企业不做预算的损失有多大？1)人力超标，浪费人效；2)费用超支，浪费资源；3)目标不清，浪费机会；4)分配不公，浪费人才；5)数据不清，浪费利润。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。所以，我们对预算管理必须有较高的认识，自觉的参与到具体的编制、执行、管理工作中去。

1、什么是预算管理？

所谓预算是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。是一种重要的管理工具，是企业经营的导航，是企业经营的指导方针。

常言道,凡事预则立,不预则废。一个国家要有预算，国务院要向全国人大常委会报告，每个省、市、县都有预算，也要向同级人大常委会报告，通过后才能实施。半年度及年度执行过程中有变化，还需要作详细说明，接受人大代表质询。因此，预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

2、预算管理的作用

1、制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 

2、促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 

3、有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式； 

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。

3、怎样编制预算

（一）预算编制程序

我国企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 

（二）预算管理的组织机构

预算决策机构、预算管理机构、预算常设机构、预算业务部门、预算执行机构组成。

（三）预算编制的方法

1.变动预算

是根据基期预算基础上增加或减少一定百分比。

2.零基预算

是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

3.滚动预算

4.作业基础预算

（四）预算管理的组织实施

A构建预算管理体系的实施准备

高层领导的支持和推动、构建企业文化、确定公司发展规划、组织结构设计和部门职责设计、举行预算编制培训；

①为了加强各门店及总部相关部门对年预算的全面理解，确保公司预算编制能够达到统一化、流程化、规范化的目的，最终按进度顺利、高效地共同完成预算编制工作；

②衡量目标的达成程度；

③解读报表数据、发现问题、肯定成绩、改进决策、用于评价。

B适用范围：

公司下属各门店、总部营运、财务、人事、招商、工程、营销等相关部门。

(五)预算管理原则

预算编制基本原则：体现发展战略及年度经营总体目标，总体目标倒推全面预算指标 ；坚持“两个一切”原则，在收益率不变的前提下调整以前不合理的指标，通过指标指导经营方向，让编制预算的过程成为分析解决问题与清理经营思路的过程；

要突出主营业务，主营收入要实现总规模增长及适度可比增长，毛利增长应高于销售收入的增长，盈利增长应高于毛利的增长；

保持成本领先，支出增长低于销售收入和税前净收益的增长水平；

人力满足经营发展需要，在精减整编的同时保持员工收入适度增长，但人事费用的增长幅度不得高于销售及税前净收益的增长；

现金流及投资做好均衡规划并实现使用效益提升。

预算指标遵循标杆原则及跳高原则，向先进性指标看齐，勇于迎接挑战；

预算指标编制以自上而下为主，自下而上为辅的方式进行。

(六)经营水平、经营质量指标

销售预算达成 ：销售收入/销售收入预算*100%

综合毛利达成 ：综合毛利/综合毛利预算*100%

税前净收益达成 ：税前净收益/税前净收益预算*100%

销售可比增长 ：本期销售额/去年可比同期销售额*100%

综合毛利可比增长 ：本期综合毛利/去年可比同期综合毛利*100%

税前净收益可比增长 ：本期税前净收益/去年同期可比税前净收益*100%

库存周转 ：本期实际库存周转/预算库存周转*100% 

(七)预算编制各单位职责    

①总部财务部

负责预算培训；

预算基础数据准备和预算模板确定；

负责下发预算总体数据；

负责对各门店预算数据进行分析和审核；

负责组织预算答辩会；

负责汇总和审核各类预算、配套经营措施和考核办法经总经理确认上报董事会。

②总部营运部

负责指导、审核门店编制的预算内容，包括：销售、可控成本、其他收入、损耗、库存天数、资产新增及经营措施；

负责与营销部、人事部、招商部协调、确认门店预算内容，包括：毛利、赞返、行销费用、人事费用、租赁收入。

③总部人事部

负责审核门店编制的人事成本预算，包括人事费用预算及人力编制预算；

负责编制总部人事成本预算及人力编制预算、人员招聘预算、重点干部培训计划；负责编制培训计划；负责编制新开门店人力预算。       

④总部其他部门

营销部---负责编制门店营销费用预算及营销活动档期计划；

工程部---负责审核及确定投资预算；

发展部---负责编制年度发展预算；

招商部---负责编制门店租赁收入预算。

⑤各门店

负责分解、编制各项经营预算，包括：销售、其他收入、可控成本、不可控成本、损耗、库存天数；

负责编制门店具体经营措施；

负责对经营预算进行答辩。

(八)预算编制体系及流程

经营预算：

包括销售、毛利、赞返、租赁、其他收入、可控成本、不可控成本、库存天数、损耗、经营措施。

发展预算：

包括签约门店、新增门店预算及新增门店销售规模预算。

投资预算：

包括新开门店投资、现有门店、总部各部门新增资产预算。

人力预算：

包括新开门店人力编制、现有门店、总部各部门人力预算以及绩效考核办法。

其他预算：包括帐期预算、总部管理费用预算、现金流预算 

(九)预算审批及答辩程序

1、预算审批程序

总部相关部门初审—答辩会—总经理—董事会

2、预算答辩程序

各门店、部门第一负责人报告下年度全面预算；

相关部门对全面预算提出质询；

各门店、部门对质询进行答辩；

审批各单位下年度全面预算是否通过；

各门店、部门根据答辩会意见进行修改。

(十)编制预算，进行绩效考核的几点启示:

1、预算、会计核算和业绩考核三位一体是预算管理发挥作用的有力保障。

2、预算不是绝对的标竿，不可逾越。不能片面的追求预算编制的精确性。最优的预算管理是控制钱是否该花、事是否该做，如果不该花、不该做的事情即使最后不超预算，那么也是与预算管理的宗旨相背离的。

3、预算管理实际上就是一个资源优化配置及控制的过程，谁花钱、谁做事、谁编预算。所有部门变利益共同体，同担责，共受益。

4、预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标竿。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

3、成功案例

浙江供销超市有限公司从2008年起引进上市公司全面预算管理，对新一年各项销售收入、赞返收入、营销收入、租赁收入、政府补助、其他收入和新店开设各项工程设备投入、各项经营、管理、财务费用，计划年度利润进行计划编制，该公司具体做法是：

一是每年10月起就启动新一年预算，总部建立以总经理为主任、分管副总经理、财务总监为副主任的预算编制委员会，以示重视；

二是预算编制从上到下、自下而上充分酝酿，反复测算，不拍脑袋；

三是各部门都要编制达成新一年预算的答辩报告，并通过总部答辩；

四是在综合各部门达成预算目标措施的基础上形成公司答辩报告，并在上一级集团公司或董事会答辩会上进行答辩。

五是每天对比预算目标和上年同比进行分析跟踪，并做到每个月召开总部预算分析会，各部门要报告预算达成情况，重点分析不足和下月行动方案，各部门对其他部门要提出建议，总部再提出要求。

总结：预算管理让该公司从原来绩效总经理一人抗到众人抗，不但彻底释放了总经理的经营压力，同时让总监、部门经理快速成长，而且经营业绩迅速得到增长，预算管理八年，利润增长330%；还培养了八个总经理。预算管理使该公司经营管理步入了健康发展的轨道，取得了业绩快速增长、干部快速成长的效果！