正心。潘

数字化向管理层渗透越来越难,怎么办?

概念图

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

与数字化技术本身加速发展的趋势形成鲜明对比的是,在企业应用层面的推进相对停滞,在作为营销工具,提高接触效率分析方面得到一定应用之后,在向管理层、决策层的思想和机制渗透的过程越来越难,如同足球临门一脚,踢到门柱上。

1 三种体现形式

大约自2016年开始,零售业的数字化全面启动,至今呼声一致,但是层次分明:

显端:数字化可以提高顾客和商品在服务营销过程中的接触转化效率,对此企业上下都容易认同,且较快地接纳采取实施行动,在管理者相对陌生的潜在客户端挖掘价值,可以直接提高管理业绩,不需要管理层做出很大的改变,因此第三方数字化企业推广相对容易。

衡端:数字化可以优化管理流程、优化管理政策和管理效率,对此大部分管理者认同解决问题的逻辑,但是关键部门的管理者不愿意吸收纳入,因为要改变管理架构关系,也就意味着改变权益关系,他们在平衡决策者和执行者之间、在平衡自身权益和企业权益之间,陷入沉思,第三方数字化企业在这方面花费的推广精力可能也是非常大的。阻力,主要出现在这个阶段。

隐端:数字化可以洞察潜在市场,前瞻管理预期,再造决策机制,将企业资源量化配置,赋予决策者更科学的决策机制和指挥工具,对此,少数企业权益和个人的社会人格一体化的决策者,容易看懂,容易采纳,多数企业的管理及决策层集体陷入静默和沉思,隐含的深层次的阻力,不是一般的技术逻辑可以说服的。

2 原因在哪里?

上述现象,是不是中国独有?不是。

2020年12月底,日本经济产业省基于信息化推进机构(IPA)在2020年10月对约500家企业所做的数字化推进动态调查,发表了《DX报告2》中认为,全体样本中有90%以上没有真正着手数字化项目,少数企业处于中级发展水平。报告强调,病毒疫情导致社会大众的固定生活观念在加速变化,这是通过数字化变革企业文化的最后机会,连这样的机会都轻易错过的话,企业必将落入数字趋势竞争失败者行列。

原因是多方面的,拣选三个尝试分解:

甲、惯性与惰性,长期习惯形成的流程执行尚可,不愿意改变现状。在相对熟练的企业运营体系中,下功夫引入全新的技术工具和平台,而且前景无法确定预估,对于那些学习能力差,技术及逻辑思维能力有限的人,对于那些凭经验和感知层面知识管理企业的人,数字化技术如同20前在企业推行全面质量管理、全面绩效管理工具一样,心态上难以接受,日常运营无力对译沉淀为升级版管理工具,只是在表面上应付几年,到2010年几乎没人再议论这个话题,诸多优秀的管理工具和管理思想,被无情抛弃在档案柜、废纸堆,有的企业公开废弃这套管理思想工具。数字化技术在顾客接触端活跃,在一定程度上是利用了顾客信息的大撒把,当触及到经营产品组合以后,也就是“物”的数字化的时候,在一些企业管理层级中的命运,可能不会比全面质量管理工具的命运好到哪里去。

乙、隐蔽权益,决策交易过程不愿或者无法通过数字化显现公开。企业运营中,管理决策层有很多自己的权益切割公式,在很大程度上解释了落后机制得到呵护的症结。此外,还有很多外部因素参与,这些因素既然可以参与经营过程,就一定能够改变市场经营逻辑,使企业的正常经营节奏发生变化、转调,不管这些因素是来自家族、还是资本平台还是同盟圈子,甚至是主导权力方,都带有获利的本性,或多或少会改变企业获利机制和份额,改变企业的形态。数字化形成的平台、机制,如何与这种隐蔽的机制合作兼容?兼容,意味着失去特性;不兼容,意味着自我淘汰。

丙、心不在焉,管理或决策者乐趣或兴奋点不在主体经营业务。公开资料显示,早期的无印良品的老板喜欢艺人、艺术,以友情管理为乐。这属于个人癖好。还有很多人是受到指派、或者权宜之计,以经营业务之外的权益驱动,现身企业管理及决策者,他们精于事务、疏于经营,无意于经营专业本体,于数字化,相当于升级版游戏玩具,避而远之。

3  好的样板怎么做?

日本有个功能类户外服装品牌沃克曼(WORKMAN),基于专业化作业功能需求,超前预期产品开发,创新不同时段客群的产品组合展示,深耕细作,数年来业绩持续增长。疫情期间,其业绩不降反升。企业负责人土屋哲雄在公开论坛说:在当今市场,不具备亚马逊的对策能力的零售商,等于没有营销策略。如果在网络销售中无法与亚马逊等一线企业对话,那么还是早点停业比较好。尖锐指出企业决策者的懒惰、狡诈,将对企业形成致命的伤害。

土屋说,他们今后将有所为、有所不为,继续做好200万忠诚顾客价值维护,扩大功能作业顾客群体、产品创新设计开发、店铺价值多面呈现三个要点。具体说来,就是要废止宅配快递,专门开发实体店的价值,利用网络点击下单、店铺预约领取的模式,努力将线上客流引导到线下,尽量不损失线下客流价值。

至于说到应对亚马逊的营销策略,主要是指“三不输”:

一是“价格不输”,通过自有品牌的功能产品创新,持续超前设计,按照今后5年同类企业难以跟上的节奏趋势,设计功能类产品,挖掘原料成本空间,保证低价供给。同时,减少一半信息系统的维护人员,浮动的成本用于产品开发。

二是“运费不输”,坚持做好最后一公里的服务维护,在全渠道营销的平台上,选择优势资源,将顾客请到店里取货,不用考虑配送费,节省掉亚马逊的短程配送成本,将店铺库存管理进一步智能化,做好升级版本的店仓一体化。

三是“促销不输”,不安排大规模让利促销,委托工作人员、员工的粉丝作为传递信息大使,让他们自由发送产品信息。不断细分客群,2020年10月在横浜开设女子专门店。在店铺商品政策展开方面,由总部基于数字化预测,升级商品周转模式,集中配送商品,改变由店铺提出需求,总部配货的传统模式。

土屋坚持说,只要持续做到产品创新开发,自带流量,坚持这“三不输”,我坚信不会输给亚马逊。

4  两点启示

之一、作为数字化企业要谨记:不能单纯鼓吹数字化,数字化要和企业内在的标准化管理结合。优化职能管理要素,提高标准化机制水平,进而充实数字化系统内涵,从顾客接触段向管理决策层逐级递进。通过阶段成果,让用户的管理层逐渐吸收,选择那些有效的要素,变成自己的管理语言,才能够真正提高管理效率,体现数字化价值。

之二、作为数字化应用者要谨记:企业职能权益机制不变,数字化走不远,也用不久。在战略上,决策者没有长远数字化升级规划,力图兼得多重职业人格价值,骨子里不想改变自己的既得权益,不想基于经营本体重塑效率性团队,就不可能清理现有渠道产品弊端,创新服务产品价值,也就不可能赢得未来的市场,一旦代表性人物被替代,企业将很快回归原型。就像日本政府的报告所说,不抓住机会深层次大幅度变革,只能等待淘汰。

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