在消费者愈加趋向理智买单的当下，“折扣”是这两年消费行业少有并且持续发酵的热门领域。

其实这种趋势早有迹象，从早期销售过季大牌尾货的奥特莱斯爆火，此后仓储会员店Costco和山姆出圈，以及疫情期间好特卖、嗨特购等尾货折扣快速扩张，再到过去一年零食硬折扣异军突起，盒马等大型零售商超也向硬折扣化转型，这股风越吹越大。

那么，这股折扣大潮背后到底代表着什么样的商业趋势？它的本质是什么，竞争壁垒在哪里？如何看待一些热点企业和现象？

为此，浪潮新消费与宽窄创投创始合伙人潘金菊深度聊了聊，作为从事消费行业投资十几年的老兵，她很早就狩猎线下各种零售业态，投资过多家头部便利店企业，早在2019年时就展开折扣业态深度研究，并在2020年初投资行业黑马京小盒，三年内增长超过十倍。

宽窄创投创始合伙人潘金菊

在潘金菊看来，折扣不是一种模式，而是一种效率的结果。不管是当下消费行为的越来越理性，还是存量时代，供给过剩导致的极致竞争，“同质价廉、质优价廉”成为了零售企业构建未来竞争力的必然选择。

但在折扣业态四面开花的当下，行业的野蛮无序生长其实带来了诸多隐忧：有些企业为了低价引入大量白牌，让消费者失去了基本的使用体验；有些企业单纯追求扩张速度，烧钱到处跑马圈地，却忽视了门店管理和成本控制，陷入速生速死的循环。

诚然，零售商基于新的经济形势必须拥抱折扣，但价格最低和网点遍布并非这场零售变革的制胜关键。

“白牌只是一种手段，但不是壁垒。核心还是在把商品从上游推到下游的过程中，极致低的履约成本、极致强的费率控制、极致高的货品匹配效率和流量转化率”。潘金菊告诉浪潮新消费。

除了“白牌”诱惑之外，她也强调要警惕规模陷阱。“所有线下零售商都要通过场来构建流量池，而当它这盘货的品类、成本结构和定价确定之后，消费者行为又是稳定的情况下，要开在一个怎样的场域、又能开多少家店就都有定论了”。

潘金菊之所以有能如此坚定的判断，其实也来自于宽窄创投作为一家中早期消费基金的战略选择。

在2个多小时的深度沟通中，我们理解了这家机构的基本定位，譬如在从大变量到小变量、多变量到少变量的时代，想要更精准地找到变量，就得保持高度专注聚焦，选择一条能够穿越长周期的赛道”，这是所谓的“窄”。

在此基础上，做“宽”也是必然选择——供应链、品牌和渠道之间存在竞合关系，在不同的产业生命周期里，供给侧各方所提供的价值不尽相同，所以尤其需要融入产业视角，预判演变规律，发掘投资消费供给侧中最具变量的角色。这是所谓的“宽”。

“正因为这五年来我们只做这一件事，并在对应的消费领域，都去跟它的供应链、品牌、经销商和渠道深度沟通、认真研究，所以脑海里有产业的发展演进图谱，一切都非常清晰”。

当今天大家纷纷觉得消费投资无望和行业徘徊不前的时候，其实宽窄创投的投资实践和行业思考，可以给到诸多价值指引和启发。

作为果子熟了、永璞咖啡、京小盒、赋比兴和乐饮创新等消费企业的早期投资方，宽窄这几年的成绩不俗，值得深思。

当大红利时代一去不复返，选择进入少有人走的路，从战略到战术做到极致聚焦和平衡，不论对于创业者和投资人，都会生长出不少新的希望。

对话 | 潘金菊

编辑 | 谢林祁

1、为何做“窄”：未来GP模式和存量时代决定，寻找产业变量的精准解

中国的一级市场已经发展了20多年，要说成熟也还可以，但如果跟美国相比，就会发现我们的GP模式存在一些天然缺陷。

因为私募股权投资机构主要赚的是两部分钱，一是来自于管理规模的管理费；二是基于投资收益的Carry。

这其中最大的BUG在于，一家新跑进来、规模小的机构，管理费是很难支撑整体运营的。而且，由于幸存者偏差和社会规训，大家普遍认为一直在出手、规模很大的一定是好机构。

所以过去很多GP采用的生存方式是不断扩大规模，朝着综合型、平台化方向去做：今年消费火了我就投消费，募资故事也讲消费，再过两三年硬科技火了，我又开始看硬科技。

过去二十年，中国市场环境确实非常好，各个产业都有巨大变量。对于一级市场投资机构而言，这是一个“桶里射鱼”的时代——靠着增量的红利，对一条赛道上的所有鱼都开一枪，就能射中不错的。

