张一夫

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张一夫:资深零售业与房地产专家。知名财经专栏作家。

国家注册高级策划师,美国注册国际高级策划师。

江苏东方地产研究院研究员

荣获全国创意策划奖、房地产策划优秀人物奖、中国创意策划产业杰出人物奖、年度中国最佳品牌创意策划人物奖等。


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中国鞋服渠道的三个选择

中国鞋服渠道的三个选择

 

      利润下滑、关店潮、代理商回款减慢却不停地要优惠条件,供货商不停地催要货款……鞋服品牌商在2013年过得很“苦逼”。

       实际上,所有的鞋服品牌商心知肚明,渠道是利润的最后一道风景线,在渠道上下功夫,或许还能扭转被动的局面。然而,渠道面对的是市场,2013年的鞋服市场到了“冰的临界点”,有谁能在这样的临界点上蒸蒸日上呢?

       2014年注定是鞋服品牌变革的一年,渠道变革尤为明显,并有三个方向供我们选择。


淡化代理制


       曾几何时,中国鞋服品牌代理大行其道,品牌商依靠当地土豪代理省级区域,然后一级一级地招商,大批发大流通。有人称这个模式为“给品牌养儿子”。

       笔者近期经常参加一些鞋服品牌的订货会,觉得这些订货会似乎变了味道。品牌商在会上要求代理商加快回款速度,要给员工发工资。代理商私下却找品牌商要政策,补偿因成本上涨削薄的利润,承担一部分损失。

       表面上看,品牌商借助代理商的渠道进入区域市场,既省时省力,又能迅速打开销售局面。但是时过境迁,一些地区总代理富起来之后,为了维护既得利益逐渐保守起来,严控自己的地盘, 怕品牌商和终端亲密接触会将自己架空,因此处处设防,对品牌商的细节销售推进人为地设置障碍;有的代理见异思迁,吃着碗里的看着锅里的,因此成了烫手的山芋,欲存不能,欲弃不行。

       有的代理商甚至为了自己的利益,掐住品牌商的脖子,他们以较低的价格套进产品,然后以更低的价格甩货,整个交易过程,代理商似乎不是在挣钱,而是在套一个巨大的现金流。代理商千方百计拖欠品牌商的货款,通过赢得的现金流,投资一些与品牌商毫无关联的事务。

       在这种情况下,代理制名存实亡,代理合同对于代理商没有任何实质性的约束作用,代理制的大流通、大批发的粗放运作,导致品牌商对于市场的掌控力不从心。代理商反而成了品牌商拓展市场的“肠梗阻”。

       同时,代理商无法保证市场和资金的安全,而成为品牌商库存的中转站,代理商的实质就是终端的配货中心,从品牌商到代理商,再到终端,则是以逐层压货、转移库存为运营手段。

       尽管也有一些品牌商想突破渠道瓶颈,但真的要消灭代理制也只是叶公好龙,因为受制约的因素太多,强龙压不过地头蛇,代理商拖欠的大量资金还没有回笼,所以,品牌商只有慢慢地淡化代理制。


共赢化直营


       这两年,中国鞋服业“去加盟化”一词甚嚣尘上,百丽就通过股权收购的方式,解决了去加盟化的问题,达芙妮明目张胆地将直营店增加了30%以上。仿佛直营化管理是品牌经营的更高层次,已经成为中国鞋服业一股不可逆转的潮流。

       不可否认,去加盟化是品牌商排除肠梗阻、增强市场竞争力的好方法,但是这种好方法要基于共赢的条件下才能成立。笔者在成都采访时就遇到这样一个故事。

       Q鞋公司早几年就试图摆脱代理商掌控终端的阴影,开始了去加盟化。大西南是西部最大的区域,人口众多,购买力超强,但是在代理制模式下,Q鞋公司在大西南每年的销售收入只有1000多万元,而同城品牌红蜻蜓的销售额可以达到每年3亿元,这让Q鞋公司倍感惭愧,痛定思痛,决定直营,营销中心点兵点将,招兵买马,通过培养,组建了一支具有Q鞋公司特色的直营队伍。其中优秀者张君被派驻大西南,开始直营。

       从头开始,又要跨越代理商在大西南地区的影响,张君一点都不敢怠慢,一心一意地直营。张君在公司的大力支持下,首先挖鞋业销售人才,依靠人才的引领对大西南市场进行了全面扫描,制定了“切割营销”战略,然后全方位搜索店铺,在大西南进行了网型布局,然后一个店一个店地促销,把握细节,没日没夜全身心地投在了直营店上。一年下来,张君瘦了一圈,但销售业绩达到了2000万元,年终拿到8万元年薪和6万元奖金,Q鞋公司和张君都兴高采烈。

       第二年,精彩依然继续。张君在大西南也渐渐有了名气,很多品牌来挖他,称张君的价值至少是30万元年薪,Q鞋公司太抠门,只把张君当挣钱的工具。开始张君对这些闲言一笑了之,认为是竞争品牌的招数。但是说得多了,心灵不断地被撩拨,张君渐渐也感到了委屈。

