正心。潘

店仓一体化,细分最后一公里

联商专栏:店仓一体化,厚积于店,正在尝试、可望成势。

前置仓、网络,应以店铺为顾客实体触点,将物流配送、实体零售、网络销售多渠道纳入一体,降低成本、提高效率,理性细分通达客户最后一公里(国外称Last one mile、ラストワンマイル)业务。 以下案例,读者自有心得。

1、宜得利(NITORI):自理,多管齐下

宜得利是日本国内超过宜家、无印良品势头的独胜家居企业。低价、便捷、新颖是其主要竞争力。

2019年7月3日召开的宜得利决算说明会上,似鸟昭雄会长分析零售企业命运时,强调说,仅仅靠店铺零售已经不行了,必须组合商社、物流和制造业务,实施一体化策略。

2016年2月,宜得利将自动商店(AutoStore)引入网购配送中心,共有60台机器人,导入后约1个月,发货效率提高3.75倍,最近效率提高到了最初的5倍。

2016年12月,引入新库存管理系统,使店面库存与网购配送中心的库存信息联动。

2017年春,整合全渠道家庭物流机制,应对网络、实体店、公司外部业务,推动了城区店铺的开店速度。以2017年6月的涩谷公园店开张为例,这个店约有5000平米面积,楼层多,购买不方便。他们推动“空手购物”新服务,顾客读取店内商品专用码,通过网购系统确认购买、配送协议。

宜得利自身掌控“最后一英里”宅配业务。到2019年,宜得利的家庭物流配送事业整合其它合作的网络资源,扩大公司以外宅配业务,本公司业务占95%,外部业务占5%。以图压缩综合物流成本。为巡回训练全国2000名投递员,持续改进宅配投递员训练设备,2019年6月,展示一款模拟家庭环境的训练车,也称作流动训练单元。

▲图片为训练车

车内使用普通房屋用的墙纸和地板。既可以训练不伤人和环境的搬运方法,也可以训练在楼梯上调运商品,再把商品从二楼吊起来搬入户内的作业。五十岚明生社长说,比起建设一个培训基地设施,更应该去全国各地拜访、训练。他希望通过这种先进的手段,留住优秀的投递员,持续做好制造、物流、零售一体化跨界企业。

2、OK超市:尝试会员互助宅配

日本的OK超市到2019年已经连续8年获得全日本超市顾客满意度第一。他们的重要诀窍在于和制造商谈判售价,不接受价格谈判的制造商基本不合作。业内专家今野保说,OK超市有一只精干、廉洁的业务队伍,他们的价格谈判能力非常强。饭田劝会长有一条经营原则,就是高品质+EDLP(Every  Day  Low  Price)是源自高品质+EDLC(Every  Day  Low  Cost)的。没有理性的成本控制保障,低价格带来的有限利润也会被高运营成本侵蚀掉。

对于宅配业务,2017年6月推行“朋友宅配”(友達宅配)服务项目,在9个店铺尝试。基本套路是:把想买商品的会员和想买东西顺便送货赚零钱的会员连接起来,在内部会员平台上互相匹配服务。操作程序是,会员消费者利用APP选择在OK销售的商品,发出申请,委托正在店购买的会员代买送货上门。

他的报酬收益是购物总额的5%。含税不满3000日元的,一律给300日元报酬。送货手续费的最低金额是一次500日元。2018年3月扩大到47个店。OK会员俱乐部只需登记邮政编码和200日元的手续费就可以入会,会员数超过400万人,以聚客为目的。

▲图片为手机入口端

2018年,公司在《有価証券報告書(第51期)》坦率承认设计不周全,要进一步完善。即便如此,OK超市还要继续投入推行这个项目。

有业内人士分析,超市的竞争对手已经不只是超市本身,还有便利店、药妆店、亚马逊网店等,OK超市的规模不足以开展网购,于是设计出朋友宅配,挑战探索,不然,只能被别人拿走市场份额,这种竞争精神,正是OK长期获得消费者支持的真正理由吧。

3、7-11便利店:尝试代行宅配

从2017年10月开始,在北海道的一部分店铺开始了被称为“网络便利店”的新的网络邮购(EC)服务。客户用手机从7-11店内常备的2800种商品(柜台的关东煮除外)中订购,如果有库存的话,最短可以在2小时内宅配到家。

客户的订单信息被送到加盟门店的专用平板电脑终端。听到平板电脑的订单铃声响起,员工在平板电脑上查询库存状态,再用短信反馈到客户手机。如果发现缺货,员工选择缺货以外商品确认、追加·变更商品、取消订单等操作。订单确定后,员工从卖场取得商品在后台保管,等待配送。

负责宅配的是西浓(Seino)运输下属企业GENie,该公司为7-11配备100名专属投递员,穿着7-11制服,用7-11的标志专用车配送,就像是7-11的员工把商品送到客户家。约5家加盟门店中配1人,在停车场等待,随时进店领取商品配送到位。

这两家的合作起于2000年开始的7-meal(セブンミール),当时,集团内部人事纠纷,加上员工配送忙不过来,到2014年8月交给西浓公司。从广岛部分店铺开始,2016年7月设立GENie作为7-11专属快递公司。到2019年8月,业务覆盖北海道约1000家,2019年9月以后,尝试向全国推广。

