逻辑进行指导。


第三,从优势处撬动,把握节奏

如果整合需要一种切口,最好的局面一定是稳存量、求增量,过早的对存量下手,往往是从破坏心情开始,破坏效益结束。

而增量,要从H方的赋增开始,这即体现策略,又能树立权威。像商超,一定是你生鲜品种、品质和价格力系统效力,撬动门店人气和销售的增长,不谈增量仅讲合规,或主题不明显,很难拉动积极势能。

然后在这个基础上,后续可以进行更加全面系统的改造。当然节奏很重要,不要贪多嚼不烂,过于急功近利,这包括H方过急的改造及L方过急的投诚。


第四,从利益角度包容和处理差异性

这个过程走来,整合一定会有很多冲突。对冲突不是堵,不是嘴巴大压,更不是不理会、愤怒,而是要用公正和原则进行处理,处理好会建立权威,而处理不好,又是成本。

这个差异性我们可以分为三类:

A、无原则抗拒

B、现实问题反馈

C、情绪表达或不理解

分类处理这些问题,有助于减少震荡,企业需要明白,所有情绪化的背后都是利益诉求,做好利益安排是关键。一些高管需要的是尊重,中层需要的是安全感,而基层可能是现实利益,有时处理不好,还容易引发群体事件。为了更好,企业所有要求都可以加码,关键是这个码—让大家对自己权益感知冲突程度有多大!


第五,人才的整合与卡位

进入实质的阶段,H和L一定需要进行人才的整合。他与初期维稳的要求不同,这是在双方理解了肌体逻辑之后展开的内容,进入这个阶段的时长没有定义,但需要的前期势能储备必须能够到位。

A、文化认同到位

B、业务策略理解到位

C、充分沟通与参与感

D、业务优势发挥,H权威开始建立

有了这些基础,人才的整合与组织调整才算顺势而为,相应组织开展工作的流程、工具、机制、策略才可以顺利推进,并且调整后的组织和整合后的人才队伍工作任务和目标才是明确的。

具体的建议:

1、确定人才观

整合后对L方团队最大的麻烦,是各岗位容易形成“我要被干掉”、“肯定要减少”、“我以后很麻烦”等臆想危机,确定人才观的核心动力来自于企业特别是H方的价值认知,人到底是资源还是麻烦。显然,很多H会认为这是麻烦,整合第一件事就是干人,L方不行,就是人的问题!当你带着这种潜意识管理时,决策往往很容易变形。

2、人才系统盘点

这里关键需要处理的是存量人才的体系定位,零售大部分人才,都可以叫体系性人才,双方做体系互溶时,基于执行力、思考力、系统力、协调力和创造力维度,明确企业需优先沟通、稳定并留下的人才特征,然后下手处理。

3、人才互融

依照整合的模式和性质,在更大的人才盘子中对双方岗位进行优化,一般情况下,基于业务的整合和内容一致性,优秀人才互派是最佳的方式,这起到了交流、学习和互通的效果。

也许H会认为自己强大,可以不在乎,但人才最贵,最傻的是躺在金矿上而不知,没有机制,没有体系,人才流失有时伤害的不光是短期稳定性,更重要的是心理氛围,人人自危或人心浮动,企业怎么可能好,这样的话,即使走过动荡期,双方团队依然会有神经敏感痛,这些局面,能防止尽量防止!因为不是所有的企业都会如阿里云,80%以上的流失也可以最终大成。


第七,系统的对接

人是最大的难题,搞定之后,可以全面系统的进行各项工作的对接,这个对接,事实上是企业战略的二次选择问题,也会更深层次的触动企业团队的认知层次。过去两条脉络,现在需要形成一条大动脉。

1、信息系统对接

这应该是一个比较麻烦的问题,由于大多数企业是系统公司进行的开发,背后镶嵌着企业的流程、权限指引和经营逻辑,所以信息系统有时没法像业务一样可以优势互补,而只能二选一。

今天,我们看到了很多数字化转型的价值,但要体系性的重装或掉头,需要很大的魄力,最主要的,是要钱。

双方系统的优势可能都让人不舍,最后决策的关键还是你的原则和逻辑。

2、营运管理系统对接

与之前的条块试行不同,全面的运营对接涉及到深层次的利益链和生态圈,营运和营销条线更多是操作手法的变化,一般问题不大,最主要的是采购体系,由于涉及庞大的供应商群体,集中式的供应链变革往往会导致门店库存管理、合约管理甚至非常多的合规风险发生。

系统对接,很多时候考验企业的战略决策力。


第八,样板建设与大战役

这更像是一种统筹,通过标杆和大战役,可以进行注意点转移和能力检验,把内部矛盾适度外移,同时也能够做出成绩。


当然,这世界还有很多的整合,很多的类型,依照整合双方势能的不同,策略幅度也不同,有些甚至可以非常简单粗暴,单店整合与系统整合会有很大差异,当下的很多整合毕竟还是低维的生意,很多互联网企业会有更高维的打法。但我们相信人心都有相通之处,如果每个公司都像三体人一样思维显性,那么真心一定尊重和公正,企业做任何决策都行,唯一的着力点都是投入产出比,追求最终的价值,任何员工都不能也不该抗拒变化,但人心是有动力因的,混沌、漠然、单极、生硬的文化状态肯定会让员工选择抗拒、逃离或放弃。因为H方有优势,所以责任更大、压力更大、任务也更大,走过去了,一片蓝天。

所有的一切,可能都是我们最理想化的探讨,过去和现实都无数次的说明,整合过程关键是处理情感诉求和利益冲突,而人性决定了利益冲突是必然结果,我们只是期望这些必然中,少一些失误!像愿所有爱情天长地久一样,我们也祝愿所有整合白头偕老,早生贵子。

(作者系联商高级顾问团成员上佳,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)


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