2014年是拉夏贝尔的大事件年，港交所H股成功上市，实现多年的IPO之梦；双11当天，线上线下销售共计1.1亿，打响 了开展O2O的第一炮；收购杭州七格格，完善电子商务布局。那么对于如今的拉夏贝尔而言，她的SWOT又体现在哪些方面呢？

Strength：

1、15年多品牌成功运营经验，坚持立足国类市场，了解本土销售者的消费习惯；

2、多年专注少淑女装，有大批忠实消费者；

3、布局广阔的销售网络，目前有超过5600家零售店；

4、坚持直营，较好的维护了品牌形象及运营。

Weakness：

1、库存压力。货品周转周期约200天，优衣库是80天，ZARA是45天，所以造成了前段时间满店尽在搞打折的局面；

2、单店业绩下降。虽然通过快速扩张及大面积集合店的开设，年总销售上升（63亿），但单店业绩下降（110万），坪效低；

3、开设大面积集合店。集合旗下多品牌，成立集合店，虽可让顾客有不同购物体验，但由于产品同质化严重，并没有起到预期效果，且造成内耗。

4、电子商务的爆发，对所有实体店都是一种冲击，很多实体店都沦为试衣间；

5、人才引进与培养无法跟上开店速度，尤其是店长与区经的中间管理层岗位，直接影响到店铺基层销售人员的培训与培养。

Opportunity：

1、O2O业务开展。O2O布局成功与否不是靠先来后到的原则来评定，她依赖的是平台搭建，硬件基础建设，线上引导，物流速度等。拉夏贝尔8月进驻天猫，双11即交出2500万的漂亮成绩单，不仅如此，更带动线下实体店铺业绩，实现线上线下1.1亿的销售业绩。

2、搭建自由电子商务平台，变被动为主动。收购杭州7格格，利用对方成熟的电子商务模式及自媒体营销手段，有利于拉夏贝尔电子商务模式的快速发展。此外，更有利于大数据的收集，对于之后的数据分析有着巨大好处。

3、合伙人制度的制定。这一制度无疑是国内零售业的一大创举，可以最大程度上调动所有终端工作人员的销售激情，形成归属感，培养一批有能力、有责任心的核心人员，而这些人是将来公司开疆扩土的主力军。虽然目前有很多人对这种模式抱有质疑，但不论结果如何，这种敢于创新，敢于突破自我的精神都是值得鼓励和肯定的。

4、以少淑女装为基础，开拓男装、童装业务，形成三足鼎立之势，完善业务范围，充分挖掘销售者的消费潜力。

5、自从上市之后，品牌知名度和市场认可度都得到进一步的提高。此外，募集到的资金也可以帮助公司更加快速的用于销售网点的开拓。

Threaten：

1、市场竞争加剧，面临洗牌的局面。更多国外正宗的快时尚品牌逐渐进入中国市场，已经进入市场的开始有条不紊的扩张，国内新兴品牌的不断涌出，传统品牌尝试转型快时尚，所有这些都将造成市场竞争的加剧。大公司可能铩羽而归，小公司也能突出重围，唯有坚持自己的风格，勿忘初心，稳扎稳打，才能笑到最后；

2、拉夏贝尔的网络布局采用的是农村包围城市的战略，但随着ZARA，H&M等快时尚领军品牌的布局逐渐向二三线城市下成，拉夏贝尔必将面临一场面对面的硬仗，是一击即溃，还是雷打不动，亦或是防守反击，我们唯有拭目以待；

3.拉夏贝尔目前拥有5600家店铺，更喊出了到16年开设10000家店铺的口号。伴随着店铺的不断扩张，开店成本所占比重将会越来越高，主要体现在租金和工资。以工资为例，假设每家店铺有10名员工，平均月工资为4000元，则全年工资为5600*10*4000*12=2688000000，约27亿，而14年全年销售才63亿。可能这种计算方式不一定正确，但人力成本之高可见一斑。

拉夏贝尔其实算是一个传统品牌，但近几年，她正在努力使自己打上快时尚的烙印，希望可以搭上这趟顺风车，更喊出口号，声称要做中国的“ZARA”，甚至要超越ZARA，这不禁使我想到了很多国内的品牌，他们也纷纷喊出了要超越ZARA或H&M的口号。其实，我们现在谈超越真的是为时尚早，毕竟目前ZARA的江湖地位还是很难撼动的。现阶段我们要做的就是要积极学习这些成熟快时尚品牌的成功经验，取其精华，去其糟粕，合理的融入到自身的发展模式中。与此同时，我们更需要坚持自己的特色，挖掘自身的核心竞争力，扬长避短，寻找与ZARA等洋品牌的差异化，并以此作为竞争的发力点。

我们不要做中国的“ZARA”，我们要做自己的拉夏贝尔！