另一个大手便利店罗森专门成立“最后一英里事业部”,本部长兼数据商务商品部长中村雄一郎表示,罗森有难度,没设计好最后一公里怎么走,全家便利店也是依托实体店,没有推出新的宅配渠道。

4、无人店:细分、个性化,靠近客户

之一:自动售货机+无人便利店

进入2019年,面对国内对无人便利店出现嘲笑声音的时候,日本出现自动售货机+无人便利店组合模式,将服务触点送到客户面前,这是笔者一直关注的点,终于出现了。

2019年4月,经营自动售货机的饮料制造商戴多集团宣布与经营无人便利店的“600”合作,向“600”出资3亿日元(出资比例13%),面向商务白领,开设写字楼“无人便利店”。

“600”无人便利店项目是2017年创业的,按照中国的说法算是新零售探索项目,目前在中心城区写字楼75个网点设店,与自动售货机容纳几十个品种不同,它最多可容纳600种商品。戴多集团将自身的自动售货机业务延伸扩展,期待拉动自动售货机的市场业绩。

有日本商界人士说,中国搞的无人店,不就是日本人熟悉的自动售货机吗,其实不然,从形式到内容都有太多不同。自动售货机在中国没有大力怎么普及就面临自身淘汰局面。

在日本,传统的自动售货机市场已经过剩,据日本自动售货机工业协会报道,截至2018年底为212万台,近10年减少5%。

戴多集团2018年国内饮料销售1248亿日元,80%通过自动售货机获得。预计2019年度全部营业额为1700亿日元,比上年减少0.9%,营业利润为34亿日元,同比减少44%,下降幅度很大,这就是他们寻求新式无人便利店合作的动力。

瞄准商务写字楼市场,直接触达客户,整合“600”无人便利店,和自动售货机配套经营,自动售货机通过饮料销售额确保盈利,“600”无人便利店每月可以收取3万至5万日元管理费,由于“600”具备LINE的结算服务,是LINE Pay成员,可以用信用卡结算,借此收集购买数据信息,连带帮助自动售货机优化商品组合。

之二:亚马逊宅配细分、个性化

在美国,由于亚马逊交易量不断增加,UPS表示无法承受,于是亚马逊开始与联邦快递(FedEx)等其他服务商合作,将到达顾客手中最后1英里的配送网点细分、分散化。美国邮政(USPS)及另外一些区域型快递公司因此借力发展。

2012年亚马逊美国公司利用的快递伙伴业务比例,UPS减少为30%,FedEx为17%,USPS增长为35%,地域快递公司扩大为18%,顾客服务效率明显提高。

2012年以后,亚马逊强化细分客群策略,用户居住密度高的区域,设立独自配送中心。在高消费税率的区域,进一步缩短配送时间,让顾客对时间感受超过消费税。根据生鲜品类特点,构筑自主配送体制,建立即时配送服务“亚马逊鲜度”和最短1小时配送服务。

从2015年开始,导入了利用普通人空闲时间配送的机制。私家车主可以报名,成为便捷的副业。

▲亚马逊宅配细分

在日本,2016年9月,由于宅急便的快递司机用工成本上涨,亚马逊日本公司同样采取细分、分散策略。从2017年4月和2018年4月业务比例看,委托宅急便运输的比例由71%减少到49%,各个地区快递公司的业务利用率由5%增加到20%。

与此相关,日本的轻型汽车运输经营者快速增加,据日本国土交通省统计,

从2007年3月末到2016年3月末,轻型货物汽车运输经营者总共约15万~16万家,2017年3月底,猛增为26万2792家,尤其是地方快递业者暴增,与美国套路完全相同。

5、三点感想

第一、国外相对成熟的实体商业格局下,围绕最后一英里还在精打细算,出现多种模式。除了亚马逊以外,包括自动售货机和无人店组合,都呈现店仓一体化、围绕店铺做文章的探索特点,在做好店铺的基础上,发挥“仓”、“网”的辐射作用。

第二、2019年7月10日,“美团买菜”在武汉开出10个站点,采用到站自提、当日下单、次日取货服务模式,改变之前其他区域利用前置仓半小时宅配到家形式,笔者以为这是理智的。

虽然,看上去覆盖范围很大,但是从店铺的逻辑观察,还不够到位,假如店的逻辑不成立,那么单纯靠“仓”的形象,可能无法聚集现代消费者,需先夯实店铺、稳定渠道、控制成本。

第三、从历史的眼光看,新零售在应用层次的探索才刚刚显露曙光,很多外国同行都在关注中国新零售从理论到应用的走向。

下一步应从可以掌控的市场机制规则入手,建立相对敬业、廉洁、团结的店铺层级的运营团队,磨合跨越式的店、仓、网链接的商品配送系统,加大与顾客每日面接的店铺在决策程序中的权重,吸收整合传统店铺,夯实店仓一体化店铺,可望迎来新的跨越成长。

(本文系联商网特别策划“前置仓会是风口吗”系列报道,文/联商高级顾问团成员潘玉明,仅代表作者观点,不代表联商立场)

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