但从更长的周期来看，哪怕是2019年我们跑进来时，也会认为跟五年、十年前相比，各行各业变量都在减少，之前那种广撒网的方式已经不适用了。

所以作为一家创业的GP机构，我们又新又小，加上股权投资也是一个红海市场，就一定要想明白自己赚的是什么钱——我认为在从大变量到小变量、多变量到少变量的时代里，投资收益的核心来自于变量带来的股权价差。

在这种认知下，策略就很清楚了：要想更精准地找到变量，就得保持专注，选择一条能够穿越长周期的赛道。

这也是为什么我们叫“宽窄”，因为采用的第一大基础策略就是“窄”，只专注于消费。

就股权投资机构的商业模式而言，我们肯定没有吃到时代特别大的红利，但每天、每年坚持做一件事，就能感受到复利带来的成长。

2、为何做“宽”：遵循产业演进规律，发掘当下周期的更大价值

如果说“窄”是最基本的战略，那么“宽又代表着什么呢？

我们投了永璞咖啡、果子熟了、京小盒、赋比兴和乐饮创新等公司，对消费供给侧的参与者——供应链、品牌、渠道都有涉猎。

因为供应链、品牌和渠道是竞合关系，在不同品类的不同产业生命周期里，它们在供给侧中所提供的价值深度也是不一样的。当它在博弈过程中吃到了产业里最大的利润，就成了所谓的“链主”。

有时供应链是链主，有时品牌、渠道是链主，比如今天山姆就是链主，培养出了大量供应链企业，但在之前的发展阶段里，它也需要供应链和品牌帮助共建。

而可口可乐是品牌链主的典型代表，今天便利店里可以没有它吗？可口可乐给你分多少利润，你就只能拿多少。

所以我们所谓的“宽”，是以产业的视角，预判产业的发展演进规律，并思考不同的阶段应该投什么。

以咖啡市场为例，我们需要了解人群渗透到了什么阶段，消费者到底是功能性的口粮咖啡需求还是饮品化的需求，在这样的需求下什么样的供给侧能提供更大的价值度。

当然，我们也必须“宽”，毕竟基金只有3-4年的投资窗口，而每个产业当下的发展阶段是没法改变的，我们得符合产业的规律。

3、以咖啡、酒饮为例，如何在“宽”和“窄”中识别投资标的？

以具体行业为例，在咖啡领域，门店现制连锁品牌一定是市场上最火热、融资最多的供给侧参与方，但宽窄并没有投，换句话说，我们是如何以产业的视角思考周期与标的的？

中国消费市场的核心是消费者，所以我们要从消费者端倒推：美国市场人年均消费咖啡300-400杯，试想当中国咖啡市场来到人年均100杯这样的成熟阶段时，大家需求会是什么？

以终为始去推演，中国咖啡市场里谁能提供更好喝、更便宜、更易得的解决方案呢？门店现制肯定可以。我们就会围绕这三大去思考和判断，供给侧哪方如果能解决这些需求点，那其价值深度必然有投资价值。

