这个是一件真实的事情，让我伤透脑筋，不过还是值得！以下是我的分析内容： 首先原来邮件描述我觉得太过于简单，那天发生这个事情后，我找几个人来了解情况。根据董建（门店便衣）回忆：事情发生在10点20以后，董建是在三楼的电梯口发现王全忠手中拿了一个本子和一个笔，因为早晨三楼顾客很少，而对王全忠手中的本子董建以前有过特殊印象，所以就跟随了王全忠，王全忠一路走下来，走的比较快，一直到入口处的收银台前，稍稍停顿一下，随后从顾客入口处出了超市。王全忠把本子放在入口处之前的团购接待处桌子上，自己去服务台了。董建拿了本子后找王全忠问，为何不买单。王突然反映过来，说忘买单了。 我又和王全忠谈过事情经过：王全忠

大病几日，卧床深圳，到是心无旁骛，享受中秋的突然凉意，除了会议，其他没有了。 下午回广，前几天偶翻《七个习惯》一书，有看到关于“领导”和“管理”的概念，说的蛮是精妙。书曰：领导者，规划和思考也；管理者，实践和措施也！我坐在早晨暖洋洋太阳底下，有点迷惑。那我是应该领导呢，还是管理呢？细细想来，有领导也有管理，这是两个不同的概念，但是对于一个职场中的人来讲，每日的事情既有领导也有管理。主要看什么事情，还有你面对什么样的团队成员。 因此回到店里，我有30%的时间去想“领导”的事情，譬如门店的目标、未来走向、投入产出、人员配备、安全、顾客如何看待我们、MBO如何驱动团队等；但是70%的时间还需要管

下面是在顾客服务方面的经典经验与至理名言： 　　◇ 顾客是什么？不管是亲自出马还是通过信件来往，客户都是公司最重要的人。不要和客户争辩，也不要和顾客斗智。从来没有人争辩得过顾客。（选自L．L．BEAN呼叫中心的标语） 　　 　　◇ 顾客不会妨碍我们的工作．（选自L．L．BEAN呼叫中心的标语） 　　 　　◇ 永远不要忘记你和你的公司是干什么的，这是一个满足顾客需求、向顾客提供服务的行业。（选自《新市场学》　斯坦·瑞普和汤姆森·科林斯） 　　 　　◇ 难道别人过于慷慨大方还会让你惊惧吗？你会因为一个顾客过于满意而焦虑吗？当然不会。那些满意的顾客就

关于与采购和供应商的谈判 矛盾总是有的，一线人员\采购\供应商.今天与钟表的供应商进行谈判，希望将目前的位置进行挪动，原来以为比较容易，但是从实际的情况看却发现难度还很大。 从门店的角度讲： 1、挪动后，可以将原来的位置作为高毛利商品的促销位置； 2、流出足够的通道，提高整个部门类客流动线规划； 3、当然也为供应商做了考虑，譬如保证其陈列线不缩短、形象和灯箱更加鲜明、保证销售不降低； 从我的角度讲应该是非常完美的，不过现实中却出现了问题。 从采购角度讲： 1、采购从某些方面讲是不合格的，因为没有站在门店的角度处理问题，而是站在供应商的角度处理问题； 2、我想其中存在某中关系，

抓住一切时机，努力建立良好的人际关系，这是作者凯斯·弗拉基在其新书《决不单独用餐》中揭示的成功之道。弗拉基生长在美国宾夕法尼亚州的农村，父亲是钢铁工人，母亲是清洁工。他依靠个人努力，特别是在与人打交道方面的超人才能，获得奖学金进入耶鲁大学，并获得哈佛大学工商管理硕士学位。毕业后弗拉基进入著名的底特律咨询公司，很快做到了合伙人的位置，并成立了自己的咨询公司，成了业界白手起家的典型。在不到40岁时，弗拉基已经建立起一张庞大的关系网，其中既有华盛顿的权力核心，又有好莱坞的大牌明星，他自己则成为“美国40岁以下名人”和“达沃斯全球明日之星”。 “记得刚进哈佛商学院

偶记心得，畅快心情，以博资笑！ 基础管理薄弱，老板已经表示的非常的不满，而此种情况作为店长我也认识到了。那么问题在哪里呢？工作安排了，但是没有完成；工作跟进了，工作完成了，去不能持久；工作重点不明确？所有的问题在我心理成结。而这些问题必须改善，不仅仅为了面子，老板欢心，而是基础管理的目的还是为了顾客的问题，或者长久的顾客吸引力。晚饭后，我与三位副总谈了这些问题，以求解答。 对于我的店我关心的问题： 运作标准提高，持续业绩提升的基础； 店面形象改善，以便吸引顾客； 完成MBO，获得高的评价； 扭亏为赢，终极目标。 两位副总谈到，他们目前也不知道应该做店什么，觉得工作内容多，老板不满