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让考核从模糊走向清晰

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者:张国祥

绩效考核难度大、失败率高,不说是世界性难题,至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》,到王石的《绩效主义是脓包》,无不在向人们传达这样的信息:绩效考核稍有不慎,就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知!然而,新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统,并且大获成功!这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功,反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助?

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短,大胆创新、博采众长、锐意改革,以部门对成员考核为突破口,把绩效考核工作具体化、标准化,系统化、工具化,用事实说话,极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性,让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示:立足本单位实际、广泛发动全员参与,形成上下认同的考核标准,让员工成为考核的主体,考核操作简单明了,任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表,笔者在祝贺之余,也希望分享给企业朋友,在征得商先生同意之后,笔者转发此文,以飨读者。

 

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

 

【内容摘要】为何政府口头上注重实效,却奖励了那些专会做表面文章之人?为何政府强调考核要以绩为主,却往往凭主观印象评价成员?为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后,一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然?答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核,特别是在以部门对成员的考核为突破口,将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核,那就是对被考核者来说的:看清真实面目,给出客观评价,实现多劳多得;成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报,但好报一定造就好人,建立绩效考核机制,就是创造产生好人的土壤,从这个意义上来说,创新来自于最具体验感的基层草根,而不是高高在上的管理者。

 

【关键词】绩效考核;问题;研发;收获;建议。

 

为何政府口头上注重实效,却奖励了那些专会做表面文章之人?为何政府强调考核要以绩为主,却往往凭主观印象评价成员?为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后,一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然?答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出:恰当的考核,小的变化都清晰可见。那么,对一个组织来说,什么才是恰当的考核?博乐市国税局以部门对成员考核为突破口,通过的实践与实战得出:看清真实面目,给出客观评价,实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年,无效考核、模糊考核,甚至负效应考核时有发生。比如:不干的分高,干的分低;多干多错,少干少错,不干不错。主要表现形式如下:

(一)考核扣分,方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分,如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分,不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核,直接导致三个结果:不干一定得分,干了可能扣分;干的越多扣的越多,干的越少扣的越少;把抓“坏蛋”当成考核目的,差错决定结果,差错决定成绩,差错决定排名。

(二)考核成员,成为盲点。考核分三级,即上级对本级考核,本级对部门考核,部门对成员考核。一般来说,针对不同对象,考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而,现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核,甚至不考。

(三)考核方向,本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”,重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因,“绩”是果;“德能勤廉”做的是与否,主要通过“绩”来检验;由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

(四)考核虽有,徒有其表。不考不行,考了无果,考核只是为了安抚上级,这样的结果,如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩,必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核,甚至放弃考核,最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述,当前绩效考核似乎的问题是扣分,是打钩打叉,是重点不在实绩,特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向,技术上拿错了工具,操作上拾错了“宝贝”。因此,对绩效认知上的错误,导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究,0910月对成员实行“加分为主,减分为辅”考核,对部门实行的KPI百分比考核,终在该局“七步”成诗!

第一步,解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么,对部门来说重视什么就考什么。09年1月份开始,将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理,共列出工作岗位42个,列明工作事项1163个,明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”,确定了对各部门考核的关键指标。

第二步,解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说:“流程到位,傻瓜都会,流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值,从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月,书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》

第三步,解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则,结合十个工作类型设定了分值区域,确定了考核指标分值,从而完成考核指标最关键的量化。

第四步,解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》,只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量,绩效也就自动生成完。由于操作方便简单,让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步,解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类,统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径,统一扣分标准。对过作为从轻;对慢作为略重;对不作为、伪作为和乱作为从重;划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步,解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报,结合实际,审核成员申报的真实性与准确性;部门内勤对成员汇总排队,分配人均300元绩效奖,人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑考核必然涉及成员利益,他们的各类问题,管理者定期回答,这是管理者的义务,也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期,解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控,结果可核查,绩效可考核”,规则面前人人平等,干多干少和干好干坏,在绩效考核透镜下一目了然、水落石出。

(一)自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报,自我收集资料,自我记录日志,自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开;主动反映工作实绩成了一种必须行为,我的业绩,我做主;要“挣分”,靠本领,有本领,靠学习。

(二)主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有,从有到优,干什么得什么,干的多可能扣得也多,但得的也多,不干则一分没有。只有多干、干好,才能多得分,才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户,主动向纳税人打招呼的人多了。

(三)管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像,过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”,甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾,于是心怀感激,油然而生;工作交办顺了,成员借口少了,科长有权威了。
  
(四)团队的面貌变了。考核由神秘变得透明,过去考核的主体是领导,现在考核的主体是自己,人人会算,个个都懂。大家误会少了,理解多了;懈怠少了,主动多了;冷漠少了,微笑多了;整体的精神面貌变了

(五)积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台,成员之间既是合作的同事关系,也是正常的竞争对手,一时的干好不算什么,只有持久的干好才会凸显出来,能干能挣不是出风头,能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

(六)评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样,领导说了算”;现在“表现怎么样,自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优,绩效排名要在本成员中上,方能进入候选人资格。

(七)廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习,基本掌握了易出执法风险点的流程和操作,如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点,从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

(八)政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位,恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事,但一定会做你检查和考核的事。”

()人员配备更合理了。哪个科室忙?哪个科室闲?过去如同雾里看花,没人说的清楚。有了自行申报,就有了量化的比较,根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核,以考管人、以人干事,以事看德、以德论人。因此,考核是关键,但要想成功,必须在“三关”上有所突破:理念上理清思路、找对方向;技术上方法得当、看清真相;操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说:绩效考核素有“世界级的管理难题”之称,调查表明,外资企业90%有绩效考核,其中70%感觉有效;而被调查的内资企业只有70%有绩效考核,但其中却90%都感觉基本无效。

(一)推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计,能量化的必须量化,不能量化的也要精细化。它是一门科学,需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习,向已经成功的企业学习,在实战中学习,理论联系实际。没有理论,就上升不到高度;没有实战,就挖掘不出成果。

(二)成员考核要强化。无论组织战略多么宏大,部门指标多么完备,成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核,即使考核设制再完美、再精致,这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

(三)部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝,“排队”就是绩效管理,“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出:“只讲文化,不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合,对工作推动就越有力。奖励指向哪,行为重点就在哪。

(四)试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代,传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件,能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制,形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法,还有加减乘除;不仅是避短,还要扬长;不仅是扣钱,更是发钱;不仅针对团队,更要针对成员;不仅要有压力,更要有动力;不仅是抓“坏蛋”,更要树榜样!不仅是单赢,更要是共赢;不是少数得利,多数人吃亏,反而是多数人得利,少数人吃亏!

德鲁克说:“一切管理都是绩效管理,管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报,但好报一定造就好人,建立绩效考核机制,就是创造产生好人的土壤。再好的想法,如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试,将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核,并将考核清晰起来,实现了从理论到实践,从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根,而不是高高在上的管理者。”

 

参考文献:美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》;张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》;姚绍龙的《绩效解码》;德鲁克《卓有成效管理者》。

新疆博乐市国税局  商振保

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