在食品饮料领域，真正能做出差异化的品牌屈指可数，瑞幸和库迪的产品间有巨大差异？也不是。

所以这个品类最终成熟产业PK大概率会落在质价比上，而质价比背后必然是规模以及支撑规模优势下的资金和效率，而效率来自于组织和管理。

回到现制连锁门店，比如瑞幸通过现制解决了口感问题，通过大规模连锁及外卖解决了便利性，通过极致运营能力大幅降低了价格，这些价值度使得瑞幸这几年发展非常好。

而从资金板块来说，比如Manner的融资体量都是几亿美金起，我们这种小盘子基金其实不适合参与——对它的助力有限，也不知道最后的金主爸爸会选择谁。

所以我们会在明确地知道自己是谁的基础上，重新思考品类的规律和其中蕴含的机会，这也是宽窄没有投现制连锁门店的核心原因。

除了以终为始看问题，回到消费品创新本身，市场争夺要么从价格段切入，提供更高性价比的产品，使得消费交易所需付出的成本更低。

要么从满足新场景角度，比如我们永璞咖啡，除了产品力之外，它还解决居家、办公室和旅途中的便利性需求。要么从功能性差异切入，这块核心还是要依赖技术的迭代和升级。

乐饮创新就是因为其萃取技术的突破，解决了咖啡工业萃取口感逐渐接近于门店现制，我们认为作为制造供应链企业，技术突破下的更好喝的咖啡产品，应用场景的突破一定会发生。

而事实是，目前市场上一些连锁奶茶、网吧、西式餐饮等门店的咖啡产品是乐饮在做支持。

同时，因为口感的优势，瑞幸部分的冻干粉、咖啡液等零售化产品是乐饮创新生产的，今年它的销售额同比增长了至少400%。

举另外一个品类的例子。2021年，低度酒特别火，很多人都去投品牌，但宽窄投了供应链企业赋比兴。虽然今年低度酒没有特别火，但作为一家生产制造型企业，它现在依然有非常不错的净利润。

首先，过去赋比兴的核心客户是那些受资本青睐的新品牌，但经过这两三年的沉淀，反而是盒马、叮咚、便利店这类渠道成为了它长期稳定的客户。

其次，我们认为年轻人酒水消费的低度化趋势还是非常确定的。赋比兴正在延展相关的供应链体系，比如精酿啤酒工厂2023年已经投产。

1、宽窄消费投资的三个信条：低买高卖、投少投重、产业化

刚刚我们阐述了宽窄在战略上的选择，接下来进入战术层面。如果要说这个部分我们到底有什么特色和坚持，可以总结为三个词：

第一，坚持低买高卖。

投资最终赚的钱来自于股权溢价，要么赚一级市场的价差，要么赚一二级市场的价差。

不过总体上，“退”这件事是不太可控的，有一点玄学和运气的成分——拿一年前的半导体、新能源和今天的相比，就能发现市场变化得太快了。

不过，投的时候，是可以自己控制的。我所说的低买，指的不是完全低于标的本身的价值，而是内在价值和价格之间要存在合理性。

前段时间，我让同事把最近20年整个A股市场给予食品饮料和一般零售的PE值拉出来，发现一件非常有意思的事：虽然年度间会有波动，但如果以5年为一个小周期，这两个行业的PE就是在20-40之间，不会特别离谱。

在认识到这一点的基础上，回溯过去，2021年一家门店1000万美金的估值，有些项目PS到了十几倍，PE到了四五十倍，那能赚什么钱？在这场疯狂的泡沫中，那些高位接盘的项目现在就比较难受。

一方面，这其实是被GP的模式裹挟了，比如一家规模二三十亿的机构，需要3-4年内投完，这时咖啡赛道非常火，大家都在抢那一两个头部标的，它怎么可能不出手？

另一方面，这也是符合人性的。投资是跟不确定性打交道的职业，正因如此，当下的确定性对很多投资人来说非常重要。

风口和热度代表了共识，而共识会让人感觉到安全感，能够消解焦虑，但这时候共识投资最大的问题是，资产价格过高。

所以宽窄挣的钱是非共识的。

还有一点，当经济下行或产业阶段性遇冷时，低买也能够帮你增加安全边界、提升容错概率。所以，真正能在投资市场上赚到钱的人，包括芒格和巴菲特，具备的共性就是低买。

第二，投少投重。

广撒网的时代已经过去了，一旦你在产业上发现一个非共识、一个长期可持续的变量、一个大赛道里的优秀创始团队，必然要去重仓。

我们一期基金总共投了13个case，其中3个的投资额就占到了基金规模50%，直到今天它们依然是宽窄最好的案子。从账面回报来看，现在是我们正式基金的第四年，但DPI已经将近50%了。

第三，产业化。

这点其实就是脱胎于“宽”“窄”并行的策略：先寻找产业的变量，然后研究产业的规律，认清这两项后就能知道应该投品牌、供应链还是渠道。

正因为这五年来我们只做这一件事，无论什么产业，都去跟它的供应链、品牌、经销商和渠道聊，所以脑海里有产业的发展演进图谱，一切就非常清晰。

2、足够专注聚焦，持续感知产业温度，是一切消费投资能力的起点

大家也会好奇，为什么我们能够做到低买？这项能力主要来自于两点。

第一，因为我们聚焦，对于产业规律的认知足够深刻，所以能给创业者非常多扎实的建议。

第二，宽窄投了非常多便利店，很多区域龙头便利店也是我们基金的LP，所以渠道资源是宽窄作为一家消费产业机构的重要生态标签。

比如果子熟了，2020年在七八个TS（投资意向书）里，宽窄依然拿到了它的份额。

这是因为我们在和创始人交流深度分销网络的构建时，对渠道和产品的理解存在非常多的心流和共鸣感。同时，我们也确实给她介绍了很多很多便利店渠道。

所以我们作为一家新机构，哪怕在消费市场产生巨大泡沫的时代里，还是因为渠道优势吃到了红利。包括永璞、京小盒，我们也都是第一轮的机构股东。

2019年，市场上没有机构投折扣赛道，大家关注的核心还是产品品牌。但宽窄在那年5月出了一份内部报告《线下综合型零售下一个大的交易机会是什么》，里面就强调了“discount（折扣）”这个概念。

