计划管理是运营管理的核心,但并不仅仅是计划管理；运营是一个全过程的管理，包括从前期投资，以投资来驱动到关键节点的把控，通过系统把控，严格实行，按时到达，产销匹配的目标。

　　行业中运营管理职能从诞生到成熟一般情况下要经历三个发展阶段：

　　1、计划管理：强调协同与执行，这个阶段我们可以认为运营是一条线，串起项目开发过程中的各部门；

　　2、项目运营：关注具体项目的效益和质量，同时更为关注项目开发过程中的流程、管理的标准化，作为公司的一双眼睛，看总经理没有时间看的事情，看总经理看不到的事情；

　　3、企业运营：管理的重点是企业战略、预算运营层面，强调的是企业经营和风险，帮助企业决策高层做项目的排兵布阵，这个时候它是一个参谋部。

　　二、关于运营管理部门的职责的探讨

　　关于运营经理（计划经理）的特质的探讨：运营管理部门不能是单纯的数据收集、上传下达的一个部门，但是作为决策支持部门，数据收集统计的职能必不可少；

　　和项目管控模式相关，如果是矩阵型管理，项目总是协调主角，如果是职能型管理，运营经理是协调主角（实质上协调主角是城市公司总经理）；

　　项目开发过程中，具体开发问题的解决上项目总是主角，运营管理的作用是协同，是军师。

　　三、关于地产企业运营考核的难点与挑战

　　应该关注两个维度：选择什么样的指标来进行考核是合适的？设置什么样的指标值是合理的？

　　地产企业使用何种指标，通用的指标还是个性的指标，根据企业不同的情况而定，一个是进度指标，一个是品质指标，收入的指标也可以做，根据市场的情况来看；

　　难点和挑战1：主要是责权利，责任和企业的文化有很大关系，权责利跟企业的上层建筑会有很大关系，还有对安全指标要求也很高，一票否决制，对于KPI的考核是绩效和奖金的激励，大的节点，开盘、交房相结合，定下的经营目标项目团队可以认同，通过讨论，确定目标是否合理。

　　难点和挑战2： 制定目标的核定人和标准的判定，每个单位阶段性不同的时候会有不同的模式，但宗旨是结果导向，考核的指标就出来了。

　　四、关于如何做好交楼入住的讨论：

　　常见问题：交房标准不清晰，和实际规范要求的差距，交付时间和产品本身的关系（销售承诺和实际情况不符）；

　　企业目标：客户的满意度（>=95%）和投诉率；

　　常用措施：交房倒排计划（各部门协同）、沟通协调会、交房前问题摸排、模拟交房发现漏洞、成立交房小组专项监督；

　　可用工具：流程细化、分工细化、EXCEL明确责任、会议。

　　五、项目开发计划管理的难点及应对策略：

　　难点：

　　1、项目开发形式不同导致计划编制难度不同（从易到难：招拍挂、股权转让、拆迁项目）；

　　2、部门内部计划如何同步调整；

　　3、各部门对于工作达成标准认定不一致；

　　4、政府、客观因素不可控；

　　5、实际执行过程中，各部门整体流转不畅