2003年4月份的《中国经营报》特刊——《商学院》可谓精彩纷呈，其封面文章《沃尔玛革了零售的命》更是分量十足。在该文章的导读部分有这样一句话：沃尔玛不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致。至于“极致”的理解，“价格极致” 首当其冲。沃尔玛的“低价”并非有意在全国各地煽风点火而挑起价格战，而是一种商业零售理念和商业文化的开花结果，更是其稳居世界零售业“老大”的秘密武器。　　2002年，沃尔玛在长春大举布阵，并且采取山姆会员店、购物中心等多业态齐头并进的抢滩策略，一口气连开三店，还有一店筹备中。沃尔玛让长春零售业内人士感到困惑，在仅有200万市区人口的长春大量囤兵，尤其在北京华联、北京华

在渠道重心向终端下沉的今天，专卖店这种商业业态倍受青睐。健康产品（保健食品、药品、医疗器械、保健用品等）掀起了一股“专卖”热潮，健康产品生产企业纷纷祭起了专卖营销的大旗。专卖店设立有四种模式：一是健康产品生产企业通过各区域市场的分公司直接设立专卖店；二是由健康产品经销商在授权区域内设立专卖店；三是由健康产品生产企业与区域经销商合资合作设立专卖店；四是生产企业通过特许经营的模式在各区域设立专卖店。健康产品生产商通过设立专卖店，主要想达成以下几个营销目标：一是建立形象化产品终端营销平台；二是建立稳定的自有渠道网络体系；三是保证真品的特定流通渠道；四是建立一个与消费者沟通的营销窗口；五是扩大销售规模

　　记得一位营销大师曾说：“不要老是向客户叫卖你的产品，要不断为他们创造价值”。其实，不断创造价值的过程也就是“附加价值”产生的过程，附加价值可使品牌溢价，使品牌增值。所谓品牌增值就是指与消费者相关的、被消费者感知的、超出和高于产品基本的功能性作用的那些价值。我们知道，使品牌增值主要有几个措施：一是通过包装增值；二是通过服务增值；三是通过代言人增值；四是通过忠诚消费者带动增值等。实践证明，通过服务使品牌增值的操作空间更大，极具现实性和可操作性，还可为企业长远发展提供动力。 　　服务营销也进入整合时代，那种小打小闹、四面出击、缺乏规划的服务营销，只会增加运营成本、降低服务效率、增加客户叛离机会

随着家电连锁企业（苏宁、永乐等）、建材家居连锁企业（如百安居、金海马等）及综合性连锁（如家乐福、沃尔玛、麦德龙等）由一线城市向二线城市乃至三、四线市场扩张，拉开了家电连锁销售商“下乡”的序幕。我们可以看到，这些大卖场代表着一股“革命势力”，使以百货、家电市场以及由五金交化转变而来的家电专营店等为代表的传统渠道正在被一层层瓦解。虽然在传统家电销售渠道势力中，大商场因客流量大、信誉度高等特点目前还拥有一定的份额，但由于采购模式、经营规模、经营业态等因素束缚，也开始显得“体力”不支。确切地说，在家电连锁企业“下乡”过程中，传统渠道势力只是一种固守性质的抵抗，更大的竞争来自这些家电连锁企业间的竞争，彼