2019年底，我接触到了京小盒创始人，聊2个小时后我就把飞机取消了，最终我们聊了6个小时。2020年初，宽窄就投了它，见证它一路从当年1个多亿销售额，成长到今年10多亿左右。今天，我们对它依然抱有非常高的期许。

所以为什么宽窄能提前预判市场，大家的基本能力差别巨大吗？我觉得不是的，一定是因为保持专注，只干一件事。即便今天线下零售不火了，不好意思，你还是要把脚扎进去，不断地感知它的温度。

1、同质价廉or质优价廉，为何折扣零售大势所趋？

既然上面提到了折扣零售，也是这两年大家非常关心的一个方向，那我们来具体聊聊它。想要把握它的过去、现在和未来，尤其需要理解两个逻辑。

首先，是线上和线下零售商的逻辑。

在中国探讨线下连锁零售这件事，其实绕不开线上。当下众多头部品牌的成长，其实来自于线下，它们更多是从电视媒体时代穿越而来。

反观那些依托于中国电商零售成长起来的新品牌，真正能够跨越周期且形成巨大规模的，大家印象中有吗，没有的原因又是什么？

我是这样分解的：很多创新品牌是靠线上起家的，但线上零售是一个绝对开放、充分竞争的无限式货架。

也就是说，一个新品牌找到了市场需求的新变量，然后冲到这个无限式货架里，一开始可能表现还不错，但如果产品没有本质上的差异化能力，中国这个“世界工厂”的强大供应链能力就会支撑大量新品牌跟进。

这直接导致了获客成本和流量成本随着时间的推移，将发生指数级的巨变，UE模型和盈利模式可能现在成立，三个月后就不成立了。

而且线上零售商赚的是佣金和广告，它们希望这个市场永远火热下去。基于这样的流量逻辑，留给新品牌沉淀的窗口期太短了。所以我认为，电商平台很难扶持起一个巨大、有生命力的品牌。

但线下的零售体系局限在特定的物理空间里，门店面积定了，能放多少货也就定了，所以这是一个半封闭的有限式货架。

比如山姆饮料区有36个SKU，上架一个就必然要下架一个。

一旦你站稳了线下渠道某个SKU的位置，其实就已经把一些竞争对手排除在外，所以UE模型不太会变化，可以让一个品牌慢慢沉淀下来——这也是线下为什么能扶持起品牌的原因。

很多近几年出来做新品牌的创始人来自于TMT，他们可能对消费者需求变化的感知非常灵敏，但对于渠道建设，还有大量认知需要慢慢补足。比如，经销商提供什么价值、赚的又是什么钱等等。

比如同样是推饮料，一边是红牛，一边是新品牌——红牛给他的毛利空间很小，但因为动销足够高，赚钱就很省事；新品牌动销肯定比红牛低很多，如果给一样的毛利，经销商必然不可能接受。

但很多新品牌的成本结构和定价直接导致了，它们没有足够的毛利空间可以分润给线下的渠道和经销商，这就是“先天不足”。

其次，是零售商模式的逻辑。

零售商的核心在于满足消费者对“多快好省”的需求，所有想在市场里分一杯羹的玩家都需要在这部分做出平衡。

比如叮咚买菜“29分钟到家”，便利、快捷、服务优质，但它的东西没法便宜，因为当服务层级提高，履约成本也会提高，只有足够大的毛利空间才能cover。

又比如山姆，以城市中场为流量池，提供了“快、好、省”，但为了达成更低的价格，它让服务变得更加简单——虽然商品覆盖了全品类，但产品内容层面有所降低，饮料只有36款，而之前的大型商超可能单是水就有36款。

所以零售业态的演进，一定是不断在服务内容和价格形成的跷跷板上做平衡的过程。

而由于口袋里没那么多钱了，或者可预见的收入增长并不乐观，大家的消费越来越理性。

另一方面，中国过去作为世界工厂，外贸经济非常发达，如今这个板块受到挫折之后，市场供给过剩，由大增量进入大存量时代。尤其是食品饮料领域，虽然有一部分技术变革的影响，但大概率最终竞争还是体现在效率上。

