经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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赚钱新门路:做个促销活动代理商

  解决问题:各厂家无法实现区域化促销活动设计及更低成本的促销活动执行。

 

  利润来源:厂家支付的促销活动执行费用。

 

  武汉的周老板主要是做休闲食品的,产品线主要集中在薯片、瓜子、类产品,由于产品特性所在,这类产品的线下促销活动特别多。虽说是厂家来出钱来策划,但涉及到一些终端交涉、具体场地人员安排什么的,还是要周老板来来进行协调安排的。时间一长,周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了,接收读懂厂家的整体策划案开始,然后根据方案的要求,安排促销人员的招收培训,与卖场的相关人员进行场地档期谈判,器材准备,大型活动的政府部门申办手续,以及在活动开展时的人员车辆调度等等。周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了,后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助,咨询一下有关促销活动安排事宜。后来周老板转念一想,这个也能赚钱啊!经过一番调查,总结出以下几点:

 

  第一:厂家的促销活动差不多天天有,市场总量很大。

 

  第二:各个厂家的促销活动主管水平参差不齐,活动安排的效率效果也是高低不一,从而产生大量的浪费和无谓的周折。

 

  第三:由于每个厂家或是经销商都是单独承办促销活动,费用无法分摊,综合成本必然较高。

 

  第四,许多厂家总部出于市场策略地面化。越来越多的侧重地面促销,而一线业务人业务人员又因为怕麻烦,不愿意接手更多的促销活动,这矛盾就出来了。

 

  这么一分析,这市场需求也就出来了:

 

  1. 哪个厂家不希望能高效进行促销活动的安排呢?

 

  2. 一线业务人员希望有促销活动的效果(促销毕竟要对销量的提升是有帮助的),但又不希望费心费力具体操作。

 

  总而言之,如何可以帮助厂家或是其他经销商在总体上降低促销活动的成本,同时又能显著提升促销活动的效果,自然是会得到客户的认可。 因为这做促销执行就是找到统一的管理模式,进行标准放大,减少固定成本,这就跟连锁卖场靠规模盈利一样,关键是要有足够的业务量支持这个独立的业务。这样就给一些有足够经营能力的人提供了生意机会,如果一个厂家的产品需要这样的促销服务也许业务量小,可是十个厂商呢?那么一个批发市场有多少经销商有这种需求呢?

 

  在充分了解厂家对促销活动的心态和现实状况之后,周老板便开始进行针对性的业务开发工作了,具体的步骤简分为以下几点:

 

  1. 以自己目前合作的厂家为基础,将代理合作厂家促销活动的设计与执行为学习和锻炼的机会,在现有的员工中建立专业的队伍和相关的系统。

 

  2. 将已有的促销活动设计及执行经历包装成案例,并以此对外广为宣传报道,重点向当地的其他经销商介绍,通过这些经销商间接向各自的合作厂家介绍。在向经销商的推荐过程中,还专门增加辅导经销商如何向厂家要促销的技巧内容。这点也是经销商们非常欢迎的。

 

  3. 同时可直接联系各厂家的驻地机构,向其推荐这种促销活动的设计和执行外包,也可考虑直接联系在本地有产品的各大厂家总部。

 

  以上是说的是大的基本步骤,接下来的事情就是怎么把这个促销外包的具体内容给丰富起来,以书面材料的形式给客户,要让客户觉得可行,看到希望,才有可能为下一步的合作打好基础。在书面材料中,要将这个细节过程描述的相对细致一些,大体包括促销人员的招聘与准备,物料支持清单,执行程度与进度,流程等。尤其是要把自己以前的案例拿出来做佐证,并且注意突出自己的优势要素,比如促销的成熟经验,熟练的人员储备,良好的过程管控能力等。

 

  把促销作为赢利项目的两大关键点:一是业务单争取,二是促销活动的执行问题。客户开发倒也不复杂,周老板主要是依托现有的本地同行关系来进行,先是帮助当地的经销商操办促销活动,然后从经销商上延到厂家,再以前期案例作为谈判基础,再来和厂家谈。在客户的开发过程中,主要使用的就是样板案例介绍和对比算帐,也就是在同样效果前提下更低成本付出,或者是同样成本的更高效率效果,以此来打动客户。在整个业务开发过程中,前面所提到的那份介绍促销活动外包的书面材料必不可少,它是前期接触客户的主要沟通形式。

 

  这第二个问题就是促销活动的执行问题了,促销活动的执行主要是由促销的熟练工和促销活动的筹备所组成,事实上,更多的问题是出在人身上。

 

  但是促销活动的临时性决定了促销人员的使用成本是很高的,而找好促销人员成本更是加倍,招聘需要时间,培训不管多么简单都要时间和精力,促销过程管理和绩效确认都是烦心事,也是成本。要是活动规格和规模再稍微大一些那个物料准备与收集存放、主持人的招募和沟通,场地的谈判与确认等等能让所有人头大,怎么办?

 

  周老板的解决之道是采取双管齐下的办法,一是依据自己操办各类促销活动的经历,把相关活动的准备流程和操作要领编写成执行手册,里面按照整个活动的流程细分成一个个步骤,做到有章可循。二是进行内部培训制度,在现有的促销人员中,每周二次的高频率内部培训会,培训内容以周老板编写的促销执行手册为主,同时各促销人员根据自己的亲身经历再加以优化改进。同时,要求现有促销人员带其他公司的正式或是临时促销员来参加此培训,从中发现并储备大量的临时性促销人员,为今后的促销代理活动接单进行人员储备。

 

  在经营上,周老板主要是依靠所积累的大量实际操作经验,与各个卖场促销管理部门的客情关系,并且,由于大量的促销活动要与各个卖场不断的联系,进一步的巩固了周老板与这些卖场相关人员的合作关系,结果是在谈判上也方便不少,时间场地的的安排上以及费用的收取上给予了不少照顾,且对自己的产品经销生意也带来了不少便利。

 

  而对于厂家来说,同样甚至更低的费用,把促销活动交给周老板的公司来全面代理,从效率到效果都提高很多,省心省力,何乐而不为之。由于投入有限且产出快,周老板的促销代理公司在开张两个月后就开始转入赢利期,这个促销代理项目按照场地分有社区活动,大型卖场活动,中小型连锁活动,广场型活动等等,按规模分从小型的单人促销活动到大型的综艺性演出秀。直到2003年年底,周老板在促销代理公司上的赢利已经突破了四十万元。今年开始,周老板已经开始拓展促销人员的输出代理生意,预计到今年的年底的利润将有个更大幅度的递增。

 

  最近,周老板又开始进一步的市场研究,从取代厂家的促销活动执行工作,发展到取代厂家进行促销活动的设计。也就说,从促销活动的设计到执行,提供一览子解决方案。简单点说,就是把促销真正看成是一门生意来专门经营,把一般经销商擅长的促销活动向上延伸或者向下延伸,扩大服务的内容和项目,然后以成本低、速度快、专业高效等综合执行优势,完全替代或者部分替代厂家的促销执行和促销管理职能,将厂家的促销支持费用转成利润。这就是促销活动代理的生意经内容。

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