       Q鞋公司当然知道张君的价值,每年都给张君加年薪,并视完成任务的多少给一定比例的提成。但是基于自身利润和其他城市直营的考虑,张君得到的只是“毛毛雨”。5年之后,Q鞋公司在大西南地区年销售额突破亿元,张君被提为销售总经理,回总部工作。又过一年后,爆出张君在大西南与多家店铺签订阴阳合同事件,一份是交给Q鞋公司的租金高的合同,一份是实际付给铺主租金的合同。这意味着这几年 Q鞋公司为直营租店多交的不菲租金,被张君“黑了”。张君无颜而走。Q鞋公司在大西南的销售渐渐崩溃,2013年又回到了代理制时代。

       为什么要做阴阳合同?直营到底能不能搞?以下是故事主角张君的无奈吐槽:直营模式是趋势,必须从制度上保证,单方面的利益都不会太久。因为直营运营者都是公司员工,干得再好也只能拿点死工资和奖金,不会激发员工太多的积极性,也留不住人。所以要想激发直营店员工的工作热情,除了精神鼓励外,还要物质鼓励。Q鞋公司对成本控制很严,员工得到的工资少,加上竞争对手的高薪诱惑,队伍不稳定。我要留住人,只有自己想办法。所以我签订的都是5年合同,报给公司的租金也不过比实际租金稍高一点,但比现在签订的短期合同租金还要低,公司并不吃亏。我用租金差价发奖金,搞关系,搞促销,结果很理想,销售额翻了多少倍?公司得到了多少利润?事实摆在那里。遗憾的是,Q鞋公司只看见直营经营的瑕疵,小题大做,结果怎样?最后还不是守住了“正义”丢掉了市场。所以,鞋服品牌直营能否成功,最核心的问题是能不能科学地制定分配机制,实现共赢,而不是单方面暴利。在直营模式上,没有永远的员工,只有永恒的利益。

       据张君预测,厂商之间的博弈、分手会在2014年集中爆发,大面积关店将继续。

       既然代理商不愿意给品牌商养儿子了,品牌商就必须摆脱“市场全职保姆”的困境,加速品牌直营,在一、二线市场实行“共赢直营”模式,在大众化市场攻城略地;在三、四线市场依靠代理制和直营制并举渠道战略,做透做细小众化市场。


线上线下深度延伸


       2013年“双11”大战,品牌商们触摸到日销逾350亿元炽热温度的同时,也发现了一个真理:在实体渠道萎缩的情况下,电商是鞋服品牌最重要的一个下水道。许多品牌商甚至开始迷恋上线上销售,却遭到了线下代理商的集体反对。理由很简单,如果按照“双11”销售的价格,势必搅乱整个品牌的价值体系,不仅是亏本赚吆喝,而且会透支品牌的市场。

       面对代理商的抵制,品牌商不敢轻举妄动,但是对电商“贼心不死”。经过深入研究,品牌商发现电商并不像想象中的那么美:如果选择让位线上的价格取向,线上比线下价格低,线上销售量增加,可能致使线下量的减少,也就是分流了线下利益,品牌商无法从增量中取得应得的利润;如果电商只是清理库存的下水道,却有损于品牌形象,所以也不能完全倚重于电商。

       据悉,为了避免线上线下同品牌同型号不同价的尴尬,某著名品牌为备战“双11”准备了100万双“线上鞋”,结果只销了一半出去,余下的货不知何年何月才能卖完。

       事实上,店铺租金上涨,店员工资上涨,线下运作成本加大,库存还在增大,那么,在这样的情况下,鞋服品牌怎么办?

       温州鞋服业知名人士、宝格利服饰有限公司副总经理何炎灿断言,2014年,线上线下深度延伸是中国鞋服渠道变革的突破口,O2O模式必将大行其道。传统的鞋服品牌,具有一定的品牌认知度,这种优势电商新兴品牌无法比拟。品牌认知度是消费者信任的基础,这一点可以从2013年“双11”的天猫销量得到证明,骆驼、奥康、意尔康名列男鞋排行榜前三位;骆驼、达芙妮和百丽名列女鞋排行榜前三位;杰克琼斯、七匹狼、GXG、罗蒙、马克华菲名列男装排行榜前五位……同时,电商已经今非昔比,不仅仅只有去库存下水道的功能,已成为鞋服品牌运营的全新渠道,所以,实现线上线下深度延伸,恐怕是中国鞋服品牌迫切要做的。

       在新形势下,割韭菜似的找客户,开“两会”(招商会、培训会),找各种各样的大师对客户进行洗脑,搞“三拼主义”(拼政策、拼配送、拼人情),借助微信、微博营销都难以挥去中国鞋服品牌虚幻繁荣后的阴霾。与时俱进,顺势而为,淡化代理制,直营共赢化,抓质量、重认知;积极拥抱互联网,快消化布局移动终端,实现跨界营销;突破电商下水道功能,实现O2O融合转型,这才是2014年中国鞋服品牌渠道变革的选择。(谭 儒)

 

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