所以，可以将未来的竞争力总结为8个字：同质价廉、质优价廉。

“同质价廉”指的是，同样质量的东西，谁能把价格做到最低还能赚到钱，谁就能在市场上划出一份不错的蛋糕。

当然也可以采用“质优价廉”的模式，比如之前大家可能喝的是加了各种添加剂、生牛乳比例也没那么高的酸奶，现在有了原材料更好、更健康的发酵老酸奶，价格整体也比原来更高。

但同样是每百毫升含4.0克蛋白质的高品质产品，只要能做到价廉，也是可行的。

山姆其实就是这样，虽然大家普遍觉得它的东西有点贵，但如果看质价比，市场上几乎没有人能够PK过它。

所以从这个角度来看，折扣时代的来临必然发生，这件事我们2019年就预见到了，只是没有想到会这么快。当时有两个特别重要的标志，Costco和ALDI进入中国市场，它们先后在上海开设线下门店。

2、折扣的本质：不是一种模式，而是极致效率的结果

刚刚解释了为什么折扣是一个大趋势，接下来我们来探讨折扣的本质是什么。

大家传统印象中，500ml的农夫山泉差不多2元钱，但当它进入零食折扣店后，却只卖1.2或1.5元。那么，当普世的观点变为它只值1元出头时，农夫山泉的毛利空间会下降吗？不会，因为降价的核心是中间链路缩短和效率提升。

过去农夫山泉需要通过一二级经销商再到渠道，但今天渠道说”我们来直签，越过这些中间经销商，你原来50%毛利照旧”。这样一来，门店采购价就从之前的1.2元一瓶变为现在的8毛一瓶。

所以对品牌方来说，品牌依然是有价值的。

再举个例子，ALDI是以白牌为核心的，专注于为消费者提供低价产品。同样在德国，还有一家叫LIDL，在ALDI发展这么迅速的情况下依然实现了破局，凭的就是冲突效应——在我店里，一线品牌卖得和你白牌的价格差不多。

很多零食折扣店都在做白牌，但白牌只是一种手段，它的护城河没有那么高，大家都能干。核心还是在把商品从上游推到下游的过程中，极致低的履约成本和极致强的费率控制。

当然，所有的零售都抛不开规模效应，山姆能到今天的地步也不是一蹴而就的。它在中国做了27年，2015年以前也活得非常痛苦，就是因为规模没有起来。

当单一SKU的动销到达一定阈值，这条渠道对于品牌来说就非常有诱惑力。

过去他们的增长来源是从超一线到一线、二线以及低线的毛细血管，从中国到海外市场的市场增量，但存量时代比拼的就是市场份额的争夺，品牌不可能放过任何一个动销足够好的位置，即便毛利空间没那么大。

再往后发展，所谓白牌的价值点还是来自于单一SKU效率的突破：一年卖100万和卖1亿，成本结构以及对上游供应商的影响能力都差距巨大。

当单一SKU的动销高到可以完全绕开中间的产品体系和品牌方，直接向上游定制，质量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去触达消费者，而折扣零售天生就是渠道，这时“白牌”的价值就超越品牌了。

山姆就会要求供应商把成本结构拆得非常细，不用担心单一销售毛利特别低，它知道你大概要赚多少钱——它就是用这种方式让大家一起把这件事做得更有效率。

所以，折扣不是一种模式，而是一个效率的结果。

1、人的消费行为是稳定的，极速扩张有悖行业规律

在这两年折扣业态发展的过程中，大家很容易被当下的一些火热现状迷惑双眼，核心还是对线下这门生意的理解不够透彻。

所有线下的零售商都要通过场来构建流量池，而当它这盘货的品类、成本结构和定价确定之后，要开在一个怎样的场域、又能开多少家店就都有定论了。

有些项目刚开十几家门店，就已经十几二十亿的估值，请问它的成长规律是什么？

消费最终都是由人买单的，而人的消费行为是稳定的，不可能一天喝20杯奶茶吧？那竞争的无非就是你家里的冰箱和你的胃，比如一天得花费100元钱用于满足温饱，是花在线上还是线下，是花在奶茶还是便利店饮料上。

