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生鲜的工业标准化的方向

积累到今天,我们的超市经营在各个方面有了广泛的积累,这是无法忽略的成就,也是走向未来的基础。然而我们今天又感受到很大的危机,很多时候是因为对未来竞争加剧、同质化策略及自身难以突破的困扰。看到外界的一丝新意和变化,有启发,更多是痛苦。

我一直认为,是我们的专业度提升未能感受顾客需求的变化,未能做成全行业永恒的创新引导者,未能建立不断追求专业的内部机制。我们选择了绝大多数企业都在走的一条常规路,并且产生了“路径依赖”。

今天在回顾,我们依然记得那些老话:“专业,源自对细节的不断追求”,“员工是企业的最大财富”,“科学技术是第一生产力”。零售业不外乎“以客为尊,以人为本,结合人与科技,成为供应链的最佳整合者”。

对超市来说,生鲜成则万事顺。到目前阶段,生鲜已经进入第二竞争阶段。第一阶段是源头采购及市场价格的初级竞争,以生为主;第二阶段责任讲求渠道价值,以熟为主;很快,生鲜将进入第三阶段,结合渠道、技术和可以,以质为王,那些真正能在渠道、标准化、高品质方面形成巨大产品释放能力的公司将取得巨大成功,所有生鲜商品将进入包装化及全熟时代,高质感、免清洗、定量化、品牌化会唱主角,生鲜加工中心将大行其道。工业标准化将是生鲜未来的方向。

对不同的企业,要走的过程可能决然不同,我们相信有些非高质量经营的公司也有一定时段的经营机会,但肯定撑不了多久。因此,要做成伟大,现阶段的战略投入及专业积累是不可缺的。

一是要有通过资本投入实现全价值链高效运作。

生鲜难做很多时候是因为需要投入,早期的差异在于大超可以在冰柜、冻库等方面形成于小超市的差别;中期是渠道、生鲜加工中心的差异;后期可能是自动化设备及人才的差异,由此产生的是决然不同的商品输出表现。所谓全价值链的高效,就是要从“源头生产→收割→中间运输→中转→终端”保持任何生产、存储、分拨、转运、质控动作高效,比对一下自己的生鲜经营,是否做到?怎样做到?

事实上许多超市生鲜经营的问题突出表现在下列方面(以蔬菜举例):

(1)       基地种植:种子买来、产品生长靠天(无高超质控标准及生产技术)、收割靠人、缺乏收割标准及保险标准,要不是原始状态带土带泥,要不是清洗后变化大

(2)       市场收购:量大无法控制质量稳定性,无法进行初级分拣,转运过程长时效低,损耗大,到终端好的表现维持时间短。

(3)       零星自采:质量等级难以管控。

生鲜的质量稳定确实很难,但形成自己的全供应链、全价值链管理,没有投入永远没有未来。其中的资本投入,可以包括:

(1)       通过自建、合股、技术输出、订单农业等方式的渠道控制;

(2)       与农技部门或公司的专业合作(种植、保温、分拣技术);

(3)       冷库及低温分拣区建设;

(4)       初级加工间;

(5)       标准化的盛装器具;

(6)       清洗及包装设备;

(7)       低温配送车;

(8)       从前端到门店终端的轨道无缝对接;

(9)       全流程信息系统;

二是坚定的通过现代技术及管理体系,实现品质经营。

对生鲜来说,现代管理技术及现代管理体系,更多探讨的是生鲜加工中心,企业需要围绕门店分布的具体区域及发展策略,决定是否建设生鲜加工中心及加工中心的大小。但对绝大多数的生鲜加工中心来说,建设小型生鲜加工中心更适合,一是是生鲜的时效要求需要加工贴近门店现场,贴近源头,保障配送补货及时性;二从加工量上讲,小型加工中心可能更加适合区域店群的能力,即不浪费又具有一定的产能延伸;三是船小好调头,有利于成本控制;至于投入设备,可以依照门店规模进行合适的规划,各小型加工中心的配送重点可以进行差异化安排,以降低综合运作成本。

现代管理体系,是要求生鲜加工中心能够以工业化运作标准,实施现代企业管理制度,虽然绝大多数需要建设在偏僻区域,高素质员工难以获得,简化流程、明确绩效管理却更容易达成管理效果。

三是通过在运作实体中的激励机制实现人才蓄养和使用。

特别针对熟的环节,这将是中国超市无法逃避的一道坎。必须依靠人进行跨越,生鲜加工中心可能起到辅助作用。一般超市经营中,总是最差的人去做生鲜,不好的人罚去生鲜,生鲜很多时候成了脏乱差、苦累烦的岗位代名词,很少有人将之变成很值得重视的岗位,源头之水不活,技术积累必然差。超市需要将生鲜各个门类变成专业店式的运作和激励管理方式,才有更大的活力,并且相比街边专卖店,超市还有人流及品类聚合的优势,使用大而统的管理方式,必然拼不过专卖店,将白了,是机制的问题。

未来,是否有可能将生鲜区除初级三品外,能将面包、面点和熟食,全部专卖店化,超市可以在超内,也可以在超外建立自身的专业经营能力,人将是最大的因素。

关于生鲜技术人员和技术人员管理,一直是经营中很大的问题。稀缺,很容易缺乏管理。最好的方式,是技术管理和技术经营的合理互动,一要让技术管理形成简单标准,二要让技术经营成为快乐的工作。比如肉品,有相当多的生鲜管理人员到肉品排面看不出问题,更谈不上管理,超市要有简单的标准要求,排面、品项、时点、目测等有直接的标准,使从生鲜经理、店长到督导人员能够一眼看出肉品的问题;同时让刀手乐于通过分割获得更多的收益,建立分割毛利激励体系。熟食、面点和水产都应有各自的内容。

 

很多时候,很多企业,就这样一帮子人,就这样的市场状况,感觉很难突破,感觉很多创新,时间长了,渐渐麻痹。外聘找不到合适的,对内部人又不太满意,做又做的不好,到后来安慰自己只能这样了。超市靠人,未来的工资增长将把超市经营的利润稀释的越发严重,工业化、现代管理、技术管理是大势所趋,不变,不做,慢慢等死,因此,看到远处的方向,坚定行动的决心才是最重要的,话是这么说,行动也应该是这么改变。我们相信,只有那些行动派,才能逐渐的走向卓越。

 

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