所以为什么我始终不太看好尾货折扣？因为预包装商品始终还是个可选的东西。

之前就有些尾货折扣店拿了大量融资，准备快速扩张，结果发现门店在增多，单店平均销售额却在下降。相比而言，便利店在温区层面做深做穿，提供的是满足温饱的必选品。

京小盒又不一样，它开在社区，必然包含生鲜部分，品类基本接近于大超市，能满足家庭70%的刚需消费场景。它的逻辑和山姆一样，精简SKU。

你想在这买到仙居的杨梅、几个J的车厘子，对不起，这是没有的——其实我认为那些高货值的商品更适合线上。

也正因如此，京小盒的渗透率非常高，虽然辐射的范围只有800-1000米，但日客流在1500-2000人。

2、构建折扣零售竞争壁垒，尤其需要注意什么？

综上，我看好的折扣零售模式需要具备几个核心要素。

首先，这件事需要从长期来看，理想的折扣店型还是需要有足够强的广谱性。比如在中国，覆盖周边2000-3000户的社区典型就具备所谓万店模型的基础。

其次，万店店型大家都能开，但零售是一个竞争极其激烈的生意，还是需要能够构建长期的竞争壁垒。

那什么才是长期的竞争壁垒?我有几个基本判断：

第一，我不认为白牌是壁垒。

第二，你周边还有很多其他门店，大家都是围绕着周边那3000个居民，谁能把货品的匹配效率和流量转化率做到最高，谁就能保持稳定的盈利能力。

比如你卖不卖酱油，卖几款酱油，卖哪家的酱油，又怎样定价，核心在于达成组货逻辑和消费者需求的高度匹配。京小盒就提到，要确保每一个进它门店的人，都必然带走一件商品。

同时，也不能什么规格都卖。单就可乐这个小品类而言，是卖塑料瓶装还是罐装的，卖330ml还是200ml的，这些都决定了流量的转化率。因为只有3000个流量，关注转化率的提升才能保证销售额从3万变到4、5万。

第三，折扣是一个灭绝人性的商业模式。明明它能赚20%的毛利，却要克制着只赚15%。举个例子，京小盒有款气泡水，今年1月份我去的时候销售价格是2.99元，已经是当时的市场最低价了，但5月份我再去的时候，它只卖2.58元。

孔总（京小盒创始人）说，规模效应上来后，在保持之前毛利空间的情况下，可以实现前端的降价，这就是他的护城河——你想要来竞争，那先跟我价格一样，如果这样你还能赚到钱，那算你厉害。

在这种抹灭人性的模式中保持克制，也能塑造长期的竞争壁垒。

而对于市场上其他的参与者来说，极致效率也是它们需要拥抱的未来。

传统零售企业的自我变革其实挺痛苦的，因为他们的流通体系和组织架构都是按照过去的盈利模式搭建的，这些历史包袱太重了。如果不做真正的断臂求生，想成为未来市场上主流折扣型选手的难度非常大。

但会员店将会是非常有竞争力的选手，山姆和Costco的未来还是蛮明确的，盒马也在朝这个方向努力。

盒马作为一个新物种，过去在零售这条道路上进行了非常多的探索，比如精品超市、前置仓、社区团购和奥莱——口袋深的人总是比较愿意去做更多尝试，这可能是优势，但也可能是坑。

3、零食硬折扣的危机与终局，将对快消行业带来至深影响

最后，再聊聊最近大家认为很火的零食折扣。

它一定有存在的价值，但零食始终是可选的，消费者每天吃多少零食上整体是恒定的。如果门店销售60-70%的品类都是零食，那么一个城市里是不是需要有这么多、这么高密度的零食量贩，我是打问号的。

在一些中部区域的城市，零食量贩非常卷，本来就是折扣店，还一直在做活动，从9折变为7.7折、6.6折。所以部分地区的供需肯定是超配的，必然面临优胜劣汰的局面。

但总体上看，门店数量仍在快速增多，因为门店足够标准、门槛非常低、可以采用加盟。某个品牌每个月都要新增400家门店，这还只是一家的增长。

接下来，市场必然面临红海竞争，真正能够盈利的门店会减少，产业链和店型都会寻求新的转型和变化，比如调整货盘。

而这种速度的扩张也带了至深的影响，很多快消标品的流通体系会发生巨变。

因为零食量贩店都是向品牌现金直采，才能保证前端足够低的定价。但这盘货一旦进入地域的毛细血管，品牌的价盘还能回得去吗？

我认为，所有品牌标品的价盘未来2年内必然都会经历这波洗礼，这对整个上游经销体系、经销商的生存都会产生新的深远影响，中国快消市场流通经销体系的变革刚刚开始。